華為智慧公路軍團難進城，車路協同業務恐被邊緣化互聯網+
導讀
重高速輕城市，華為車路協同業務瘸腿走路。
重高速輕城市，華為車路協同業務瘸腿走路。
作者：高藤
原創：深眸財經（chutou0325）
“要把打勝仗作為一種信仰”。
這是任正非在華為第三批“軍團”成立時的“出征”發言。
為了應對新的競爭形勢與市場變化，華為2021年10月份成立了包括煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團、數據中心能源軍團在內的第一批軍團。
后續的一年時間內，華為又對軍團進行了兩輪擴充，最多時共有18個軍團，兩個系統部在一線“作戰”。
可是，華為旗下的眾多軍團，只有智慧公路軍團進行了調整，去年10月份時，與原海關和港口軍團合并，組成了新的“公路水運口岸智慧化軍團”。
按照華為官方的說法，合并“是為了能夠更好地形成合力”，可結合華為過去一段時間的經營狀況，智慧公路軍團的整合或許另有隱情。
華為第三批軍團/系統部成立大會上，任正非發言時指出，“軍團要以銷售收入為中心，一切為了多打糧食”，要承擔起“增加土地肥力”的重任。
華為公司副總裁、機場與軌道軍團CEO李俊風在接受媒體采訪時也曾透露過，公司內部對軍團的成長性要求較高，“軍團的增長率要超過企業BG的平均增長率。”
可是受外部環境因素影響，華為無論是營收還是利潤都遭受牽連。
華為2022年財報數據顯示，全年營收6423億元人民幣，同比僅增長0.9%，凈利潤356億元人民幣，同比下滑68.7%，5.5%的凈利潤率則創下了華為的歷史低點。
去年8月，任正非在華為內網的發文《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》流傳出來，任在文章中表示，在以活下來，有質量地活下來為主要綱領的前提下，華為要在市場結構上進行調整。
“未來幾年內，要面對現實。不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力、物力集中到主航道來?！?/span>
不難看出，智慧公路軍團多多少少有些問題。
將智慧公路軍團與同一批成立的煤礦軍團進行對比，可以發現兩者間的明顯差距。
華為早期在拓展煤礦行業時，經常會發現，客戶需求很多，華為技術也很多，但就像“壇子里和面——搭不上手”，華為的技術與客戶需求的匹配度很低，不能真正給客戶帶來價值。
因而煤礦軍團成立的第一件事就是拉著客戶一起把需求梳理清楚，然后基于鴻蒙開發煤礦操作系統——礦鴻，相當于構建了一個煤礦行業數字化轉型的的基礎底座，解決了煤礦作業環境下的設備通聯問題。
用行業客戶的話來說，“設備之間互相認識了，機器人跑一趟就把數據采集了，距離礦工穿西裝打領帶采煤的夢想就更近一步了”。
值得一提的是，煤礦軍團開發“礦鴻”，從需求調研到商用發布只用了3個月時間，。
去年的全聯接大會上，華為輪值董事長胡厚崑在分享華為最新落地成績時透露，礦鴻已在神東13個煤礦和1個洗煤廠3300多套設備完成部署，將裝備智能控制、固定場所無人巡檢以及設備在線升級的時間，從1天縮短到4分鐘。
此外，煤礦軍團還把5G、F5G全光聯接及IPv6+技術，從地面帶到井下，實現了遠程采煤、人工智能算法識別運輸皮帶上的大塊煤、錨桿等異常，減少井下巡檢人員等功能。
從這幾年的發展來看，煤礦軍團真如行軍打戰一般，正面硬鋼行業剛需，一點一點撬動著煤礦行業的數字化轉型。
智慧公路軍團成立時，根據場景的不同，業務主要分為兩大塊，一個是智慧高速的新建與改擴建，致力于解決高速場景下的效率與安全問題，一個是以車路協同技術為牽引的城市交通綜合治理。
兩個業務相比較，華為在高速場景上的積累更深，在智慧公路軍團成立之前，華為就已經進入高速公路市場20多年了。
其中，華為光傳送網、數據通信落地的高速公路總里程超過15萬公里；為國家交通部委、廣東等十多個省的高速公路提供云服務；能源解決方案保障了全國20多個省交通運輸廳局數據中心信息化的發展。
正是由于這些業務積累，智慧公里軍團成立后拿下的第一單就是與江西交通投資集團合作，協議的主要內容是共同打造江西智慧高速樣板，推動江西的智慧公路建設與交通行業數字化轉型升級。
然而，面向城市交通的車路協同業務，智慧公路軍團的表現就沒那么亮眼了。
首先，在車路協同發展的早期，以北京、上海、廣州、重慶等為代表的一二線城市曾掀起過一次以車路協同應用為主要內容的智能網聯測試示范區建設風口，華為當時還沒真正入局，錯失了這波紅利。
然后，從2020年開始，在“交通強國”和“新基建”兩項政策的推動下，越來越多的城市加入到車路協同項目的建設。
百度2022年半年報曾披露，百度ACE智能交通解決方案已經被51個城市采用；蘑菇車聯去年斬獲的訂單總額更是超過百億。
通過對2021至2022年的主要車路協同項目進行統計，我們可以發現，項目金額有大有小，參與的玩家也很多，可名單中唯獨缺少華為。
華為一向以“打硬戰”兇悍而出名，從最開始的電信業務到智能手機終端，從云計算到新能源汽車……一旦決定進入某個賽道，必會攪動行業風雨，直到遇到城市車路協同，華為的“傳統”成了例外。
上述兩項統計在一個側面證明了，華為智慧公路軍團城市車路協同業務似乎迷失在城市叢林中，斬獲甚少，在標桿項目的示范上，更是與友商有不小的差距。
華為當初組建軍團，主要目的是：拉通各個組織的戰略作戰部隊，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，創造新的增長引擎，為公司多產糧食。
所以，軍團的兩個顯著特點：
因而，我們可以看到，在高速公路領域，智慧公路軍團主攻收費稽核和隧道安全等行業中的硬性剛需。
比如，應用人工智能、云邊協同等技術打造的高速公路收費稽核方案，給每輛車增加一個“數字畫像”，將車輛特征和流水數據進行融合分析，提高收費稽核的效率；
比如，應用光學+AI雙技術的超微光卡口解決方案，實現智能補光，用算力換視力，替換爆閃燈，有效降低光污染90%，提升了行車安全；
注意到沒，高速公路中每個場景的需求都非常明確，對于建設方來說，只需解決具體問題就可以了，主打一個短平快，這與華為軍團制的定位非常契合。
然而，在城市車路協同領域，華為軍團制的適應性就沒那么強了，在國家級車聯網先導區建設、智能網聯測試區建設中，鮮少見到華為的影子。
其中最大的問題在于，相比智慧高速場景化的解決方案，城市車路協同項目要更復雜一些，大部分項目不但要修路，還要兼顧到車，不斷打磨應用場景，甚至還要體現出交通治理的效果，進行后續的運營支持，項目周期往往被拉得很長，在聯調聯試的過程中需要大量的技術支撐，并且這個過程中會消耗很多資源，這與華為軍團制成立的初衷是相悖的。
上海去年9月出臺的《上海市加快智能網聯汽車創新發展實施方案》，其實已經對城市車路協同項目的方向進行了比較詳細的指引，”到2025年，上海要實現大規模、多場景、高等級、多車型應用初具規模，智慧交通生態加速融合?！?/span>
就連嘉興這樣三線小城的車路協同項目，也是路端和車端同步進行，構建了一個基于5G技術的“公交專線+景區游覽+景區安全巡邏”的無人駕駛區域性應用。
這樣一來，華為智慧公路軍團難以“進城”就很容易理解了。
一方面是基于華為對項目短平快并且保證利潤額的需求，在城市車路協同項目中，華為只希望以設備供應商的角色出現，成批量供應設備保證利潤，拉短項目周期。而我國的城市車路協同項目還遠沒有達到隨路建設，標配的成熟度，尚需要有大量聯調聯試、應用場景搭建、車路通信，互相賦能等工作，華為內部對于這種高要求的項目做出了選擇性戰略放棄。
另一方面，受軍團制效率導向的制約，華為在一些參與的項目中，即使前方人員拿下了項目，但項目實施過程中能以公司級別投入的資源有限，導致項目最終呈現的效果不達預期，繼而影響到后續項目的競標，長期一來形成了惡性循環。
站在甲方的角度，當前相當一部分車路協同項目帶有一定的試驗任務，其中會產生大量的車端和路端的協同需求，而華為在軍團體系下，往往是將路段設備往桿件上一掛，就完成了服務閉環，很難提供長期試驗的技術支撐，為了避免爛尾的風險，甲方自然不敢貿然將項目交給華為，特別是在沒有多少成功的案例前提下。
此外，很多城市建設車路協同項目，希望通過項目解決一些實際的交通問題之外，還希望通過項目聚集起智能網聯、智能汽車、數字交通等產業生態，對相關產業的發展有所推動。
可在生態聚集方面，雖然華為一直強調不單獨造車，而是要和車企一起造最好的車，但大多數頭部車企都還是選擇自己開發智能網聯系統，這也造成了，這些車企不會輕易將自己的底層邏輯開放，將車端數據接入華為的設備。同時華為的一家獨大也造成了地方政府想要形成熱帶雨林式的產業培育政策無法實施下去。這也給一些想要以智能網聯項目作業產業引導的政府造成了一些困擾。
回顧車路協同的發展，我們可以發現，車路協同在政策層面已經經歷從“示范區”到“先導區”，再到“雙智城市”的三次迭代。
2016年~2018年是封閉試驗階段。上海、重慶、長春、北京等多地被批準為國家級智能網聯汽車示范區，在封閉試驗場開展C-V2X（蜂窩車聯網）的系統驗證工作，用當前的眼光來看，此時的車路協同項目規模有限，在體量上只能用“盆景”來形容。
2019年~2020年，車路協同試驗場從封閉走向開放。無錫、天津、長沙、重慶率先成為四個國家級車聯網先導區。從2021年年底開始，無錫錫山先導區車路協同項目推進了新一期建設。
除了無錫，在柳州、合肥等地，多個先導區項目也開展了新一期建設，普遍遵循“小規模安裝路側設備—進一步擴大試點范圍—推廣車端設備—建設數據運營平臺”的路徑逐步推進。
當時，工信部科技司技術創新處處長趙策（現任工業和信息化部信息通信發展司副司長）在”5G+車聯網生態發展高峰論壇”上演講時，曾對“示范區”到“先導區”的跨越進行了點評：
“雖然只是名字上的一小步，卻是產業發展的一大步，表明車路協同經過充分的測試和驗證，正在經歷從‘可看’到‘可用’，由‘盆景’到‘花園’的變化。”
2020年底提出的“雙智城市”進入了車路協同的第三次迭代，從“智慧的車”、“智慧的路”進一步延伸到“智慧城市”，把車路協同提升到了“城市管理”的能級，牽頭單位也由工信部升級為“住房和城鄉建設部城市和工信部聯合主導”。
后續不到半年時間里，雙智試點范圍被擴大到北上廣深、成都、廈門等16座城市，項目規模上升至以億元級起步。
去年8月，北京市高級別自動駕駛示范區工作辦公室官宣，2023年，北京自動駕駛示范區進入到3.0階段建設，屆時，將開展車路云一體化技術方面的前沿探索，加快示范區建設管理模式在全市復制推廣。
進入到3.0階段，北京自動駕駛示范區建設區域將由此前的經開區核心區60平方公里擴展至全市500平方公里。
很顯然，每次迭代，行業對車路協同的理解都有了新的變化。
回到當前的“雙智”協同階段，車路協同被提升到城市管理的高度，這也意味著，在此之上以云計算為基礎的城市大腦成為項目的核心主導，此時，車路協同在“雙智城市”技術架構中的層級降低，以具體應用的形式存在。
云計算與車路協同本不矛盾，可當車路協同與應用劃上等號時，在華為這里就難辦了。
華為的各條業務線中，云計算業務的地位排序一直很高。2017年，華為云剛成立時，時任輪值CEO徐直軍公開表示，華為對待云的策略從“兩不”升級到“三不”。
所謂的三不就是“不碰數據、不碰應用，不做股權投資”。
之所以要將業務邊界劃分的如此清晰，很大一個原因，2011年華為企業業務提出“被集成”時，行業一片懷疑，華為之前單打獨斗太過強悍，給外界留下的印象過于深刻，直至經過5年的市場檢驗，華為用時間證明了自己，打消了合作伙伴的疑慮，企業業務實現了快速增長。
進入云計算之后，華為要打造云計算的生態產業鏈，同樣要打消合作伙伴的疑慮，劃清邊界。
事實上，就像堅定“不造車”一樣，在華為的企業文化中，一直遵循著有所為，有所不為的原則，與車路協同相比，云計算的業務優先級明顯要高出不少，可以預見，車路協同業務在華為內部將不可避免的走向邊緣化。
參考資料
1、簡世咨詢，《解析華為軍團戰略的組織、運作及目標》
2、甲子光年，《車路協同的造富之路》
原創：深眸財經（chutou0325）
“要把打勝仗作為一種信仰”。
這是任正非在華為第三批“軍團”成立時的“出征”發言。
為了應對新的競爭形勢與市場變化，華為2021年10月份成立了包括煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團、數據中心能源軍團在內的第一批軍團。
后續的一年時間內，華為又對軍團進行了兩輪擴充，最多時共有18個軍團，兩個系統部在一線“作戰”。
可是，華為旗下的眾多軍團，只有智慧公路軍團進行了調整，去年10月份時，與原海關和港口軍團合并，組成了新的“公路水運口岸智慧化軍團”。
按照華為官方的說法，合并“是為了能夠更好地形成合力”，可結合華為過去一段時間的經營狀況，智慧公路軍團的整合或許另有隱情。
華為第三批軍團/系統部成立大會上，任正非發言時指出，“軍團要以銷售收入為中心，一切為了多打糧食”，要承擔起“增加土地肥力”的重任。
華為公司副總裁、機場與軌道軍團CEO李俊風在接受媒體采訪時也曾透露過，公司內部對軍團的成長性要求較高，“軍團的增長率要超過企業BG的平均增長率。”
可是受外部環境因素影響，華為無論是營收還是利潤都遭受牽連。
華為2022年財報數據顯示，全年營收6423億元人民幣，同比僅增長0.9%，凈利潤356億元人民幣，同比下滑68.7%，5.5%的凈利潤率則創下了華為的歷史低點。
去年8月，任正非在華為內網的發文《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》流傳出來，任在文章中表示，在以活下來，有質量地活下來為主要綱領的前提下，華為要在市場結構上進行調整。
“未來幾年內，要面對現實。不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力、物力集中到主航道來?！?/span>
不難看出，智慧公路軍團多多少少有些問題。
將智慧公路軍團與同一批成立的煤礦軍團進行對比，可以發現兩者間的明顯差距。
華為早期在拓展煤礦行業時，經常會發現，客戶需求很多，華為技術也很多，但就像“壇子里和面——搭不上手”，華為的技術與客戶需求的匹配度很低，不能真正給客戶帶來價值。
因而煤礦軍團成立的第一件事就是拉著客戶一起把需求梳理清楚，然后基于鴻蒙開發煤礦操作系統——礦鴻，相當于構建了一個煤礦行業數字化轉型的的基礎底座，解決了煤礦作業環境下的設備通聯問題。
用行業客戶的話來說，“設備之間互相認識了，機器人跑一趟就把數據采集了，距離礦工穿西裝打領帶采煤的夢想就更近一步了”。
值得一提的是，煤礦軍團開發“礦鴻”，從需求調研到商用發布只用了3個月時間，。
去年的全聯接大會上，華為輪值董事長胡厚崑在分享華為最新落地成績時透露，礦鴻已在神東13個煤礦和1個洗煤廠3300多套設備完成部署，將裝備智能控制、固定場所無人巡檢以及設備在線升級的時間，從1天縮短到4分鐘。
此外，煤礦軍團還把5G、F5G全光聯接及IPv6+技術，從地面帶到井下，實現了遠程采煤、人工智能算法識別運輸皮帶上的大塊煤、錨桿等異常，減少井下巡檢人員等功能。
從這幾年的發展來看，煤礦軍團真如行軍打戰一般，正面硬鋼行業剛需，一點一點撬動著煤礦行業的數字化轉型。
智慧公路軍團成立時，根據場景的不同，業務主要分為兩大塊，一個是智慧高速的新建與改擴建，致力于解決高速場景下的效率與安全問題，一個是以車路協同技術為牽引的城市交通綜合治理。
兩個業務相比較，華為在高速場景上的積累更深，在智慧公路軍團成立之前，華為就已經進入高速公路市場20多年了。
其中，華為光傳送網、數據通信落地的高速公路總里程超過15萬公里；為國家交通部委、廣東等十多個省的高速公路提供云服務；能源解決方案保障了全國20多個省交通運輸廳局數據中心信息化的發展。
正是由于這些業務積累，智慧公里軍團成立后拿下的第一單就是與江西交通投資集團合作，協議的主要內容是共同打造江西智慧高速樣板，推動江西的智慧公路建設與交通行業數字化轉型升級。
然而，面向城市交通的車路協同業務，智慧公路軍團的表現就沒那么亮眼了。
首先，在車路協同發展的早期，以北京、上海、廣州、重慶等為代表的一二線城市曾掀起過一次以車路協同應用為主要內容的智能網聯測試示范區建設風口，華為當時還沒真正入局，錯失了這波紅利。
然后，從2020年開始，在“交通強國”和“新基建”兩項政策的推動下，越來越多的城市加入到車路協同項目的建設。
百度2022年半年報曾披露，百度ACE智能交通解決方案已經被51個城市采用；蘑菇車聯去年斬獲的訂單總額更是超過百億。
通過對2021至2022年的主要車路協同項目進行統計，我們可以發現，項目金額有大有小，參與的玩家也很多，可名單中唯獨缺少華為。
華為一向以“打硬戰”兇悍而出名，從最開始的電信業務到智能手機終端，從云計算到新能源汽車……一旦決定進入某個賽道，必會攪動行業風雨，直到遇到城市車路協同，華為的“傳統”成了例外。
上述兩項統計在一個側面證明了，華為智慧公路軍團城市車路協同業務似乎迷失在城市叢林中，斬獲甚少，在標桿項目的示范上，更是與友商有不小的差距。
華為當初組建軍團，主要目的是：拉通各個組織的戰略作戰部隊，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，創造新的增長引擎，為公司多產糧食。
所以，軍團的兩個顯著特點：
因而，我們可以看到，在高速公路領域，智慧公路軍團主攻收費稽核和隧道安全等行業中的硬性剛需。
比如，應用人工智能、云邊協同等技術打造的高速公路收費稽核方案，給每輛車增加一個“數字畫像”，將車輛特征和流水數據進行融合分析，提高收費稽核的效率；
比如，應用光學+AI雙技術的超微光卡口解決方案，實現智能補光，用算力換視力，替換爆閃燈，有效降低光污染90%，提升了行車安全；
注意到沒，高速公路中每個場景的需求都非常明確，對于建設方來說，只需解決具體問題就可以了，主打一個短平快，這與華為軍團制的定位非常契合。
然而，在城市車路協同領域，華為軍團制的適應性就沒那么強了，在國家級車聯網先導區建設、智能網聯測試區建設中，鮮少見到華為的影子。
其中最大的問題在于，相比智慧高速場景化的解決方案，城市車路協同項目要更復雜一些，大部分項目不但要修路，還要兼顧到車，不斷打磨應用場景，甚至還要體現出交通治理的效果，進行后續的運營支持，項目周期往往被拉得很長，在聯調聯試的過程中需要大量的技術支撐，并且這個過程中會消耗很多資源，這與華為軍團制成立的初衷是相悖的。
上海去年9月出臺的《上海市加快智能網聯汽車創新發展實施方案》，其實已經對城市車路協同項目的方向進行了比較詳細的指引，”到2025年，上海要實現大規模、多場景、高等級、多車型應用初具規模，智慧交通生態加速融合?！?/span>
就連嘉興這樣三線小城的車路協同項目，也是路端和車端同步進行，構建了一個基于5G技術的“公交專線+景區游覽+景區安全巡邏”的無人駕駛區域性應用。
這樣一來，華為智慧公路軍團難以“進城”就很容易理解了。
一方面是基于華為對項目短平快并且保證利潤額的需求，在城市車路協同項目中，華為只希望以設備供應商的角色出現，成批量供應設備保證利潤，拉短項目周期。而我國的城市車路協同項目還遠沒有達到隨路建設，標配的成熟度，尚需要有大量聯調聯試、應用場景搭建、車路通信，互相賦能等工作，華為內部對于這種高要求的項目做出了選擇性戰略放棄。
另一方面，受軍團制效率導向的制約，華為在一些參與的項目中，即使前方人員拿下了項目，但項目實施過程中能以公司級別投入的資源有限，導致項目最終呈現的效果不達預期，繼而影響到后續項目的競標，長期一來形成了惡性循環。
站在甲方的角度，當前相當一部分車路協同項目帶有一定的試驗任務，其中會產生大量的車端和路端的協同需求，而華為在軍團體系下，往往是將路段設備往桿件上一掛，就完成了服務閉環，很難提供長期試驗的技術支撐，為了避免爛尾的風險，甲方自然不敢貿然將項目交給華為，特別是在沒有多少成功的案例前提下。
此外，很多城市建設車路協同項目，希望通過項目解決一些實際的交通問題之外，還希望通過項目聚集起智能網聯、智能汽車、數字交通等產業生態，對相關產業的發展有所推動。
可在生態聚集方面，雖然華為一直強調不單獨造車，而是要和車企一起造最好的車，但大多數頭部車企都還是選擇自己開發智能網聯系統，這也造成了，這些車企不會輕易將自己的底層邏輯開放，將車端數據接入華為的設備。同時華為的一家獨大也造成了地方政府想要形成熱帶雨林式的產業培育政策無法實施下去。這也給一些想要以智能網聯項目作業產業引導的政府造成了一些困擾。
回顧車路協同的發展，我們可以發現，車路協同在政策層面已經經歷從“示范區”到“先導區”，再到“雙智城市”的三次迭代。
2016年~2018年是封閉試驗階段。上海、重慶、長春、北京等多地被批準為國家級智能網聯汽車示范區，在封閉試驗場開展C-V2X（蜂窩車聯網）的系統驗證工作，用當前的眼光來看，此時的車路協同項目規模有限，在體量上只能用“盆景”來形容。
2019年~2020年，車路協同試驗場從封閉走向開放。無錫、天津、長沙、重慶率先成為四個國家級車聯網先導區。從2021年年底開始，無錫錫山先導區車路協同項目推進了新一期建設。
除了無錫，在柳州、合肥等地，多個先導區項目也開展了新一期建設，普遍遵循“小規模安裝路側設備—進一步擴大試點范圍—推廣車端設備—建設數據運營平臺”的路徑逐步推進。
當時，工信部科技司技術創新處處長趙策（現任工業和信息化部信息通信發展司副司長）在”5G+車聯網生態發展高峰論壇”上演講時，曾對“示范區”到“先導區”的跨越進行了點評：
“雖然只是名字上的一小步，卻是產業發展的一大步，表明車路協同經過充分的測試和驗證，正在經歷從‘可看’到‘可用’，由‘盆景’到‘花園’的變化。”
2020年底提出的“雙智城市”進入了車路協同的第三次迭代，從“智慧的車”、“智慧的路”進一步延伸到“智慧城市”，把車路協同提升到了“城市管理”的能級，牽頭單位也由工信部升級為“住房和城鄉建設部城市和工信部聯合主導”。
后續不到半年時間里，雙智試點范圍被擴大到北上廣深、成都、廈門等16座城市，項目規模上升至以億元級起步。
去年8月，北京市高級別自動駕駛示范區工作辦公室官宣，2023年，北京自動駕駛示范區進入到3.0階段建設，屆時，將開展車路云一體化技術方面的前沿探索，加快示范區建設管理模式在全市復制推廣。
進入到3.0階段，北京自動駕駛示范區建設區域將由此前的經開區核心區60平方公里擴展至全市500平方公里。
很顯然，每次迭代，行業對車路協同的理解都有了新的變化。
回到當前的“雙智”協同階段，車路協同被提升到城市管理的高度，這也意味著，在此之上以云計算為基礎的城市大腦成為項目的核心主導，此時，車路協同在“雙智城市”技術架構中的層級降低，以具體應用的形式存在。
云計算與車路協同本不矛盾，可當車路協同與應用劃上等號時，在華為這里就難辦了。
華為的各條業務線中，云計算業務的地位排序一直很高。2017年，華為云剛成立時，時任輪值CEO徐直軍公開表示，華為對待云的策略從“兩不”升級到“三不”。
所謂的三不就是“不碰數據、不碰應用，不做股權投資”。
之所以要將業務邊界劃分的如此清晰，很大一個原因，2011年華為企業業務提出“被集成”時，行業一片懷疑，華為之前單打獨斗太過強悍，給外界留下的印象過于深刻，直至經過5年的市場檢驗，華為用時間證明了自己，打消了合作伙伴的疑慮，企業業務實現了快速增長。
進入云計算之后，華為要打造云計算的生態產業鏈，同樣要打消合作伙伴的疑慮，劃清邊界。
事實上，就像堅定“不造車”一樣，在華為的企業文化中，一直遵循著有所為，有所不為的原則，與車路協同相比，云計算的業務優先級明顯要高出不少，可以預見，車路協同業務在華為內部將不可避免的走向邊緣化。
參考資料
1、簡世咨詢，《解析華為軍團戰略的組織、運作及目標》
2、甲子光年，《車路協同的造富之路》
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