小紅書的深度觀察：兩年工齡就是“活化石”戰略極度搖擺快訊
電商部門在小紅書公司的組織地位也幾經調整，一位被裁員的小紅書員工透露，加入了小紅書商業化團隊。
出品｜網易科技《銳度》欄目組
作者｜閆妍
編輯｜丁廣勝
“在小紅書，員工是實驗品，不好用就扔掉。”
一位小紅書前員工向網易科技《銳度》欄目透露，“我周圍的人平均司齡大概只有半年，工作兩年以上的人能被稱為‘活化石’，不少人進來3、4個月就會離職。”
作為一家正值上升期的互聯網公司，小紅書的日活用戶已經突破一億，年收入也超過兩百億，且還保持著鮮活的增長，是互聯網江湖中為數不多的仍處于戰略擴張階段的企業。
在薪酬競爭力上，小紅書在招聘行業中被稱作“小字節”。一般R7級別就能獲得公司期權，按小紅書在2021年的融資中拿到200億美元的估值進行計算，綜合到手現金和“紙上財富”，年薪能夠輕松過百萬，是市場平均薪資的1～2倍。
總部同樣位于上海，對比拼多多冷酷森嚴的管理風格，小紅書堪稱溫暖又自由：開放式工區，隨處可見的花花草草；公司包三餐，零食飲料暢吃暢飲；每周五是pet day，允許員工帶寵物上班；設有足球、籃球、露營、飛盤等眾多社團；年會上創始人會和員工一起跳舞......
但小紅書的離職率仍然居高不下。
主業乏力，增長失速，從未真正走出種草及其衍生的流量售賣生意，又面臨著其他大廠鮮明的敵意和覬覦，雄心勃勃的小紅書開啟“戰斗模式”，對內招兵買馬、建設高人效團隊，對外做高流量、推廣買手電商，試圖打破向上躍升的天花板。
但和所有面臨變革轉型的企業一樣，在緊張的擴張節奏和頻繁的架構調整下，小紅書員工們對愿景有共識、有期待，但也有彷徨、有無奈，這份價值觀正面臨著撕扯。
一、兩年工齡即是“活化石”
一位小紅書離職員工透露，小紅書的工作時間非常長，早上10點上班，晚上10點下班，大小周輪換，工作強度不亞于字節。“氛圍就卷，加班文化嚴重，經常被要求加班加點地完成緊急任務或需求變更。”
但更多人離開的原因，是承受不了這家公司的“善變”。
她入職小紅書不到一年，直屬領導和虛線匯報的大老板都發生過變換，團隊里超過兩年工齡的人不到五分之一。“手上的項目說不做就不做，上面的領導說調崗就調崗，有時候部門leader一走，業務可能直接就沒了。”
她看到過很多驚才艷艷的人，在其領域擁有非常豐富的經驗，被小紅書挖來填充新的戰略線上自身缺乏的相關經驗。但不久后，戰略變了，目標也變了，他們不得不轉崗到其他部門，去做和能力模型并不匹配的事情，或者直接離開。
不止一位前員工向《銳度》透露，小紅書從上至下貫徹執行著一種“復盤文化”，目的就是沉淀方法論，在一次次任務倒推timeline后，得到可復用的商業思維，“這時候你的經驗基本消耗完了，人也沒那么大價值了，會有更年輕又便宜的人隨時替代你。”
李達（化名）是小紅書的早期員工之一，曾作為業務代表面試過不少小紅書的應聘者。
在他看來，小紅書最喜歡有阿里、騰訊、百度、字節等大廠背景的人，這些公司的資深骨干和中高層也成為了小紅書的重點挖獵對象。
但能真正留下來的人并不多。
在小紅書VP和以上的高管層中，除了創始人毛文超、瞿芳和COO柯南，其他高管都是從百度、阿里、騰訊等大廠引進的，從創業階段跟隨至今的“核心高管”屈指可數。
其中，小紅書CTO級別的郄小虎、劉煬（薯名：山丘）、張雷（薯名：凱奇）；小紅書原社區內容負責人河童；小紅書原產品負責人安昂；小紅書原電商負責人劉煥通（薯名：杰斯）；小紅書原CFO楊若；小紅書原VP，分管公關工作的李文凱等眾多高管都已離職，有的人從入職到離職僅僅用了20個月的時間。
李達講，高層對小紅書的增長速度和商業化變現仍不滿意，才會出現頻繁的組織架構調整和動蕩不止的高管輪換。“小紅書一方面很相信大廠的經驗，但沒過多久就會覺得這些經驗都沒用，因為治不好它的增長焦慮。”
有消息稱，今年年初，小紅書給投資人分享了更加具體的年度數據：2023年營收同比增長85%至37億美元；凈利潤則如預期一樣的5億美元，2022年則虧損2億美元。
截至2023年底，小紅書MAU（月活躍用戶）是3.12億，但這一數字遠不及微信的13.43億、抖音和快手的超7億，甚至比不上微博的5.98億、B站的3.41億。
更令人擔憂的是，在2023年年初，小紅書日活用戶成功破億后，曾野心勃勃地定下了2023年日活達到1.4億的目標。然而，經過一年的努力，這一目標仍然未能實現。
今年1月以來，小紅書從滴滴等公司挖角來了多位中高層。
原滴滴供需策略負責人吳穎炳（Benny）入職小紅書，負責部分電商業務；原滴滴順風車業務負責人張瑞，曾是滴滴的42號員工，加入了小紅書商業化團隊；原移卡科技原董秘兼企業發展與投資者關系部總經理趙維晨，加入小紅書擔任互聯網行業商業化負責人。
某種程度上，組織架構的頻繁調整，拓寬業務邊界尋找商業化破局，是一家高速發展的公司常態。但高離職率也會導致團隊穩定性和協作性降低，尤其是臨陣換帥，影響著業務進度和完成質量。
“身邊很多朋友問我去小紅書怎么樣。”李達建議，“一是這家公司內部變動很多，呆得肯定不舒服，要做好心理準備；二是圖賺錢就好好干，該加班就加班，這家公司在錢方面不會虧待人，至少堅持幾年把50%期權拿到手再走。”
二、平均年齡降至30歲以下
據招聘界人士透露，“小紅書招人的年齡底線是35歲，而現在可能32歲就不讓進了。”
不止一位采訪對象向《銳度》欄目表示，小紅書對于年輕用戶群體非常重視，因此有意保證團隊活水，追求組織年輕化，想要打造一支充滿生機、活力、創造性和并貼近年輕人精神世界的團隊。
Z世代是小紅書增長的基本盤。據官方2022小紅書商業生態大會消息，小紅書2億月活中，就有72%的貢獻來自于90后。
一位曾在小紅書實習的復旦學生，形容這家公司是一個很有“年輕力”的企業。她向學弟、學妹介紹，在中秋節時，她收到了小紅書的蛋黃酥和黑膠唱片禮盒。“這讓我覺得企業很了解年輕人的喜好，”她還說道，“而且小紅書更像一個‘潮人聚集地’，大家穿著風格各異，文化風格開放包容。”
這一點上，另一位小紅書前員工也贊同，這里是她見過的年輕人最多，也最有活力的職場，“我覺得蠻fancy，管理扁平工作也自由，大家年齡差不多，很多問題能不回避、不粉飾的直接去聊。”
20世紀初期，現代管理理論出現，其先驅者認為，最富有效率的組織應該是獨裁式的，有人發命令，有人接受和執行命令，這被稱為“泰勒-福特模型”。半個世紀后，現代管理學之父彼得·德魯克否定了這個模型，構想出一種具有人文主義的結果驅動型管理，認為公司應該建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅將其作為獲得利潤的機器。
小紅書的兩位創始人毛文超和瞿芳，顯然是后者的簇擁者。
毛文超擁有斯坦福基因的創業者，瞿芳曾就職于外企，兩人一直夢想著打造一家像微軟、谷歌一樣“既偉大又美好的企業”，這使得小紅書充滿了美學與藝術的人文精神，并擁有了天馬行空的想象力和開放包容的氣度。
2023年8月2日，小紅書CEO毛文超在十周年內部分享中，還罕見的談到了這家公司的管理哲學——“能者上”和“彼此傾聽”。
毛文超講到，2013年他和木蘭（瞿芳薯名）在一個bistro喝酒，聊著聊著就覺得要不然一起做一點事。他們聊的第一個話題，不是行業風口，不是市場規模，也不是融資計劃，而是“一起做事的原則”。
那天晚上，他們總結出了小紅書選擇同路人的兩個標準：毛文超提出，未來小紅書里的任何崗位，都要留給最勝任的人，他和木蘭永遠不能讓自己的能力成為公司的天花板；木蘭提出，要把耳朵打開，傾聽彼此，關上門可以盡情地表達不同的觀點，但打開門就是一個聲音、一個決策。
但在追求速度和增長的過程中，這份價值觀正面臨著拉扯。
2022年，廣告行業整體下行，二季度騰訊廣告收入同比下降18%，國內最大的電梯廣告巨頭分眾傳媒同比下滑約34%，小紅書的主營業務廣告收入承受著巨大壓力。
同時，外部的敵意更加顯化。2021年初，在時任抖音集團CEO張楠的督促下，抖音專門調撥人手研究小紅書，當年底上線圖文功能。到了2022年，抖音直接推出了一款種草APP“可頌”。
為求生，為破局，小紅書開啟了“戰斗模式”，試圖用實際行動沖刺更高的目標——不惜一切代價保增長。
那一年4月，小紅書進行了一輪前所未有的人員優化，“小紅書被曝整體裁員20%”的詞條也火速上了熱搜。
在小紅書內部，流傳著“毛文超主內、瞿芳主外”的說法。在這輪人員優化過程中，瞿芳直接帶領的部門下達了遠超20%的裁員指標，且由她本人親自“操刀”，沒有絲毫溝通的余地。
決策層的強勢轉舵，組織的激進調整，也引起了內部的不滿。一位被裁員的小紅書員工透露，“她的業務老大想要保住她和更多的下屬，遭到了木蘭（瞿芳薯名）的當面質疑和挑戰，她（業務老大）也很無助。”
三、策略上的“左搖右擺”
幾位接受采訪的小紅書前員工不約而同的認為，組織架構的混亂，源于戰略上的不堅定，讓小紅書像云像雨又像風，背后涉及到的個人和組織都難逃動蕩。
“最可怕的是不知道自己要什么。”一位小紅書前員工表示，回想起在小紅書工作的那個時間段，最強烈的感覺就是“亂”。大大小小的轉型和調整背后，內部出現了諸多的分歧和撕扯，無形中壓制著積極和努力的力量。
2021年，成立八年后，小紅書希望把更多男性用戶攬入懷中，圍繞東京奧運大舉投入，并向美食、家居、科技、體育、游戲等泛生活品類進行拓展，目的在于吸引更多男性用戶，推動用戶結構泛化。
“對外公布女性用戶占比是7成，其實當時已經達到了9成。”上述小紅書前員工向網易科技《銳度》欄目透露。
那一年，小紅書的關鍵策略是推倒這堵“男”墻，通過對高價值用戶和特定潛力人群精準定位，獲取新增長。
也是這個時間點，B站數碼博主小旗（化名）接到了小紅書的“挖角”信息，被邀請入駐平臺。“小紅書當時是開始想做男性市場的一些內容，但本身沒有什么這方面的作者，所以就在其他平臺上去邀請，答應給到我們一些流量扶持。”
但沒多久，這個板塊的推動就被宣布暫緩，隨即運營團隊發生人事變動，相關資源扶持自然也不了了之。
令小旗意外的是，今年初小紅書的新運營就此事再度聯系了他，“好像又開始重新做這個板塊了，要將汽車、數碼等比較男性受眾的東西，做成一個整合的運營。”小旗透露。
社區與電商是小紅書兩條并行的主營業務，在內容生態策略左右搖擺的同時，小紅書在商業化上的探索則更為曲折。
2014年，小紅書上線自營跨境電商業務“福利社”；2016年，小紅書從自營電商轉向社區電商，引入第三方平臺和品牌商家；2020年，正式開啟直播帶貨；2021年，推出“號店一體”機制；2022年，圍繞平臺爆火的美妝、護膚品、穿搭等內容推出自營電商“小綠洲”；2023年豎起了一面“買手電商”的大旗，主打明星直播帶貨.....
組織架構上，電商部門在小紅書公司的組織地位也幾經調整，甚至可以說是反復橫跳。
據媒體報道，2019年，小紅書首次打通社區電商，原社區電商事業部升級為“品牌號”部門，升級“福利社”部門；2022年，電商部門劃歸到社區部門之下，直播成了新部門下的二級部門；在2023年8月，小紅書又整合了電商業務與直播業務，組建了全新的交易部，成為與社區部、商業部平行的一級部門。
直到去年，小紅書經過超10年的戰略彷徨，終于理清了商業化的戰略，徹底關閉了自營跨境電商“福利社”、自營電商平臺“小綠洲”，轉而重點扶持買手和商家，去年8月底在上海舉辦“買手時代已來”電商大會宣布——集中力量押注直播電商。
去年初，女明星董潔直播帶貨的GMV突破7300萬，成為小紅書一姐。10月，“初代網紅”章小蕙在小紅書的帶貨GMV超過1億元。
長久以來，小紅書的商業化能力卻遠不如B站是業內共識。第三方數據統計披露，以2020年外界推測小紅書營收為60億元（廣告占比80%）、B站財報公布2020年營收為120億元來進行估算，B站的營收約等于2個小紅書。
但到2023年，小紅書在營收層面已經實現了反超。小紅書2023年總營收約為37億美元，同比增長了85%。而B站2023年總營收為32億美元，均較上年同期增長3%。
2023年，小紅書的DAU（日均活躍用戶）突破了一億。據彭博社報道，得益于電商業務快速發展的回報，小紅書2023年凈利潤達到了5億美元，而其年初預期僅為5000萬美元。
四、有意的戰略退卻
2024年春節剛過，毛文超召開了一場秘密閉門會。
“他邀請了10個左右的KOL，可能是想跟我們聊一些對于創作的想法，或者想要知道我們在小紅書上發內容有沒有遇到什么問題。”一位參與閉門會的博主告訴網易科技《銳度》欄目，這次會議僅邀請了小紅書還不是特別擅長的一些賽道上的博主。
毛文超向他們透露了接下來的兩個重要方向：一是，現在首要目標是在視頻上繼續發力；二是，要繼續擴寬用戶圈層，打破小資情調等標簽。
“有博主反應直播機制不夠完善，還有人提出想要聯合投稿的功能，他（毛文超）讓大家盡可能的表達。”但這位博主也講，“聯合投稿這類功能，其實抖音和B站都已經實現，小紅書還是走慢了。”
很多時候，這家公司的反應似乎都慢了一拍。
小紅書有許多面孔：它是一家整合了中國最前沿人才和先進技術的頂級科技公司；也是在審美與效率、主觀判斷與客觀數據、內容運營與推薦算法間相愛相殺許多年的糾結癥患者。
它是與B站一樣當前國內互聯網唯二能夠保持高增長神話的內容平臺；也是空有3億的MAU（月活）卻變現乏力的“慢公司”。
“這就是小紅書，它有自己想要堅持的事情。”李達舉例，比如廣告投放在平臺上的出現整體比較克制，因為小紅書就是認為用戶需求才是第一位的。“（它）很多時候是刻意的遲鈍，有意的戰略退卻，你說執拗也好，說堅持也好，很多原則上的事情不會退讓。”
在存量競爭時代下，小紅書的穩步增長和用戶粘性成為所有公司都想研究的對象，但學習小紅書是一件無比簡單又復雜的事。
簡單在于，小紅書的商業模式清晰明了，種草拔草、內容驅動、社區氛圍、分發機制、直播電商......每一步都沒有秘密；復雜在于，小紅書的產品始終以用戶為中心，一家急需商業化的上升期企業竟然保持如此程度的“內容潔癖”，這意味著公司上下對于“內容優先于電商”不偏不倚的認同感和執行力。
但小紅書并無法讓自己處在一個無噪聲的真空環境中。
疫情之后，品牌商廣告預算收緊，再加之上市焦慮，小紅書必須找到廣告之外的第二增長曲線，商業化加速成長勢在必行。這也讓商業化和社區氛圍之間的難以平衡，這個幾乎刻在小紅書基因里的死結，成為了亟待解決的現實問題。
“我不太看好小紅書的商業化轉型，這是一家內容屬性太強的公司，在電商賽道上幾乎沒有什么競爭力。”智匯來客科技COO萬青青直言。
她接觸的商家客戶中，還沒有品牌選擇在小紅書的直播電商上做大力投入，更多的成交仍來自于抖音和快手。“這家公司做直播電商并沒有沖擊到主戰場，目前看小紅書并沒有充分的能力給到商家或消費者更大的利好。”
理想豐滿，現實骨感。
高舉起商業化大旗時，小紅書是否可以兼顧直播電商和社區內容這兩大賽道的平衡？左右互搏的突圍路上，它的頂層設計是否擁有靈活到近乎于狡猾的戰略能力，去應對即將面臨的諸多困難和挑戰？
成立超10年，小紅書至今似乎仍沒找到一個完美合適自己的管理模式和商業模式，距離成為一家“既偉大又美好的企業”的終點，仍有漫長的道路要尋找、摸索、攀登。
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