蔚來閃電裁員，李斌要變摳門了觀點
3月12日，雷峰網消息，蔚來上周在售后客戶服務、PT能源部門、蔚來中心運營、售后門店以及終端銷售團隊等多個關鍵部門，展開了不同程度的裁員行動，同時提供賠償與調崗方案。
作者 | 周偉鵬
編輯 | 湯安迪
蔚來終于開始省著花錢了。
3月12日，雷峰網消息，蔚來上周在售后客戶服務、PT能源部門、蔚來中心運營、售后門店以及終端銷售團隊等多個關鍵部門，展開了不同程度的裁員行動，同時提供賠償與調崗方案。
多位知情員工透露，整體裁員比例約在10%。
部分接受n+1賠償方案的員工，從接到通知到完成交接，僅用時20分鐘，流程之迅速，令人咋舌。
這一切其實早有預兆。
自今年以來，李斌組織了多輪內部會議，向團隊強調形勢的嚴峻程度，并在全公司推進組織變革、親自管控供應鏈，甚至蔚來的「服務招牌」也迎來調整。
以后蔚來投入的每一分錢，都要聽到回響。
浪子回頭金不換，李斌終于愿意為了金子回頭了。
過去這些年，蔚來大手大腳花錢的案例還真不少，其中一些是其他新勢力根本不存在的消費。
在路人看來太「壕」了的同時，可能并沒有太多回響。
大手大腳的蔚來
1.NIO Day年度盛會：單場成本超千萬
很多人第一次認識蔚來，并發現「蔚來很壕」，是從2017年的首屆NIO Day開始。
蔚來包下多架飛機、高鐵、大巴，將全國數千名準車主接到北京，安排五星級酒店住宿。并請來夢龍樂隊表演。
一場發布會，耗資數千萬元。
之后蔚來每年都要搞一場NIO Day，從北京到上海再到深圳、廣州，不同城市輪著來。
2024年NIO Day在廣州海心沙舉辦，參會人數超過2.2萬人，創歷史新高。
2.蔚來中心（NIO House）的奢華運營
傳統汽車品牌的4S店，大多開在城市郊區，規模很大，但因為土地價格低總成本不會很高，交通也相對城市中心更為順暢。
新勢力車企的門店，則大都在城市中心的商場里，以此獲取更高曝光度，但規模一般比較小。
蔚來中心與兩者都不相同，其選址通常在城市核心地段，規模也不小。
全球首家蔚來中心在北京王府井東方廣場，上下兩層共3000平米。開業時，該地段租金排名全球11位，一年租金數千萬元。
內部裝修同樣「壕氣」，配備荷蘭KEES Speedster咖啡機（8萬元/臺），甚至一瓶洗手液價格超過300元。
目前，全國已有181家蔚來中心，單店年運營成本遠超普通展廳。
3.用戶服務與換電網絡的巨額投入
換電服務是蔚來的核心，也是投入最大的領域之一。
蔚來官網顯示，目前其擁有3159座換電站，充電樁超過2.5萬個。
蔚來聯合創始人、總裁秦力洪算過這樣一筆賬，一家換電站的建成成本在300多萬元，按照固定成本分攤8年，一天1000多元。
加上場地租金、電費、人員以及維護費用，平均每座換電站日服務50多單才能實現盈虧平衡。
3159座換電站，保守估計每天至少要有15萬單，才能實現不虧。
然而，蔚來成立11年累計交付量只有約70萬輛，其中還有很多享受終身免費換電的用戶。
去年蔚來又推出樂道和螢火蟲兩個子品牌，樂道L60的電池與蔚來現有電池不通用，螢火蟲品牌更是要新建換電網絡。
這又將是一筆大支出。
4.海外擴張的「高投入低回報」
2021年蔚來進軍歐洲，在北歐建設了一條「加電風景線」，但直到2023年，它在歐洲一年也只賣了2399輛車。
2024年，蔚來又開始進軍中東，前不久在阿聯酋啟用了該地區首座換電站。
但在一個汽油比水還便宜的地方，換電站能有多少需求，還是一個問題。
除了以上「壕氣」操作，蔚來平時還會舉辦各種用戶活動，以維系用戶粘性，包括用戶旅行、公益市集、車主微電影拍攝等，都要花不少錢。
樂道和螢火蟲兩個子品牌成立后，渠道建設又是一大筆錢。
蔚來又一直很重視研發，2024年第三季度研發費用為33.2億元，同比增長9.2%；2023年全年研發費用達134.3億元。
重研發、重服務、重基建的戰略選擇，疊加規模效應不足及市場競爭加劇，讓李斌這個汽車圈最能融資的男人，也倍感壓力。
最新財報顯示，截至2024年三季度，蔚來已連續4個季度虧損超50億元。成立11年來累計虧損上千億元。
雖然現金儲備還有422億元，但應付賬款、短期借款也有三百多億。
屋漏偏逢連夜雨，樂道L60發布后，預想中的銷量爆發并沒有到來，最新一周銷量排行，蔚來和樂道雙雙跌出榜單前十。
2025年1-2月蔚來累計交付27055輛，距離李斌定下的「44萬輛」銷售目標還差很遠。
李斌似乎又感受到了2019年的形勢，面對這種情況，蔚來做出了變革。
蔚來變摳門了
據36氪汽車消息，蔚來此次變革，主要有三個方向。
一是落地CBU經營機制，預計一季度大規模推行，二季度全面落地。
該機制的核心是，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的「基本經營單元」，每個單元都必須建立明確的投入產出比、指標和業績獎懲制度。
簡單點說，蔚來開始算細賬，每個部門都要獨立計算成本，讓每一筆錢都有明確的責任人與經營目標，并為結果負責。
二是李斌親自管控起了供應鏈。
在產品開發的關鍵項目節點，他直接參與電池等核心零部件的價格談判。成本團隊也從采購部門分拆，作為獨立部門向CFO匯報。
同時提升零部件通用化，比如減少車上各種接口的種類，降低成本。
三是重估蔚來的「服務招牌」。
過去執著于自營的服務項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步外包給第三方合作伙伴。
不能創造用戶價值的崗位和項目，比如幫用戶理發、開家長會等超出正常商業邊界的行為，該停就停。
2024年三季度財報會議上，李斌給出的盈利時間是2026年。
但對內，李斌表示，會力爭2025年四季度實現單季度盈利。
結語
沒有哪家新勢力品牌是一帆風順的。
特斯拉在2019年實現盈利前，也曾面臨產能地獄、資金見底、等至暗時刻，曾大量裁撤外包團隊，超過百萬美元的預算，馬斯克都要自己審批。
零跑汽車也一度跌入谷底，但憑借自研降本和「半價理想」等一系列操作，去年達成年度銷量目標同時，成為第二家盈利的新勢力。
即便是理想汽車，在MEGA發布后同樣迎來至暗時刻。
在各種翻身的案例中，李斌的好兄弟，何小鵬的小鵬汽車最具代表性。
它用了一年多時間，從ICU直接干到KTV，連續幾個月成為新勢力交付量第一。
在此期間，何小鵬一口氣干掉10個高管，并重新學習做一名CEO、親自管供應鏈，還請來了長城大功臣王鳳英。
蔚來此次變革，最終結果未知，但李斌顯然意識到「價值觀驅動」無法成為主線。
恰如他在內部反復強調一句話：「把公司經營好才是對用戶最大的責任」。
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