“小鎮做題家”SHEIN，超級獨角獸的鎧甲與軟肋快訊
雙十一剛結束，黑五即將來臨之際，跨境電商SHEIN（希音）即將赴美IPO的消息在電商圈里被討論的熱火朝天，而SHEIN一如既往低調又神秘，恰如其中文名“希音”的來源：大音希聲。
作者 | 藍貓
編輯 | G3007
雙十一剛結束，黑五即將來臨之際，跨境電商SHEIN（希音）即將赴美IPO的消息在電商圈里被討論的熱火朝天，而SHEIN一如既往低調又神秘，恰如其中文名“希音”的來源：大音希聲。
這家2008年成立于南京的跨境電商，直到2020年才開始在國內媒體“被看見”。彼時SHEIN剛完成E輪融資，已經是估值150億美元的超級獨角獸，在美國，Google上搜索它的用戶已經是ZARA的三倍，在國內卻鮮見報道。
在今年9月發布的《2023全球獨角獸企業500強發展報告》中，SHEIN以4620億元的估值排名第四，僅次于字節跳動、螞蟻集團和SpaceX 。對于此次SHEIN上市的消息，SHEIN官方人士仍然“暫無回應”，但是據多家媒體引述知情人士報道，此次SHEIN尋求估值可能高達900億美元。
如此低調神秘卻又一路狂奔，SHEIN是怎樣成為超級獨角獸？成為獨角獸也不代表從此坐上了鐵王座，在未來，SHEIN又會面臨什么樣的問題呢？
01
成為超級獨角獸，SHEIN做對了什么
在早期的合伙人眼中，SHEIN的創始人許仰天是一個非常勤奮、做事追求極致的人。
1984年出生于山東淄博的許仰天，2007年畢業于青島科技大學國貿專業，畢業后進入南京一家外貿線上營銷公司做SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎優化），2008年與人合伙創立了一家叫南京點唯的公司，后自立門戶做外貿。一開始，許仰天做的是婚紗跨境電商，在當時的美國市場，中國產的婚紗就是物美價廉的代名詞，甚至火爆到直接將進價的人民幣改為美元就賣；但婚紗生意問題也很明顯：幾乎不存在復購率。
2012年，許仰天開始轉向更大的市場——女裝，并且一開始就定位在快時尚。即使從現在的眼光來看，那個時候入局跨境電商女裝品類，看上去也不是一個完美的時機。時尚女裝行業里，ZARA、H&M、優衣庫早已成為國際快消三巨頭；跨境電商方面，巨人亞馬遜珠玉在前。但結局我們已經知曉：SHEIN不僅成功入局，而且一路狂飆，成為了連巨人都不得不對它高看一眼——2022年，SHEIN超過亞馬遜，成為了全球購物應用程序下載量冠軍。
從結果出發，對SHEIN的成功進行復盤，有很多故事可以講，但底色仍然是許仰天的“追求極致”。
許仰天的追求極致體現在產品上，是壓到極低的成本和嚴格的細節把控。SHEIN的暢銷款價格在5美元~25美元之間，這樣的價格，即使乘以匯率，在國內市場上也算得上非常便宜；而傳統快時尚巨頭ZARA和H&M的暢銷款則分別在9.99美元至50美元、35.9美元至400美元價格。在品質方面，盡管SHEIN出于成本控制選擇了價格便宜的面料，但對做工卻要求嚴格，一件衣服線頭必須少于3根，并且不超過3厘米長；尺寸誤差控制在2厘米內。
而對于產品的展示效果，SHEIN也是做到極致，據《晚點 LatePost》的報道，SHEIN的每一場拍攝都需要五輪的搭配，每款商品需要選五張圖，在招聘時對攝影師要求非常高，面試通過率幾乎為 1/100。SHEIN希望攝影師能拍出歐美簡約風格，抓住歐美消費者的眼球，而不是淘寶的風格。SHEIN一開始就仔細研究過拍照時的模特造型、細節展示、背景板顏色等，形成了一套行之有效又能戳中消費者的審美風格，而SHEIN的主流消費者正是歐美市場的中低收入人群和Z世代，他們對衣服的面料品質要求不高，更看重平價、時髦、選擇多樣。
在SHEIN的成功要素中，最為人津津樂道的，是“小單快反”的柔性供應鏈模式。最開始做女裝，SHEIN從廣州十三行的檔口選款拍照后上傳到網上，用戶下單之后再訂貨發貨，但很快，就面臨了一個既現實又有點“凡爾賽”的問題：生意太好了，這種先下單再訂貨的模式跟不上了；并且從下單到收貨的時間太長，客戶體驗差。于是許仰天開始尋求系統的供應鏈解決方案：采用“小單快反”的模式，先下單100件，再根據市場反饋確定是否繼續跟單。
在SHEIN起家的2010年前后，小單快反已經是一個比較成熟的模式，柔性供應鏈的概念則來自快時尚巨頭ZARA。以ZARA的“快時尚”速度，從產品下單到送達門店最快需要14天，而SHEIN的速度是7天，只需要ZARA的一半，甚至被業內稱為“即時時尚”（real-time fashion）。
一開始的小單模式，很多供應商是不愿意的，100件的訂單量太小，開一次流水線不劃算，SHEIN便自掏腰包補貼供應商，保證供應商不會虧損。根據市場反饋再確定下一步生產計劃的方式，使得SHEIN的庫存率遠低于其他服裝零售商，極大地降低了庫存成本。同時，這也意味著在相同的時間周期里，SHEIN可以測試和上新更多的新品，因而可以達到“即時時尚”的標準。
從一開始的自掏腰包訂貨開始，SHEIN從不吝嗇對供應商的培養，對優質的供應商甚至會提供低息貸款支援他們擴大生產線。在SHEIN自營招商門戶網站可以看到，SHEIN著力于構建一個良性循環的供應商生態系統，除了資金支持外，還會組織供應商茶話會，各供應商之間進行經驗分享，而不是傳統意義上的競爭對手關系。
高效智能的數字化系統則為SHEIN的供應商生態系統添磚加瓦。SHEIN的數字化系統中共享了供應商的面料、產能、生產信息，在有新訂單時，系統會根據算法自動派單或由供應商在線搶單，這種方式類似打車軟件的派單，被SHEIN運用得爐火純青。同時，在生產的各個環節中，每筆訂單都做到了實時和可視化跟蹤，對生產效率的把控嚴格到極致。據從業人士透露，SHEIN的可視化系統連不會使用電腦的老師傅都可以操作。
營銷方面，SHEIN也頗有自己的一套打法。2010年左右，SHEIN在就開始在Facebook、Instagram、Youtube等各種社交媒體上尋找一些不太頂流、但報價更便宜的小網紅為自己帶貨，向她們免費提供樣衣，只需要這些網紅在曬穿搭的時候提到自己的衣服來自SHEIN。這種接近于素人推廣的模式用很低的成本獲得了大量北美年輕人的擁躉——在他們看來，這顯得神秘、小眾、很酷。
盤點SHEIN的成功，我們會發現其中有很多非常突出的亮點，但也并非獨創。SHEIN的成功更多的是來源于每方面都做的更極致一點，都比別人做的更好一點。用人來類比的話，SHEIN并不是一個天生自帶光環的奇才，更像一個情緒穩定的“小鎮做題家”，穩扎穩打，遇到問題解決問題，不斷迭代，最終獲得令人驚艷的成就。
02
獨角獸不是鐵王座，內憂外患也不少
一路狂飆之下，SHEIN低調地成為了令人矚目的超級獨角獸，但獨角獸絕不是鐵王座，SHEIN面臨的內憂外患也不少。
起家于南京，制造在廣州，SHEIN卻在努力消除自己的“中國制造”底色，想要成為一家更徹底的“全球化企業”。今年8月，SHEIN 收購了快時尚女裝 Forever 21母公司PARC Group 1/3 的股權，同時SPARC Group 也持有了少量 SHEIN 股權。10月底，SHEIN 收購了英國時尚零售集團星獅集團（Frasers Group）旗下的快時尚品牌 Missguided及其所有知識產權。在全球范圍內進行收購，幾乎是國內品牌成為巨頭的必經之路，參考此前安踏收購Salomon、始祖鳥的母公司Amer Sports，頻繁的收購可以看出SHEIN全球化的野心。
同時，根據天眼查顯示，許仰天在國內曾就職的幾家公司都已經陸續注銷，一些存續中的SHEIN品牌相關公司也陸續進行了法人變更、股東變更等一系列工商變更。據報道，SHEIN已將總部遷往新加坡，創始人許仰天在胡潤百富榜中的居住地也被標注為新加坡。洗去中國烙印也許有機會在北美市場躲避掉一些限制，但SHEIN的商品仍來源于低成本的中國制造，多少有點耐人尋味。
成為“全球化企業”的進程中，SHEIN也面臨著國承擔際輿論與監管的壓力。根據虎嗅ESG組的報道，在2022年SHEIN的ESG報告中，最關鍵的兩個問題分別為快時尚產品帶來的環境問題和供應鏈的勞工權益問題。
環境問題方面，快時尚服裝行業大量使用的化纖材料造成的碳排放、下游產生的服裝垃圾向環境釋放的塑料纖維，都在對環境造成不可逆的污染。勞工權益方面，服裝行業的生產者大多來自勞動密集、自動化程度低的小型工廠，在SHEIN的ESG報告中坦誠地提到了部分供應商中存在使用童工（16周歲以下）的情況，而“用童工”則是國際輿論中最不能容忍的地方。在SHEIN過去的成功中，價格低廉的產品離不開同樣價格低廉的原材料，最為人所稱道的“小單快反”供應鏈模式極其依賴勞動密集型的制衣廠，如果仍延續當前的模式，SHEIN也許很難解決其ESG報告中的這兩大問題。
今年5月，SHEIN 開啟了從賣家到平臺的轉變，想要建立一個類似亞馬遜的全球化綜合平臺。平臺化之后，SHEIN會在廣告、流量等增值業務方面獲得更多的收益，在資本市場上也可能收獲更高估值，但想要再造一個亞馬遜，很難。亞馬遜的屹立不倒，很大程度得益于其倉儲物流體系，大多數北美消費者可以體驗到次日達的服務。SHEIN目前的跨境物流是無法做到這一點的，而自建倉儲也會帶來成本的增加。此外，自營與第三方賣家之間的關系，多少令SHEIN有點既做運動員又做裁判員的尷尬。
除了亞馬遜，SHEIN還面臨著來自國內的競爭對手——同為“出海四小龍”的Temu、TikTok、速賣通，這三家分別來自國內巨頭拼多多、字節跳動、阿里巴巴，無論是資本還是技術實力上都有不小的優勢，尤其是Temu的極速發展給SHEIN帶來了不小的壓力。
去年9月上線以來，Temu一路高歌猛進，期間還大手筆在超級碗打出了“shop like a billionaire”（像億萬富翁一樣購物）的視頻廣告；過去一年Temu已吸引了9%的美國消費者下單，并在今年9月GMV已逼近SHEIN。有消息稱，Temu2024年的GMV目標為300億美元，作為對比，成立十余年的SHEIN去年的全年GMV為290億美元。與拼多多一樣，Temu的核心定位是提供極致性價比的商品，且價格更低，部分單品價格低至SHEIN的30%，而品類繁多也使得Temu比側重于時尚品類的SHEIN更具有增長優勢。今年以來，SHEIN指控Temu侵犯了商標和版權，Temu則表示SHEIN使用欺凌性質的策略阻止服裝制造商與該平臺進行合作，違反了反壟斷法。雙方各執一詞，使得這場競爭更加激烈。
內憂外患之下的SHEIN也許很難繼續保持低調神秘，但能否保持其穩扎穩打、面對問題解決問題的“小鎮做題家”本色，我們繼續拭目以待。
結 語
看多了各種商業模式和商業故事，容易使人產生一種錯覺：一家企業的成功似乎輕而易舉。優衣庫創始人柳井正將自己的自傳取名為《一勝九敗》，在他看來，正是因為公司將過去的失敗看作寶貴的財富，快速發現錯誤并及時止損，再迅速運用到下一步操作中，才有了今日的優衣庫。
當我們討論SHEIN的成功的時候，會發現似乎沒有什么新奇的一招鮮，更多的是不斷復盤和迭代，在自己能夠控制的范圍內做到極致；甚至即使每一條都做對了，還是可能因為錯誤的時機而滿盤皆輸。面對內憂外患時，無論SHEIN交出什么樣的答卷，總能給我們一些啟示：積跬步，至千里。
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