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前段時間某自媒體人一篇關(guān)于聯(lián)想CEO的文章引起了業(yè)內(nèi)較大的反響，以至于聯(lián)想特意為此公開回復(fù)反駁。領(lǐng)導(dǎo)人是否稱職，這是公司董事會來判斷的事情。外界更為擔(dān)心的是，聯(lián)想是否正在漸漸衰落，未能跟上互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的大浪潮，而呈現(xiàn)落伍的趨勢。

應(yīng)該說，聯(lián)想創(chuàng)立30多年以來，已經(jīng)成為改革開放以來中國民營科技企業(yè)發(fā)展見證的活化石，不失為一家偉大的企業(yè)。不過再偉大的公司，自然有其高光輝煌的時刻，同時也難免遭遇坎坷和失誤。

其實所謂衰落是相對的，不僅僅與過去的自己和同行進行比較，更需要從橫向上來和整體大行業(yè)來對比。國內(nèi)大的科技企業(yè)多在海外上市，海外股市由于監(jiān)管和制度上的完善，其市值比較符合市場價值。聯(lián)想原來是國內(nèi)科技的龍頭企業(yè)，無論是營利能力還是市值，都走在前列。目前聯(lián)想市值不到700億元港幣，僅與中興相當，早被BAT、京東、網(wǎng)易等科技后起之秀遠遠地甩在身后，表明投資人對其未來市場前景和價值的認可并不高。

個中原因，總結(jié)起來非常繁雜。在此只概述一下近年來聯(lián)想的幾個不足之處，看看這些年聯(lián)想未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從中管窺一二。

1、沒有實現(xiàn)從PC向移動終端的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想做手機的歷史實際可以追溯到2002年，但是真正進入移動互聯(lián)網(wǎng)智能手機發(fā)展的時間可能就要到2010年。坦白說，聯(lián)想在智能手機領(lǐng)域發(fā)力不算早，但憑借著良好的運營商、供應(yīng)鏈關(guān)系，前兩年的表現(xiàn)還是令人滿意的。聯(lián)想手機成為國產(chǎn)智能手機的四強，和其他三家一起被業(yè)內(nèi)并稱為“中華酷聯(lián)”，甚至一度曾經(jīng)在國內(nèi)占據(jù)市場份額第二，僅次于三星。

2014年1月30日，聯(lián)想宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動的3500名員工，2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關(guān)系都歸入聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團，由聯(lián)想集團高級執(zhí)行副總裁劉軍執(zhí)掌。而2014年聯(lián)想智能手機銷量是國產(chǎn)廠商的第一名，躊躇滿志的聯(lián)想并購了摩托，顯然志在全球市場，謀求更大發(fā)展。

但事實的發(fā)展并不如愿，隨著運營商政策的變化，補貼的大幅減少使得聯(lián)想等原來依賴運營商渠道的廠商直接面對消費者市場，而這恰恰是聯(lián)想的弱項。小米、榮耀、魅族等互聯(lián)網(wǎng)手機品牌卻已經(jīng)快速成長，成為不容忽略的新興力量。

相比其他廠商簡單清晰的品牌策略，聯(lián)想手機的品牌以及品類繁多混亂，光是品牌就有樂phone、聯(lián)想、樂檬、vibe、zuk、moto等，再加每個品牌下眾多的手機型號，有人戲稱其堪比手機界的“寶潔”。過多的品牌名稱和混亂的品牌定位，導(dǎo)致用戶視覺混淆，難以留下正面、深刻的品牌形象。同時，公司內(nèi)部因為多品牌成為左右手互搏加劇了內(nèi)耗，而聯(lián)想在外部加大了營銷宣傳投入，可謂是事倍功半。

在收購了摩托之后，聯(lián)想手機的市場份額不升反降，不敵華為、小米，甚至是中興、TCL和步步高系品牌的表現(xiàn)都好過聯(lián)想。僅僅一年時間，2014年聯(lián)想就從國內(nèi)第一跌至第三；2015年6月1日，聯(lián)想突然宣布劉軍離職，據(jù)外界推測就是與業(yè)績不佳相關(guān)。到2015年底，聯(lián)想已跌出前五，形勢不容樂觀，并且出現(xiàn)了聯(lián)想歷史上的第二次虧損。

最新的財報顯示，憑借智能手機在國外市場總銷量同比增長15%，售出1670萬部。聯(lián)想勉強維持住全球第四大廠商的位置，但其全球智能手機銷售量同比下跌18%，僅售出2,020萬部。聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團的移動業(yè)務(wù)收入整體同比下跌4%至32.45億美元，占集團收入約25%。唯一的好消息則是，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)實現(xiàn)了第一次營運收支平衡。

在智能手機領(lǐng)域，聯(lián)想現(xiàn)階段的競爭對手不是蘋果和三星，而是華為、小米、TCL、中興等國產(chǎn)品牌，華為、中興、TCL在國外推廣迅速，而小米、魅族、360則在國內(nèi)興起，聯(lián)想背腹受敵，面臨雙重壓力。除了收購來的摩托外，聯(lián)想旗下的其他品牌與上述品牌相比，在市場號召力上都沒有任何優(yōu)勢。

雖然聯(lián)想較早地看到智能終端移動化的大趨勢，并且付諸行動，希望復(fù)制在PC行業(yè)的成功模式，但卻一直沒有做大做強。如何加快移動業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)與PC業(yè)務(wù)的融合，將是未來聯(lián)想需要解決的首要問題。

2、沒有實現(xiàn)從制造向服務(wù)的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想雖然在PC制造產(chǎn)業(yè)上仍然是霸主地位，但畢竟是過氣產(chǎn)業(yè)。很多昔日的王者都選擇退出市場進行產(chǎn)業(yè)升級，比如Thinkpad就是IBM退出后轉(zhuǎn)給聯(lián)想的，而IBM專業(yè)做更有前途的軟件和服務(wù)去了。雖然現(xiàn)在IBM也在新時期遇到了一些挑戰(zhàn)，但不可否認當時其轉(zhuǎn)型是非常成功的。

目前科技巨頭如谷歌、蘋果、微軟、Facebook等，無一不是以軟件和服務(wù)為重（其中蘋果是個例外，其硬件業(yè)務(wù)贏利驚人，但其軟件和服務(wù)的實力仍然超強）。同樣側(cè)重于硬件的三星，雖然在產(chǎn)業(yè)鏈擁有著無與比擬的強勢，但仍然不被市場看好，而事實上三星近年來給外界最大的話題就是面臨的危機和可能的衰退。

早在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起時，聯(lián)想就敏感地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)泛生活化和服務(wù)化的趨勢，并意識到其中蘊藏著巨大的市場機會。在1999年10月投資上億美元創(chuàng)建了FM365門戶網(wǎng)站，擁有新聞、郵箱、搜索、游戲、軟件等頻道，最鼎盛時曾與新浪搜狐網(wǎng)易并稱四大門戶，代言人是當時正紅火的謝霆鋒和周迅，那時東三環(huán)國展的大廣告牌令人記憶猶新。

但這股旋風(fēng)來得快去得也快，當新浪、搜狐等門戶陸續(xù)壯大并且成功上市時，F(xiàn)M365卻在互聯(lián)網(wǎng)寒冬中倒下，2003年10月網(wǎng)站停止。據(jù)說被迫中止業(yè)務(wù)的原因是，F(xiàn)M365域名由于人為疏忽未能續(xù)費而過期，被美國SnapNames公司代表客戶搶注成功。這種低級失誤與聯(lián)想一直推崇的嚴謹企業(yè)文化形成了鮮明的對比，令人啞然。盡管次年4月重新拿回該域名的所有權(quán)，可是之前豐富的內(nèi)容卻沒有了，加上當時仍正值互聯(lián)網(wǎng)泡沫期，但聯(lián)想干脆停止了FM365的運營，把域名指向了聯(lián)想的官網(wǎng)。直到2015年03月，這個域名分配給旗下ZUK手機業(yè)務(wù)，F(xiàn)M365網(wǎng)域被重新定向到神奇工場ZUK網(wǎng)站。當然現(xiàn)在和早年的門戶業(yè)務(wù)毫無相關(guān)，上億美元的投資從此成了水漂，聯(lián)想向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型也就淺嘗輒止。

2000年至2004年間的4年時間里，聯(lián)想為其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略前后投入5個億，從FM365，到贏時通，到新東方網(wǎng)校，到聯(lián)想翱龍，但最終都無一例外地興沖沖地投入，凄慘慘地撤離。聯(lián)想看到了互聯(lián)網(wǎng)的前景，試圖通過投資或自有建設(shè)占有市場，可惜卻沒有深挖金礦的決心和毅力。在本可能創(chuàng)造歷史的年代，聯(lián)想玩了一圈最終卻回到了原點，眼睜睜地看著四大門戶和BAT的相繼興起，而自己卻什么也沒落下。

當然，向服務(wù)轉(zhuǎn)型的方式也未必就是非要做門戶，比如軟件、服務(wù)、社交、內(nèi)容等這些都可以布局。但就目前看來，除了在出行方面的戰(zhàn)略投資和聯(lián)想手機應(yīng)用商店表現(xiàn)尚可外，聯(lián)想在此上的布局乏善可陳，整體而言外界仍然把聯(lián)想看作是制造廠商而非軟件服務(wù)提供商。

3、沒有實現(xiàn)從工業(yè)品牌向消費品牌的轉(zhuǎn)型

客觀地說，聯(lián)想不能完全認為是工業(yè)品牌，但不能否認其PC業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場的成功，更多的是得益于政企市場和渠道經(jīng)營優(yōu)勢。手機業(yè)務(wù)在運營商渠道時代，聯(lián)想也曾經(jīng)活得有滋有潤，但到了真正的消費品牌自由競爭時代，聯(lián)想并沒有能發(fā)揮想像中的品牌優(yōu)勢。這其中的最大原因，聯(lián)想沒有能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)品牌上向消費品牌的轉(zhuǎn)型。

仍以聯(lián)想手機業(yè)務(wù)來看，前面說過了疑似因業(yè)績問題而宣布離職的劉軍。劉軍的離去，當時也引發(fā)業(yè)內(nèi)的關(guān)注。其中有人這么說：

但這一切，很難說是劉軍的錯，他根植于聯(lián)想，他的思路根本就是聯(lián)想集團在PC時代思路延續(xù)。規(guī)模、成本、供應(yīng)鏈管理……不就是聯(lián)想PC成功的關(guān)鍵嗎？如果聯(lián)想移動要成功，那勢必是要從聯(lián)想的最根部做革命性改變，這恐怕是個一把手工程。

也就是說，聯(lián)想把在PC業(yè)務(wù)上的成功經(jīng)驗，直接復(fù)制應(yīng)用到了手機業(yè)務(wù)上來。但這幾年來隨著移動社交的興起，用戶的喜好、消費觀念和品牌認知早就發(fā)生了改變。其中互聯(lián)網(wǎng)思維這個新名詞興起，一度成為包打一切的代名詞。現(xiàn)在雖然熱度已減，但應(yīng)該承認互聯(lián)網(wǎng)思維比傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維更加先進。

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞已經(jīng)快被大家用得爛大街了。但事實上，究竟互聯(lián)網(wǎng)思維是什么意思，每個人都有自己不同的看法。我個人的看法——互聯(lián)網(wǎng)思維至少包括了四重含義：平等思維，顧客不是高高在上的上帝而是身邊的朋友；全心全意的服務(wù)思維，更好的服務(wù)意識，更佳的用戶體驗；快速反應(yīng)思維，順應(yīng)移動社交的即時性，最快速地解決問題化解危機；大數(shù)據(jù)思維，化數(shù)據(jù)為財富。

所以如前面所說的那樣，因為互聯(lián)網(wǎng)思維，我們看到了小米、榮耀等品牌迅速崛起，攻城撥寨。隨著華為、小米等推出筆記本進入個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想在PC端的傳統(tǒng)地位也將面臨來自互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn)。試想如果性能、品質(zhì)相當，一個米粉或花粉選擇小米或華為品牌筆記本的可能性會有多高，目前領(lǐng)頭羊的聯(lián)想或?qū)⒁虼藫p失相當?shù)氖袌龇蓊~。

渠道為王的時代已經(jīng)過去，用戶思維優(yōu)先、渠道為輔的時代正在到來。聯(lián)想或需盡快從傳統(tǒng)的PC成功思路中跳出，順應(yīng)新時代用戶的喜好和觀念。理解和運用互聯(lián)網(wǎng)思維，從用戶的角度出發(fā)，在價值鏈各個環(huán)節(jié)中都要“以用戶為中心”來思考和解決問題，從而真正實現(xiàn)從工業(yè)品牌向消費品牌的轉(zhuǎn)型。

4、沒有實現(xiàn)從營銷到技術(shù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型

聯(lián)想成立于1984年，雖然有11個技術(shù)人員和20萬元，但并沒有在商業(yè)模式和運營上的優(yōu)勢。當時的創(chuàng)業(yè)條件和經(jīng)濟環(huán)境決定了它首先要解決自己的生存問題。據(jù)說為了生存，柳傳志甚至曾經(jīng)在社科院門口賣過運動褲衩。

真正讓聯(lián)想發(fā)生改變的，是1985年后倪光南帶著他的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”加盟公司，聯(lián)想開始代理IBM微機及至代理AST微機，決定走AST之路，從此才真正開始了聯(lián)想電腦之路，從代理走到自主生產(chǎn)，打響自己的品牌戰(zhàn)略。

曾經(jīng)在90年代到21世紀之初，技工貿(mào)發(fā)展戰(zhàn)略的說法非常流行。所謂技工貿(mào)，就是分別指的是技術(shù)、工業(yè)生產(chǎn)、貿(mào)易三個不同的方向。像華為就是當時技工貿(mào)公司的典型代表。1994年柳倪之爭的爆發(fā)，代表技術(shù)導(dǎo)向的總工程師倪光南最終離開了聯(lián)想，標志著技術(shù)主導(dǎo)的聲音在聯(lián)想徹底淹沒。和華為有所不同的是，聯(lián)想雖然也是高科技企業(yè)，其實更側(cè)重于貿(mào)，其次是工，最后才是技以追求中短期營收和利益最大化。

在聯(lián)想，銷售始終是主導(dǎo)，這種策略帶動聯(lián)想的快速發(fā)展，但同時也埋下了隱患。一位前聯(lián)想員工這樣說：

“一般是市場上什么火，我們做什么產(chǎn)品規(guī)劃，然后給研發(fā)要支持，整個環(huán)節(jié)里，研發(fā)基本是最底下的一環(huán)。企業(yè)的激勵機制跟研發(fā)也沒什么關(guān)系。”

聯(lián)想對技術(shù)研發(fā)的不夠重視，從它對技術(shù)研發(fā)投入的多少就能看出來。

根據(jù)2006-2015財年財報顯示，聯(lián)想歷年的研發(fā)支出中，僅2015財年的研發(fā)收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%，而谷歌和微軟的研發(fā)投入占比都在13%以上。在過去10年間，聯(lián)想累計投入研發(fā)成本僅僅為44.05億美元，尚不及華為2015年一年之中的研發(fā)支出。聯(lián)想和國際科技巨頭之間在研發(fā)投入上的差距之大，令人咋舌。

與自主研發(fā)相比，聯(lián)想似乎更愿意用簡單粗暴的買買買來獲取專利和技術(shù)。收購IBM的筆記本和低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，不僅帶來了新的市場和營收，也為聯(lián)想帶來了相關(guān)專利和技術(shù)。同樣，29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉，也給聯(lián)想帶來2000多個移動通訊專利技術(shù)和谷歌的專利授權(quán)，在一定程度上彌補了聯(lián)想在智能手機通訊技術(shù)上的不足，有利于拓展國際市場。

但真正的問題是，科技一直在發(fā)展，買來的技術(shù)就算能全部消化，也終究會落后。如果沒有自主的技術(shù)研發(fā)基因，聯(lián)想一直在艱難地保持技術(shù)上的跟隨，根本無從談起構(gòu)建對競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢。在比拼耐力的長期競爭中，技術(shù)研發(fā)能力成為其致命短板，和其他科技巨頭們相比，聯(lián)想缺少了核心技術(shù)競爭力，被落下的距離越來越大。

新組織架構(gòu)調(diào)整能否帶來新氣象？

上個月，3月18日，聯(lián)想公布了新一年的組織架構(gòu)調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)集團，重新定位的四大業(yè)務(wù)集團于4月1日新財年亮相。

聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶在一封內(nèi)部信中公布了組織架構(gòu)重組的細節(jié)：現(xiàn)有的企業(yè)級業(yè)務(wù)將分離出來，成為全新的業(yè)務(wù)集團——數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(DCG)。聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(MBG)領(lǐng)導(dǎo)團隊得以進一步加強，AymardeLencquesaing和陳旭東為MBG聯(lián)席總裁。此外，原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh決定離開聯(lián)想。聯(lián)想云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(ECS)中大部分與產(chǎn)品相關(guān)的個人云服務(wù)團隊將并入PC&SD和MBG，并組建全新的聯(lián)想創(chuàng)投集團(LCIG)。

看來，聯(lián)想在堅守PC傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的同時，把未來發(fā)展的寶押在移動業(yè)務(wù)和企業(yè)服務(wù)上，并希望在創(chuàng)投方面有所建樹，通過投資和收購獲得新市場。原摩托羅拉移動總裁RickOsterloh的離職，和去年劉軍事件有相似之處，表明聯(lián)想旗下的智能手機業(yè)務(wù)依舊面臨巨大的市場壓力。

聯(lián)想能否借此組織架構(gòu)調(diào)整的機會，給自己帶來新的氣象呢？我想，組織架構(gòu)調(diào)整固然是一方面，更重要的是及時調(diào)整長遠戰(zhàn)略、改進相關(guān)激勵措施，重新激活企業(yè)士氣和活力，提升用戶體驗，從而跟上市場的變化。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】