盒馬的內耗也太嚴重了快訊
成立九年的盒馬，一路“擁抱變化”成長至今，但盒馬真正的春天，似乎還是沒有到來。
曾幾何時，盒馬盯上的還是消費升級生意，瞄準的還是有錢的城市中產。如今一切都變了，誰能想到今天的盒馬，竟然變成了“折扣化經營”。
當年線上電商與線下門店的融通，讓盒馬冠以新零售的稱號，那時盒馬通常在一線城市核心區選址，開店成本高達3000萬，甚至周邊小區都被戲稱為“盒區房”。
盒馬當時的基本思路是，用更高的價格帶來更好的品質與服務，這似乎聽上去倒也沒什么毛病，但與山姆、Costco那種“高質低價精選SKU”的路子還是不太一樣。
16、17年的盒馬，風格非常像互聯網精品超市，給人最深的印象恐怕就是東西貴，且門店稀少，門店開設速度極慢。
這背后實際上是消費升級門店模型對線下選址的嚴苛要求所致，需要門店周邊有足夠的中產消費力支撐，否則單店模型就算不過來。因此，走消費升級路線的盒馬就始終會是個慢生意。
但轟轟烈烈的消費升級運動遭到了宏觀環境的打擊，房貸壓力和證券縮水讓中產的日子擰巴起來，反而是“性價比”再次成為了消費主旋律。淘天、京東的策略轉向，馬云、劉強東的喊話，拼多多的彎道超車，都預示著“性價比”時代的再次回歸。
如今的盒馬，已經歷過戰略定位層面的百轉千回，與阿里最初的設想完全不同了。讓人頗為感嘆的是，盒馬這些年經歷過太多的戰略內耗，也浪費了太多的時間。
從行業性質來看，盒馬所處的線下零售是地獄級難度。業內往往對查理芒格鐘愛的Costco贊嘆有加，但Costco本身的復制難度是極大的，擴張速度也是緩慢的，對各個中間環節成本也是極為精打細算的。
侯毅在京東時期就曾想過搞生鮮零售半小時送達，屬于典型的互聯網改造線下零售的思路，但奈何劉強東不同意，恰逢張勇（逍遙子）支持，侯毅便出走京東轉投阿里。
按照侯毅在節目中的說法，張勇當時跟他說錢的問題不用擔心。盒馬高舉高打，上來就賣起了大閘蟹、帝王蟹。
正如前文所說，高舉高打的消費升級業態需要龐大的線下中產用戶來支撐，而這已經脫離了中國用戶消費基本盤。
畢竟什么富貴家庭能頓頓帝王蟹啊？中產家庭連每日優鮮都救不活了，更別說線下做這么重的盒馬了。
因此新鮮勁過后，盒馬立刻陷入困境。
由于盒馬與用戶消費需求的不匹配，侯毅也領到了阿里內部的“爛草莓獎”，眼見盒馬門店模型證偽，侯毅也決心讓盒馬進行轉型。
但問題在于，脫離高端化的盒馬，卻也陷入了多年的戰略迷失，甚至可以說至今也沒能徹底緩過神來。
2019年盒馬開始搞業態分級，門店分為F2便利店、盒馬mini、盒馬菜市、盒馬小站四種類型；后來又開始嘗試了前置倉、社區團購、折扣超市等各種模式，又搞出了盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊等多種門店類型；現在還有盒馬X會員店、盒馬Premier店等業態……
粗略算下來，盒馬這些年來已經陸續嘗試了近10種不同的業態模式，發展過程中還有大量的戰略轉型搖擺。而盒馬在阿里集團中的地位，也是隨著組織架構和集團戰略的變動而反復搖擺，如今則成為“1+6+N”中的N，本預期能夠獨立上市融資，但前不久卻宣布暫停香港上市計劃，去年還爆出企業估值大幅縮水的小道消息。
總而言之，盒馬近些年始終沒有確立一個方向，而依舊處于一個商業模式摸索的階段，這對于已經成立近九年、大量燒錢的項目是一個非常反常且詭異的現象。
我們認為盒馬這些年其實在不斷的進行戰略內耗，而這內耗的根本原因或許在于戰略決斷力的缺失。可以發現，盒馬在這些年的戰略轉型中表現出了明顯的追風口特征，顯然受到了市場情緒波動的影響，而缺乏自身的長期規劃和戰略定力。
23年下半年，盒馬通過“移山價”打起低價牌。所謂“移山價”，普遍被認為是針對山姆會員店，一塊本該百元的榴蓮千層，被盒馬打到了39塊9。“移山價”的推出，讓盒馬獲得了不少用戶增長。
但與此同時，“盒馬移山”引發了供應商和會員用戶的雙重不滿。
一方面供應商被爆要求降價，此舉加劇了零供關系摩擦。當時有一位女性新消費創業者發文“控訴”盒馬單方面降價，不僅打亂了品牌供應商的渠道價格體系，引發電商渠道用戶退款，該創業者還認為盒馬會通過克扣未結貨款來向供應商轉移損失。
另一方面有會員用戶認為，盒馬普遍降價稀釋了盒馬會員的價值，在價格普遍降兩成、打八折的情況下，等于變相取消了會員88折優惠，對付費會員用戶并不公平。
“移山價”的魔幻之處在于，盒馬似乎是想要搶山姆會員店的中產用戶群，但卻又讓會員用戶不甚滿意；似乎是想硬剛山姆、Costco路線，但卻又像是沃爾瑪、家樂福的升級版本。
終于，在去年10月，盒馬又啟動了一次“史上最大變革”，盒馬鮮生事業部全面啟動折扣化變革，曾經主推生鮮零售到家的侯毅，終于領悟到“未來零售業的決戰，一定在門店”。
12月，盒馬在線上APP中取消了付費會員入口，也就是說，盒馬為了折扣化變革的推進，暫時放棄了會員模式。值得一提的是，在Costco的商業模式中，會員費是極為重要的盈利來源，而盒馬對會員模式的暫停，確實意味著與Costco、山姆的分道揚鑣。
也許侯毅確實是再一次領悟了零售業的真諦，但盒馬的折扣化變革，多多少少又有一些追風口的意味在里面，依舊讓人心里不踏實。總所周知，這兩年折扣風席卷零售業，好特賣這類折扣連鎖乘風異軍突起。
從侯毅的表述來看，盒馬所謂的折扣化變革，指的應該還是推進品質商品的性價比。“折扣化并不是單純的做低價，也不等于打價格戰，讓好商品不貴，把最好的商品、高端商品的價格打下來才是真本事。”
而想要做到“性價比”，盒馬幾乎只能進行垂直整合，通過供應鏈來實現低價。因此盒馬開始放棄了過去的KA采購模式，從而開始建立代工、自產的采購體系。
從現有的信息來看，我們認為盒馬這一次的“史上最大變革”成功難度依舊很大，對盒馬的前景抱有謹慎態度。
主要原因在于，垂直供應鏈整合聽起來邏輯可行但執行難度非常大，在數千SKU的量級下需要驚人的組織執行力，且需要非常精細化運營才能實現“高質低價”。實際上Costco的供應鏈就是如此垂直整合，但問題在于，Costco的營利需要會員費的支撐，而盒馬現在似乎又放棄了會員體系運營。
因此我們預計盒馬在折扣化變革過程中，會經歷不小且長期的陣痛，最開始是組織架構調整、零供關系變化的陣痛，但最終還是會回到面對盈利模式的陣痛中。
盒馬的折扣化經營故事顯然還有很長的一段路要走，侯毅對其極為看重，稱之為“一場生死之戰”，還說“打不贏就沒有未來了”。
有管理層視死如歸的決心自然是好事，但從我們的角度來看，盒馬似乎依舊沒有向外界講清楚“折扣化經營”的商業模式和盈利賬本，卻又因為戰略轉型而再次進行深不見底的供應鏈投入，這很可能會透支市場信心。
成立九年的盒馬，一路“擁抱變化”成長至今，但盒馬真正的春天，似乎還是沒有到來。
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