新氧“作繭”快訊
曾經被譽為“醫(yī)美電商第一股”的新氧，近兩年遭遇嚴重的“水土流失”，導致商業(yè)模式根基開始動搖。
曾經被譽為“醫(yī)美電商第一股”的新氧，近兩年遭遇嚴重的“水土流失”，導致商業(yè)模式根基開始動搖。特別是未能兌現的“預期”，致使市值自2019年5月上市初至今，蒸發(fā)了近94%。
從神壇跌落至谷底的新氧，亟需破局。
知識付費的超級網紅
新氧股份成立于2013年11月，以提供醫(yī)療美容相關資訊切入互聯網生態(tài)，逐漸發(fā)展成為國內醫(yī)美行業(yè)垂直社交平臺；在2021年鼎盛時期，新氧APP月活躍用戶數約850萬人，平臺購買用戶總數超55萬人。
在2021年7月收購「武漢奇跡」之前，新氧屬于不折不扣的互聯網平臺型企業(yè)，扮演者連接醫(yī)美服務商與消費者的角色，營收主要由兩部分構成：
（1）信息服務與其他：通過將醫(yī)美服務提供商（包括品牌商、美容院）的信息放置在其平臺矩陣上產生信息服務收入，本質上是廣告收入；
（2）預訂服務：來自于用戶通過新氧平臺預訂服務、購買產品等而收取的約10%的服務費，本質上是交易傭金收入。
不論是阿里巴巴、騰訊、百度，亦或是京東、抖音、拼多多，互聯網平臺型企業(yè)的核心角色就是“連接器”，底層商業(yè)模式就是“C端免費+B端收費”，最基本的業(yè)務就是“廣告+抽傭”。
由于互聯網平臺型的企業(yè)的基本業(yè)務是廣告，那么產生核心價值的就在于有效流量的多寡。
新氧同樣如此。
早期通過在平臺上發(fā)布大量原創(chuàng)、可靠、專業(yè)的與醫(yī)美相關的資訊吸引用戶駐足，并且通過開放的社區(qū)生態(tài)既讓用戶有深度參與感還能獲得大量的“民間智慧”，在平臺擁有相當量的“精準”用戶沉淀之后開啟商業(yè)閉環(huán)，即作為獲客渠道為醫(yī)美服務提供商們打廣告、促成交易而收費。
從B2b2C的商業(yè)模式鏈路上看，充當小b的新氧，更像是一位以知識付費對B端開展業(yè)務的超級網紅。
醫(yī)美“清道夫”的內在矛盾
新氧的互聯網基因和商業(yè)模式決定了其價值的來源——流量，其對用戶的價值主張主要有三個：
（1）可靠性：為用戶提供高質量、值得信賴的內容和醫(yī)美服務商；
（2）透明度：向用戶提供包括定價、評審、服務商資質等在內的醫(yī)療美容治療的細節(jié)；
（3）便利性：通過其內容、社交生態(tài)和預訂服務等為用戶提供“一站式”服務。
在經濟發(fā)展推動消費升級的大趨勢下，寬裕的經濟讓“愛美之心”得以實現，但醫(yī)美行業(yè)向來以暴利著稱，因此也滋生了大量的“黑醫(yī)美”。
新氧提供的專業(yè)內容以及其開放的社區(qū)互動實際上向潛在消費群眾傳遞了理論與實踐、專家與草根相結合的經驗，相當于醫(yī)美界的“清道夫”，但是商業(yè)模式的矛盾讓其自受其類。
任何產品或服務，最核心的競爭力之一在于用戶的轉換成本，互聯網平臺亦是如此（這是騰訊依靠微信作為流量載體有別于其他互聯網企業(yè)的重要因素）。
而新氧定位為“醫(yī)美服務提供商的獲客渠道”，但是依靠內容和各種被輕易復制的功能（AI診斷之類的）很難讓用戶群體產生依賴，尤其在新的內容時代下大量的KOL也在依靠“專業(yè)知識”兜售價值，超級網紅也是眾多網紅之一。
此外，對潛在消費者而言，新氧最重要的價值在于輔助決策。
而對B端金主而言其產生的邊際價值近乎是一次性的，因為本質上新氧是為商家提供極其純粹的廣告業(yè)務，而成交落地之后是商家與消費者的直面對接，從電商屬性上看，新氧無法深度參與到履約環(huán)節(jié)中去，最顯著的就是當消費者到店之后就與商家建立了直接關系（高消費場景/服務更是如此，因為平臺是抽傭的）。
基于此，就導致新氧平臺上沉淀的客戶就不具備強黏性，疊加沒有高轉換成本的限制就導致新氧無法發(fā)揮網絡協同效應，也就導致作為獲客渠道的它也需要不斷花錢去買流量，在充分競爭之下流量成本也讓新氧倍感壓力：
2019年至2021年期間持續(xù)投入大量的營銷費用獲取流量，但是到2022年大幅減少支出之后平臺MAU迅速“水跌船低”，而2023年再次加碼投入卻依舊止不住MAU的下滑。
重要的是要意識到，新氧平臺的MAU對自身而言是存量，對B端群體而言是增量，而服務的議價能力是后者而不是前者。
裁判下場踢球
新氧作為渠道的存在，其對B、C兩端的價值主張即是其生存空間，作為依靠C端而服務B端的平臺需要“一視同仁”。
從起點上看，作為行業(yè)先行的“清道夫”為醫(yī)美行業(yè)的健康、有序發(fā)展貢獻了相當的力量，結合其開放的社交生態(tài)，新氧就如同裁判員一般；但在任何賽事中，裁判下場踢球往往會失去公信力。
2022年8月，新氧推出“SO-Young Prime”服務，通過與醫(yī)療服務提供商（及醫(yī)生）合作，以自主品牌的形式向消費者提供包括激光、超聲波和抗衰老注射等非手術類美容項目，業(yè)務生態(tài)從線上走向線下。
從產業(yè)鏈的角度上看屬于資源整合，雖說可以利用多余的“產能”形成縱向一體化，但是躬身入局的新氧相當于直接與平臺上的其他B端群體進行正面競爭；角色的變更自然引起客戶出逃。2023年，平臺付費的服務提供商同比大幅減少46.6%至3796個。
此外，新氧自2022年5月開始代理美容針，協同的業(yè)務卻讓新氧的生態(tài)更加復雜，因為作為代理商就導致其與自身的定位產生利益沖突，資源向代理品牌的傾向便讓C端心生疑惑（產品是真的好？還是利益使然？）。
從2023年財報數據上看，總營收同比增長19.08%至14.98億元，其中“信息服務及其他”同比增長22.18%至10.63億元，但“付費B端”數量卻減少3315家至3796家。
雖然購買用戶總數同比增加5.39萬人至45.01萬人，但靠“鈔能力”驅動導致其“預訂服務”收入同比下降21.71%至1.01億元；“醫(yī)療產品及維修服務”受益于代理的美容針銷售增長，收入同比增長28.57%至3.33億元。
這場裁判下場踢球之舉被管理層定義為戰(zhàn)略轉型（從醫(yī)美電商平臺轉型為產業(yè)互聯網平臺），一通操作下來2023年9.54億元的毛利潤仍是不足以覆蓋10.14億元的期間費用（銷售費用、管理費用和研發(fā)費用），經營虧損錄得-0.61億元同比收窄近半。
物是人非，曾經作為醫(yī)美獲客渠道的新氧如今也為了流量發(fā)愁，補貼引流導致被錦波生物隔空怒斥，且投訴案例在多個消保平臺持續(xù)增加。
是為結語：面對市值的下滑，金星在2021年底擬5.3美元/股私有化新氧但計劃告吹；2022年年底，新氧就忙著市值管理（推出股份回購）避免退市。加劇流失的B、C兩端讓新氧失去了互聯網的核心基因（網絡協同），戰(zhàn)略轉型更像是從超級網紅轉為“醫(yī)美機構”，兩者的商業(yè)模式和想象力天差地別。
事實上，從收購「武漢奇跡」起，新氧就開始「作繭」了。
1.TMT觀察網遵循行業(yè)規(guī)范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創(chuàng)文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創(chuàng)的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
