京東的部長們快訊
辛利軍站在舞臺時，大概率已經知道，四天后自己即將卸任京東零售CEO。
“他們有離開的，輪崗的，走了又回來的。還有人在等待被公布新去向。”
撰文｜翟文婷
辛利軍站在舞臺時，大概率已經知道，四天后自己即將卸任京東零售CEO。
那天是雙11，按照公司既定戰略，辛利軍講了京東的低價，提到出圈的「京東采銷」直播間。他穿著一件印有京東采銷LOGO的紅背心，回憶起自己曾經就是一名采銷。他說話本來就語氣平緩，那天演講更是沒有什么音調變化，坐在會場后排有時候聽得都不是很真切。
過去，京東幾次大的組織架構變動，都試圖解構「采銷」這個職能，分離采購和銷售。然而這個雙11，京東最大的亮點恰恰來自以「采銷」命名的直播間。
這也不奇怪。曾經京東最炙手可熱的角色就是不同品類的采銷負責人，他們掌管著家電、3C、快消品等事業部，是京東最重要的高管成員，為公司貢獻了絕大部分營收來源，也是踐行京東低價戰略的重要力量。我們且將這些人稱之為京東「部長」。
辛利軍曾經就是一名「部長」，也是目前所有部長里，職級躍升最高的一位。
這些部長大多數與劉強東本人關系親密，以B2C模式起家的京東，采銷就是命脈，他們負責搞定供應鏈，跟著劉強東打天下，為公司立過戰功。2018年7月，徐雷被任命為京東商城輪值CEO之前，不少部長都直接向劉強東本人匯報。
你也可以理解為，這些人當時「權傾朝野」。
京東與國美、蘇寧大戰時，當時負責家電事業部的閆小兵敢于公開放話，挑釁對手，預言市場格局。現在很少有部長敢如此出頭。前不久途虎上市，京東汽車事業部負責人謬欽在朋友圈推出「震虎價」，這樣的現象現在極為少見。
王笑松掌管3C事業部時，正是智能手機百花齊放、狂飆突進的時代，他跟余承東、雷軍、羅永浩等手機圈大佬，吃飯聊天是常態，一定程度上他會影響新產品的定價，甚至左右一款產品的命運，因為沒有人敢無視他的建議。
二人的底氣來自渠道影響力，3C和家電又是京東的強勢陣地。并不是每個部長都有如此待遇。
辛利軍做部長時，就運氣不好。2015年他負責京東家居服飾事業部，正是對手二選一緊箍咒最激烈的時候。優衣庫前腳入駐京東，后腳就被下架。一個3C采銷出身的大男人，整天為時尚品牌奔走，壓力空前。
后來這些部長在歷次組織架構調整和人事變動中，走向了不同的命運。
有時候是公司對他們集體所處位置的定義發生變化，有時候是對個人提出新的要求，或者他們使命已經完成。
所以，他們有離開的，輪崗的，走了又回來的。還有人在等待被公布新去向。
一、沉浮
京東2015年實行事業部至今，部長們在2018年經歷一次重要轉折點，很多人的命運在那時就被決定了。
2018年，年初和年尾的兩次大調整，動作激烈。分水嶺是因為明尼蘇達事件引起的臺前決策者變化，以及CMO出身的徐雷在這年年中成為京東商城（后來改為京東零售）的輪值CEO。
2018年1月，劉強東親自主導了一次組織架構變化——合并事業部，設置事業群。王笑松、閆小兵和胡勝利三個部長榮升為「群主」——事業群總裁，直接向劉強東匯報。
他們各自負責的具體品類，現在再談意義不是很大。想要說明的是，表面看這次調整是部長權力進一步放大，尤其閆小兵統管的事業群，商品收入占比超過60%。實際當時，劉強東就在解決采銷為中心的難題。采銷的重心應該在面向用戶/客戶的「銷」。
這個狀態維持了一年時間，在2018年年尾徐雷參與設計的組織架構調整中，采銷在京東零售的定位發生了很大轉變，且延續至今。
徐雷上臺5個月后，開始在京東推行「前中后」臺的模式，將重新調整后的「3C電子及消費品、時尚居家平臺和生活服務類」三大事業群定義為中臺，負責人分別是閆小兵、胡勝利和辛利軍。王笑松的生鮮消費被放在前臺，而且他只負責生鮮事業部和7Fresh。
在當年年會演講中，徐雷強調中臺的重要性，點名「兵哥、老胡和老辛將統領這個體系，……大中臺將是京東商城永不停歇的超級引擎！……是由我牽頭的必贏之戰！」
雖然現在中臺不復存在，但那次調整幾乎決定了此后部長這個角色存在的意義。
對群體的影響是：徐雷的設計中，采銷部門屬于供應鏈，在功能設置上應該后退一步，前端運營需要什么，供應鏈提供什么商品就好。這是對他們角色的重新設定，也是對所謂后來講采銷分離做出的最大努力。換言之，這些老將得配合徐雷的變革。
對部長們個人而言，調整結束半年后的2019年中，大部分人進入職業動蕩期。當然，這一年本身就是京東高管頻繁地震的時刻。因為幾個月前，劉強東在內部放話，「誰不服徐雷就是不服我。」當時二人還處于「蜜月期」。
2019年4月，王笑松、胡勝利從原有崗位離開。京東官方說法是，核心高管內部輪崗。王傳說赴美學習。胡轉去公司戰略部，2021年初離職，后來去了一家叫遠大住工的公司。
胡勝利是最早離開京東，也是相對與京東切割比較徹底的部長。關于他最戲劇性的描述是，2016年從王笑松手里接過3C事業部后，「出鏡率比劉強東高，跑的手機發布會比記者多。」
2020年4月，王笑松有了新動向——負責京東自有品牌，這個崗位也是他今年退休前的最后位置；閆小兵則在同年9月被調任國際業務，第二年離開京東，今年年中重新回來，負責現在包括七鮮、前置倉、技術研發和供應鏈運營在內的創新零售部，他是目前唯一有明確職責的老部長。
2018年底的那次調整，辛利軍是浮出水面的一位部長。他在經歷服飾領域的一段掙扎期后，把服飾事業部的位置交給丁霞，轉去負責家居，2018年底負責新組建的生活服務事業群，但是僅僅7個月后，被調去擔任京東健康CEO。
雖然辛利軍個人職責的變動也很頻繁，但是跟其他部長不同之處在于，他此后迎來一段新的職業上升期。
辛利軍擔任過京東集團旗下兩家子公司的CEO。他是京東健康CEO期間，公司成功在香港上市；此后又接任徐雷出任京東零售CEO，這是京東集團的核心驅動力。不論是職位還是管理規模，對他個人而言，都是前所未有的高度。關于他接下來的動向也成為懸而未決的謎題。
二、換血
2019年之后，部長們進入血液更新期，內部稱之為輪崗。核心要義是：用人策略服務于公司戰略。
2014年京東上市， B2C是公司的根基，部長自然位高權重。彼時京東也是氣運最好的時候，一度被冠以BATJ的江湖排位。劉強東的目標就是沖擊千億市值規模。
當時還沒有拼多多，沒有直播帶貨的熱潮，一家電商平臺在市場被衡量的重要維度，就是盡可能入侵用戶購買的所有場景。現在這個指標依然重要，但很難直接反應到資本市場。
京東為實現這個目標采取兩種措施，一種是學習騰訊的小比例投資生態打法，彼時京東也是騰訊系重要的核心成員企業；第二種就是擴大電商地盤，覆蓋所有品類，這是部長們的職責。
比如進攻生鮮，王笑松就被從3C派往生鮮，直到現在，即便是被三年疫情用戶習慣教育，生鮮仍然是電商難啃的骨頭。
老人做新事，這是大公司慣用的策略，他們需要再次證明自己。王笑松當年從深圳沃爾瑪來到北京的京東，借住在一個親戚家，有時候干到太晚就直接睡在公司。公司開年會，七八十桌員工，劉強東挨個敬酒。在場的王笑松熱血沸騰，他看著劉強東像天龍八部里的喬峰，豪氣沖天。現在回望，都變成故事。
被調往生鮮部門，王笑松從0到1搞出了7Fresh，也掉進過生鮮電商的坑，當時他還說，自己會在生鮮領域一直做下去。實際上，他這個位置待了不到4年。
再比如，京東試圖通過服飾戰役擴大地盤，影響電商格局。而且當時在內部的基調是，服飾是京東最后一戰。這也是基于品類擴張的思維。
雖然有被阿里狙擊的背景，但彼時的時代主旋律就是消費升級，劉強東自己當時的判斷是，京東要成為中產購買所有品類的平臺。而不論從復購、品類擴張，還是女性用戶的各個角度，都無法跳過服飾這塊版圖。
劉強東親自下場，飛到全球見各個品牌。丁霞因為有時尚行業背景，接棒辛利軍成為時尚家居事業部負責人。后來這個事業部被胡勝利、馮軼都管過，也在自營和POP模式之間搖擺過，小范圍取得過成績，但哪個部長任內都沒能真正打開京東服飾的局面。
「二選一」被一種不可抗拒力量破解后，獲益的也不是京東，而是抖音。
甚至阿里被反壟斷處罰之前，品牌在抖音以短視頻廣告投放小黃車成交的方式，張一鳴實質性已經破解了曾經讓馬化騰、劉強東頭疼的二選一難題。
品類之戰沒有幫助劉強東實現目標。直到徐雷上臺后，對京東核心能力的提煉，前中后臺的組織調整，對供應鏈定位的強化，終于在2020年中，京東破千億美金市值。
但是這個狀態并沒有維持多久，拼多多的長驅直入，直播電商的興起，很快成為用戶下單潮水的新去向，而且勢不可擋。
京東的最新市值為446億美元，拼多多1577億美元，是京東的3.5倍規模。基于這樣的背景，劉強東的目標也發生了變化。
財新報道，2023年618大戰結束，京東集團2000名中高管開會現場，劉強東親自講話，而且特別細節，而通常這樣的大會他會講大勢和戰略。這次會議的核心思想就是保增長，本質是穩住電商的份額和規模。
保增長、穩規模，不是今年這次會議才確定的目標，低價戰略實施之前，劉強東必然就看到了行業格局走向的變量。低價落地，按京東官方的說法，還是要向供應鏈要效率，同時給予POP發展空間，向日百要增量。
部長們的使命自然也發生變化，隨之而來的就是人事信息更新。
2022年底，京東部長們密集被調整。大商超全渠道事業群負責人劉利振離職，姚彥中接任，而他原來負責的3C事業群被一拆為二，家電家居事業群李帥負責，電腦通訊事業群則是吳雙喜帶隊。時尚家居事業群變身而來的時尚美妝事業群，一號位也從馮軼變為孔祥瑩。
順便提一下，馮軼是為數不多的女部長，也是在同一業務擔任負責人時間最長的部長。
2014年她從沃爾瑪加入京東，就負責快消品，也是從那時推出京東超市的統一概念，她把京東超市的GMV從百億做到千億。
很長一段時間，她在北京和澳門之間兩地來回跑。2020年徐雷成立大商超全渠道事業群，馮軼是負責人。直到2021年8月被調崗至以開放平臺為主的時尚居家事業群總裁 ，馮軼負責京東商超業務超過7年時間。調崗一年多，京東宣布馮軼退休。
三、執行
京東與騰訊戰略合作最緊密的幾年，一位與京東多個部長對接過的業務負責人曾描述過雙方合作的艱難，其中一點就是，京東不停地換人，他委婉地表達，「調整是一種輪崗，是一種管理形式，但產生了一些不一致的情況，還是有挺多合作挑戰。」
京東換血，本質上是為了完成頂層設計的目標。所以，對人員的一個基本要求就是，執行。
一位此前從騰訊加入京東的業務負責人，很快就搞明白兩家公司的差別：騰訊是產品文化，京東是強執行文化。
徐雷退休后接受GQ采訪時曾還原他接受零售集團CEO時的場景，劉強東找到他喝了頓酒，說「組織需要你」。
徐雷還提到，在京東的12年間，換過太多崗位，一個崗位最長工作時間不超過2年半，「從這個崗位換到另一個的時候，原來這個崗位我就全部干完了，干好了？沒有啊。每一次變動都會有遺憾。但是沒辦法，在組織里面，你必須接受組織的安排。」
類似的觀點，辛利軍在今年618前夕接受媒體采訪時也提到過。
當記者請辛利軍分享最近一次關于戰略的反思，辛利軍首先聲明，戰略方向沒有問題，「更多是執行上的反思。」
之后再次聊到同類話題，辛利軍表述加重，「內部反思更多不是戰略，而是管理問題，而且這種反思是一種常態。」
反思戰略意味著挑戰公司權威，大部分高管，包括分公司CEO，最根本的使命就是執行。更直白點，服從。
虎嗅的一篇報道中評價，辛利軍的殺手锏是帶隊沖鋒的能力、辦事效率、行業視野。他很少會激烈交流，習慣于溫和地表達意見，但有自己的見地，且會為了正確的事有所堅持。
而接替辛利軍出任零售集團CEO的許冉，內部普遍傳遞的信號就是，「許冉是能將劉強東低價戰略更好的最佳人選。」
許冉接替徐雷出任京東集團CEO時，財新引用一位京東員工的表述是，財務出身的許冉與劉強東更為互補。「把錢管好，把戰略管好，讓集團的業務都能按照老劉的意思推進下去，非常適合京東現在的發展。」
CEO用人標準看重執行，部長人選更是如此。
歷次組織人事大調整中，目前京東零售三個重要品類事業群中唯一一個沒有離開的副總裁級別高管只剩姚彥中。
2019年至今，姚彥中先后負責通訊事業部總裁、生活服務事業群、3C家電零售事業群，去年年底組織架構調整，3C家電事業群被拆分，他又從劉利振手中接管大商超全渠道事業群。一個人四年歷經四個事業部。
一次管理培訓會上，劉強東批評高管一團和氣，不講核心問題。整個集團愿意和他講真話的只有 1.5 個人，1 就是姚彥中。所以這位2004年就加入京東的老臣，內部視角是，「風評好、業務能力佳，是老劉特別看重的人」。
部長們大概率都是被劉強東看重的人。只是這個判斷需要加時間期限的定語。
《小王子》里說，如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望浩瀚的大海就行了。
京東要造一艘船，眾人就是造一艘船，與星辰大海無關。
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