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3月3日，根據(jù)“電訴寶”2024年受理的中國生鮮電商領(lǐng)域用戶有效投訴顯示，美團(tuán)優(yōu)選、盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市等平臺榜上有名。其中，“叮咚買菜”表現(xiàn)不佳，共獲得9次消費(fèi)評級，且均為“不予評級”，2024年整體消費(fèi)評級為“不予評級”，涉嫌存在霸王條款、商品質(zhì)量等多方面問題。

對于生鮮電商行業(yè)而言，食品安全是其“命門”。叮咚買菜官網(wǎng)首頁標(biāo)榜的企業(yè)文化是“致力于食品健康、美味與創(chuàng)新，讓人們吃得好，讓生活更美好”，然而，現(xiàn)實(shí)情況似乎與其承諾相悖。截至3月3日，據(jù)TMT之家統(tǒng)計(jì)，黑貓投訴平臺上關(guān)于叮咚買菜的投訴量已高達(dá)8758條，主要問題集中在食品新鮮度不足和食品安全隱患等方面。在近30天內(nèi)，該平臺的投訴量達(dá)到54條，但處理完成率不足三成。

此外，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜運(yùn)營主體上海壹佰米網(wǎng)絡(luò)科技有限公司涉訴案件高達(dá)675件，其中，作為被告的案件占據(jù)了540起，占比高達(dá)80%。自2025年以來，短短兩個(gè)月，該公司更是卷入了27起司法案件之中。

圖片來源:天眼查

5年累計(jì)虧損123.77億元、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下

生鮮電商的概念于2014年興起，吸引了眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭的關(guān)注與介入。在這一年，每日優(yōu)鮮應(yīng)運(yùn)而生，率先開創(chuàng)了前置倉模式；緊接著，2015年盒馬鮮生成立，確立了店倉一體模式，主打消費(fèi)升級，進(jìn)一步推動了生鮮電商領(lǐng)域的發(fā)展。同年4月，京東也加入了戰(zhàn)局，通過成立京東到家正式進(jìn)軍O2O即時(shí)零售領(lǐng)域；2016年，前置倉模式樸樸超市宣告成立，進(jìn)一步豐富了生鮮電商行業(yè)的生態(tài)。2017年，生鮮領(lǐng)域年內(nèi)融資金額總數(shù)高達(dá)294.48億元。

圖片來源：TMT之家

在這一波生鮮電商的浪潮中，叮咚買菜于2014年由梁昌霖創(chuàng)立，起初名為“叮咚小區(qū)”，定位為社區(qū)服務(wù)平臺，業(yè)務(wù)范疇廣泛，包括跑腿代購、家政服務(wù)等。然而，由于業(yè)務(wù)類目繁多且用戶黏性不足，叮咚小區(qū)一度陷入經(jīng)營困境，經(jīng)歷了大規(guī)模的裁員和業(yè)務(wù)收縮后，梁昌霖明確了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，2017年，叮咚小區(qū)正式轉(zhuǎn)型更名為“叮咚買菜”，標(biāo)志著其正式進(jìn)軍生鮮電商領(lǐng)域。

圖中人物系 叮咚買菜創(chuàng)始人 梁昌霖

在生鮮電商行業(yè)，前置倉與后置倉的模式之爭曾一度成為焦點(diǎn)，前置倉模式因其獨(dú)特的優(yōu)勢而被視為生鮮電商的理想選擇。由于生鮮產(chǎn)品的保質(zhì)期較短，傳統(tǒng)電商難以解決高損耗問題，而前置倉模式通過在沒有門店的情況下，在社區(qū)3-5公里范圍內(nèi)自建倉庫，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)銷售數(shù)據(jù)將生鮮產(chǎn)品提前送達(dá)前置倉，用戶下單后即可從前置倉快速運(yùn)出，實(shí)現(xiàn)即時(shí)配送。

梁昌霖在觀察到每日優(yōu)鮮采用前置倉模式所取得的成效后，也果斷決定采用“總倉+前置倉”的供應(yīng)鏈模式，并強(qiáng)調(diào)產(chǎn)地直采和快速配送。為了搶占市場先機(jī)，叮咚買菜更是打出了“29分鐘配送到家”的口號，以此吸引消費(fèi)者的關(guān)注。

隨后，梁昌霖迎來了施展才華的絕佳時(shí)機(jī)。梁昌霖在叮咚買菜的核心理念之一就是“炮火猛、反應(yīng)快”，在全球公共衛(wèi)生事件期間，更是加速叮咚買菜在全國的布局。此前，叮咚買菜主要深耕上海、杭州、蘇州等長三角城市，但自2020年起，叮咚買菜迅速進(jìn)軍21個(gè)新城市，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的大幅提升。盡管當(dāng)時(shí)的單均履約成本已攀升至20元以上，占營收比例超過30%，但叮咚買菜的單日訂單峰值卻突破了85萬單。叮咚買菜展現(xiàn)出的拓展速度令眾多頭部風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)刮目相看。

2021年4月，叮咚買菜完成了7億美元的D輪融資，這次融資為叮咚買菜注入了強(qiáng)勁的動力，使其覆蓋城市擴(kuò)展至北京、南京、廣州等27個(gè)城市，前置倉數(shù)量也從2020年底的950個(gè)激增至2021年的1400個(gè)，成功躋身生鮮電商行業(yè)頭部企業(yè)的行列。隨后，叮咚買菜迎來了其輝煌時(shí)刻，2021年6月正式在紐交所上市。

叮咚買菜在“跑馬圈地”的同時(shí)，其營業(yè)收入也實(shí)現(xiàn)了快速增長，從2020年底的113.36億元躍升至2022年的242.21億元高峰。然而，伴隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展，2021年底倉儲物流費(fèi)用、銷售和市場營銷費(fèi)用也達(dá)到了前所未有的高度，分別為72.73億元和15.15億元。盡管如此，盈利難題始終困擾著叮咚買菜。從2019年至2023年，其凈利潤分別為-18.73億元、-31.77億元、-64.29億元、-8.07億元和-0.91億元，五年間累計(jì)虧損高達(dá)123.77億元。

圖片來源：Wind、TMT之家

前置倉模式，這個(gè)看似完美的業(yè)務(wù)模式實(shí)則存在一個(gè)致命的缺陷，平臺不僅要自建成本高昂的倉庫，還要保證在30分鐘內(nèi)送達(dá)。2023年，前置倉賽道經(jīng)歷了重大變革。8月，每日優(yōu)鮮宣布退出生鮮領(lǐng)域；同年12月，美團(tuán)買菜則更名為小象超市，正式轉(zhuǎn)型為線上超市。這些變化無疑給叮咚買菜這一同樣前置倉模式的企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)和不確定性。

值得一提的是，盡管叮咚買菜已形成成熟的“總倉+前置倉”模式，但其資產(chǎn)負(fù)債率長期以來都處于較高水平。具體來說，2019年和2020年，其資產(chǎn)負(fù)債率甚至一度突破了100%的警戒線。盡管近年來這一比例有所下降，但仍然維持在90%的高位。

圖片來源：Wind

預(yù)制菜能否打破生鮮電商前置倉“魔咒”？

盒馬鮮生創(chuàng)始人、前CEO侯毅就曾公開質(zhì)疑過前置倉模式為“偽命題”，認(rèn)為其履約成本過高且難以盈利。實(shí)際上，盈利難題不僅困擾著叮咚買菜，整個(gè)生鮮電商行業(yè)都面臨著這一挑戰(zhàn)。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)市場上已有超過四千家生鮮電商企業(yè)，但其中僅有1%實(shí)現(xiàn)盈利，4%達(dá)到盈虧平衡，而高達(dá)95%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)。

每日優(yōu)鮮在七年燒掉了140億元資金后陷入資金鏈斷裂，叮咚買菜面臨著巨額虧損也陷入深思。然而，這并未難倒梁昌霖，他認(rèn)為深耕生鮮供應(yīng)鏈本身就是“端到端運(yùn)營的高壁壘”。為了應(yīng)對盈利難題，叮咚買菜調(diào)整了運(yùn)營策略，將“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”作為新的運(yùn)營指標(biāo)。2022年，叮咚買菜大幅縮減了二、三線城市的業(yè)務(wù)，將城市數(shù)量從37個(gè)減少到27個(gè)，主要業(yè)務(wù)收縮至以上海為中心的華東地區(qū)。此外，叮咚買菜還從騎手入手提高效率，單個(gè)站點(diǎn)的騎手?jǐn)?shù)量從20名驟減為7、8名，每筆訂單的履約成本因此大幅下降，為盈利創(chuàng)造了更多空間。

然而，這種壓縮成本的措施也帶來了一些負(fù)面影響。2024年9月23日，北京豐臺長辛店鎮(zhèn)叮咚買菜前置倉的一名倉管員在連續(xù)工作12個(gè)小時(shí)的夜班后，在出租屋內(nèi)猝死。這一事件也被市場解讀為叮咚買菜壓縮成本的現(xiàn)實(shí)寫照。

此外，生鮮電商的競爭仍是十分激烈，叮咚買菜“前置倉”模式并不是消費(fèi)者的主要選擇。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國生鮮電商消費(fèi)者常用平臺TOP10中，美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜、多多買菜和盒馬生鮮分別占據(jù)了前四位，市場份額分別為36.4%、33.6%、33.2%和24.7%，，而相比之下，叮咚買菜的市場份額僅為16.2%。

數(shù)據(jù)來源：iiMedia Research

面對激烈的市場競爭，叮咚買菜通過拓展自有品牌SKU的策略以期獲得更大成長空間。叮咚買菜進(jìn)行開始自有品牌建設(shè)，推出“良芯匠人”“蔡長青”等自有品牌之外，還培育了一些具備差異化特色的大單品SKU，當(dāng)前自有品牌占整體GMV 比重已達(dá)到21%，占非生鮮GMV 比重已超過30%。

然而，僅僅依靠降低成本并不足以使這家“燒錢”的生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利，叮咚買菜開始將目光投向了預(yù)制菜領(lǐng)域。相較于超市類企業(yè)生鮮13%-19%的毛利率區(qū)間，預(yù)制菜企業(yè)的毛利率區(qū)間能達(dá)到22%-27%。在2022年2月，叮咚買菜迅速成立了預(yù)制菜事業(yè)部，并將其提升為一級部門；2023年宣布投入50億元訂單并招募“預(yù)制菜合伙人”；到了2025年2月24日，叮咚買菜更是宣布與李錦記達(dá)成了戰(zhàn)略合作，主要依托李錦記的香港地區(qū)渠道優(yōu)勢，將自有品牌的預(yù)制菜推廣至香港甚至海外地區(qū)。

在“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”的策略下，截至2024年三季度末，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)了2.13億元的凈利潤，開始扭虧為盈；叮咚買菜的毛利率也從2019年的17.14%提升至2023年的30.66%；交易總額方面，叮咚買菜從2023年第二季度的53.224億元回升至2024年第三季度的72.67億元。盡管叮咚買菜的營收規(guī)模有所調(diào)整，但其交易總額的提升表明，通過大幅削減業(yè)務(wù)中的“非必需”部分，公司已取得一定成效。然而，對于叮咚買菜而言，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

數(shù)據(jù)來源：Wind

由于自有品牌的SKU數(shù)量過多，也給叮咚買菜的供應(yīng)鏈管理帶來不小的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜的預(yù)制菜SKU數(shù)量從2021年的200個(gè)激增至2023年的1800個(gè)，占總商品數(shù)的35%，而生鮮直采比例則從70%下降至40%，更多地轉(zhuǎn)向預(yù)制菜代工廠采購，這使得叮咚買菜似乎逐漸失去了其生鮮底色。

在叮咚買菜的戰(zhàn)略規(guī)劃中，梁昌霖更傾向于采用“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的擴(kuò)張策略，強(qiáng)調(diào)“快”。然而，當(dāng)前生鮮電商的“前置倉”模式已不再是“唯快不破”的窗口期行業(yè)，其相對低毛利和重運(yùn)營的特點(diǎn)對精細(xì)化運(yùn)營與成本控制的要求越來越高。盡管叮咚買菜通過預(yù)制菜業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了階段性的扭虧為盈，但也同樣面臨定位迷失的風(fēng)險(xiǎn)。截至發(fā)稿，叮咚買菜的股價(jià)已從高峰期的46.000美元/股大幅下滑至3.080美元/股，跌幅高達(dá)93.30%，市場對其業(yè)務(wù)模式仍存疑慮。