盒馬取消會員制背后，新零售的困局難解快訊
正在放棄會員制的盒馬，是當下新零售領域七年之癢的一個寫照。
作者｜鹿堯
正在放棄會員制的盒馬，是當下新零售領域七年之癢的一個寫照。
從2016年在上海金橋開出的第一家盒馬鮮生，憑借3公里內半小時送達、堂食海鮮、門店懸掛鏈等創新，盒馬成為阿里新零售的第一塊試驗田。
如今七年過去，零售行業遭遇更激烈的競爭，傳統零售商和新興零售企業紛紛采取措施進行轉型升級，盒馬面臨著巨大的壓力；與此同時，消費者觀念更加聚焦理性和性價比，因此低價好物成為了消費領域的新趨勢，為了應對這一變化，從去年開始，盒馬作出了一系列降價轉型的戰略調整。
2022年底，盒馬CEO侯毅表示將大力發展整個奧萊體系，次年宣布開始推行全新的采購模式，啟動折扣化變革，接連推出“移山價”，盒馬鮮生線下門店的5000多款商品價格也應聲下調。
就在前不久，盒馬暫時不支持開通或續費X會員，傳遞出平臺將放棄付費會員制的信號。其中的直接原因是付費會員權益與折扣化轉型后的線下專享價產生了沖突。由于線下折扣與會員折扣不能疊加，未來所有商品完成降價之后，就不需要額外購買會員就能享受低價。
客觀來說，盒馬正在試圖找到商品低價與品質之間的平衡點，以及如何在消費升級與下沉市場中做好取舍。更重要的是，以盒馬為代表的新零售企業，如何在當下的消費浪潮中立住腳跟，這是更值得去關注的問題。
01
從消費升級到降價下沉，盒馬的妥協
作為阿里推進新零售的代表業務，盒馬一直被看作是對標山姆、Costco這類會員制商超的國產標桿，是滿足中產階級高質量消費的福音，也是新消費時代下最具影響力的高客單品牌之一。
但就在前不久，侯毅又做了這樣一個論斷，“未來的低價一定在實體門店，而不是電商。”結論的背后，一是盒馬在嘗試做重供應鏈，典型的例子像它的“糖盒工廠”，把一塊吐司的標價壓到低于同行的6塊錢；其次他意識到，因為比電商少了配送服務，線下門店理應比線上賣得更便宜。
所以在他看來，折扣化轉型是盒馬現在必須要做的事，用他的說法，目前中國實體零售在價格上遠遠沒有競爭力，尤其是在與電商的價格戰中，實體零售幾乎沒有還手能力。
如果把過去和現在放在一起看，可以發現，盒馬正在重新定義它的商業模式。低價策略既與它過去篤信的中產消費背道而馳，也和成立之初宣揚的新零售核心特征“線上營收高于線下”南轅北轍。
這也意味著盒馬想要重塑自己的核心競爭力，即圍繞價格優勢做轉型。通過更大的優惠去討好更多的消費者。最理想的狀態是，在將一切打翻重組后，回歸到中國最普遍的大眾消費市場，重新造出一個新的盒馬。
但這么做新的問題又出現了，價格的下沉難免會讓盒馬與永輝、家樂福這類平價超市展開正面競爭，在這種情況下，需要認識到不同的環境有不同的游戲規則，消費者的需求也會有所不同。
通常情況下，大部分商超里的商品差異不大，人們往往傾向于選擇就近消費和價格更低的商品。因此，對于傳統商超來說，價格和規模是突破市場的關鍵。傳統商超能夠打價格戰的底氣，源于上游供應鏈的產能過剩，以及下游充足的需求。而就近消費的前提是門店規模大且分布密集。
可惜的是，盒馬原先專注于消費升級，在價格和規模上并沒有明顯的優勢。
它曾一度將降價的希望寄托在門店擴張帶來的規模效應上，從而能在供應鏈上獲得更大的議價權，然而事實上，由于精品化一直是盒馬放不下的執念，盒馬生鮮也是國內唯一能將帝王蟹等珍饈和加工廚房都塞進門店的零售玩家，最直接結果就是高企不下的開店成本，這在一定程度上限制了盒馬的快速擴張。
除此以外，作為新零售代表，盒馬既做生鮮電商也做會員制倉儲實體，前者的難度在供應鏈及采購、運輸配送、儲存等環節，盒馬早年放棄了前置倉，但還沒有找到更萬全的解決辦法；至于后者，市面上除了山姆、Costco，也不乏連鎖生鮮店和社區團購來競爭，既考驗產品的品質，也看中商品的豐富程度。
事實上，盒馬也一直著手布局不同形式的門店來達到分散效果，比如mini、奧萊、x會員等來提煉差異化。然而，截至目前，盒馬擁有超過350家門店，但根據去年底的數據來看，盒馬營收610億元，同為會員制倉儲的山姆在中國內地僅擁有42家門店，同期營收卻達到660億元。
這樣一來，與其說當下盒馬的降價是規模化后的必然結果，不如認為是瘋狂開店后面臨經營困境的妥協。最開始的時候，盒馬降價只集中在一些生產商產品，雖然sku不少，但實際上這部分商品對整體的營收影響并不大，撲朔迷離的背后，盒馬沒有一條明確的方向：在消費升級和下沉市場之間怎么定奪。即使2021年，侯毅仍將走過的彎路歸結為“沒有堅持消費升級”；但直到第二年，現實情況已經到了不得不變的時候，為了避免盒馬成了個小眾的選擇，降價的節奏才徐徐展開。
02
去會員制的背后，盒馬的短板
換個角度，針對盒馬取消會員制這件事，其實還有一個疑問，雖然市面上認同“去會員”是折扣化轉型下的產物，然而這兩者之間是否真的存在必然聯系？
聯想一下，任何行業的會員制都有共性，都是通過給會員提供特殊權益和服務，增強會員忠誠度和滿意度，另一方面企業也能收獲能夠提供穩定營收的客戶群。而由會員帶來的增量是穩定的，從消費程度以及忠誠度上看，會員比普通用戶帶來的價值更高。這是各行各業推行會員制的原因所在。
為了維系忠誠用戶，企業給到自家會員的優惠力度和服務質量，要明顯高于普通用戶。所以回到盒馬身上，產品直接降價8折自然會讓原先只有付費后才能享受權益的會員感到不滿。不過按理來說，如果盒馬能夠在降價的同時，給會員提供類似“折上折”這樣的更大優惠，矛盾也能夠被解決。但盒馬并沒有這么做。
起初盒馬的會員制度年費218元/年，去年調整為258元/年的鉆石會員和超600元的黃金會員，可以享受指定免費蔬菜、每周有一天享受全場8.8折等服務，對比Costco和山姆的會費，盒馬要便宜許多。
商品類別上差異也不小，山姆會員店更側重于提供大包裝、高性價比的食品和日用品，例如進口食品、自有品牌商品等，通常更適合家庭囤貨購買，客單價高達1000元左右。盒馬鮮生主要提供生鮮食品，例如海鮮、水果、蔬菜等，通常更適合個人消費。
但考慮到產品周期，區別就更大了，生鮮產品保質期更短，對供應鏈和物流配送的要求更高，倘若經營不當，造成的損失也會更大。另一方面，生鮮由于其特殊性，對于消費者來說是一種高頻消費，盒馬也樂于自己的會員經常購買。然而由于盒馬的價格普遍高于其他菜市場和平價生鮮門店，并且對消費者來說距離上也不夠方便，所以人們也不會選擇經常性購買。
為了解決這些問題。據了解，相比山姆規定的99元的免運費底線，會員每月只有一次免運費機會，盒馬則給會員每月31次的免配送費服務，但這無形中又增大了成本壓力。公開數據顯示，成立七年的盒馬當前業務仍未盈利，有分析師曾推算，如果按阿里一個季度虧超百億、盒馬占20%來算，全年下來盒馬虧損高達百億。
截至去年底，盒馬的會員費每年可貢獻營收約5.8億元，但這部分收入相比龐大的供應鏈運轉和門店經營費用來說，仍然顯得入不敷出。
也就是說，盒馬推進的折扣化改革已經是斷臂求生，在營收不充裕、市場不樂觀的情況下，它提供不了更多額外的補貼給到付費會員。相比將營收希望寄托在會員用戶身上，不如在更廣闊的市場里找增量。雖然還沒有消息確定盒馬會完全砍掉會員制度，但如果一旦舍棄，也就意味著接下來盒馬將面臨一場徹底的改造。
03
新零售的去與留
在2016年云棲大會上，阿里談到了未來30年社會發展將出現的5個新趨勢，排在第一的就是新零售。當時對這個概念的普遍理解是線上、線下與物流結合，通過零售業變革，滿足更個性化和定制化的消費需求。
新零售誕生在消費升級的背景下。所以幾乎同一時期，我們能看到既有奈雪、喜茶這類高端茶飲沖擊資本市場，也有鐘薛高一類的新品牌不斷挑戰同類產品的價格上限，市場期待的是高品質和創新，價格的上浮還不是輿論的中心。
盒馬也是這個時代的產物，作為盒馬最早也是最核心的業態，盒馬鮮生定位為高端生鮮超市，在一二線城市開設大型門店。通過綁定APP的推廣模式，實現了線上線下的融合。與傳統零售相比，盒馬在商品結構、店倉結構、服務創新等方面進行了重構和重組，從而達到更高品質購物體驗。
然而，當下的境況的確不同往日，人們的消費理念也逐漸趨于理性，各大電商平臺陸續打響了價格戰，過往的高端茶飲接連降價，高端零售陷入閉店潮，反而是量販店越開越火。據媒體報道，盒馬聘請的波士頓咨詢在今年給出的調查結果顯示，盡管中國的中產階級比例持續走高，但“中產的消費意愿明顯收緊”。這給信仰消費升級的盒馬幾乎帶來了最后一擊。
從去年到今年，盒馬的低價策略走完了試水階段，與過去布局多種業態不同，轉型并不是靠簡單粗暴的降價就能解決問題的，這次戰略也引發了一系列深層次的變化。
想把好貨賣得更便宜，根本上是對供應鏈的考驗。盒馬摒棄了過去精品化、豐富化的選品策略，降價的同時大刀闊斧地縮減SKU，為的是走大銷量的爆品思路。在這個方向上，它還做了兩件事，一是調整內部的采購團隊，將自有品牌、進口等細分團隊進行合并；其次是做垂直供應鏈，逐步用自有品牌替代大品牌商。
據內部人士透露，“現在盒馬的采購大部分來自家樂福、大潤發這些傳統商超。”在經歷人員換血后，目前的采購層級變得更復雜了，過去是“一線-采購總監-CEO”，現在是是一線采購后有組長，后面還有部長，部長上面還有一些職位。
如果你現在去逛盒馬的線下大店，體會將和以往完全不一樣，很多的商品已經與平價商超的布局大同小異，隨處可見的“線下專享價”透露出整個轉型戰略里的門店側重。
與此同時，為了進一步做低價優勢商品，盒馬現在圍繞工廠產能，放棄傳統從供應商手中進貨的KA模式，效仿Costco建立以代工為核心的采購體系，采購模式也從看品采購變為計劃性采購。這也是盒馬當下發力的“垂直供應鏈”，期待從源頭上最大程度降低生產成本。
按照這種思路，盒馬的商業模式正介于傳統商超和Costco之間，一方面既要滿足更豐富的產品和品類需求，但龐大的體量還需要有相配套的供應鏈，解決矛盾的關鍵點在于對不同工廠和供應鏈的重塑，這會是一個極其復雜且回收漫長的過程。
如果按照侯毅的說法，未來將營收希望更多寄托在線下門店內，線上模式的優勢不再，是否也代表著，新零售終將回歸到傳統零售行業，而夾在新舊之間的盒馬，不過是行業走向水深火熱的一個縮影。
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