華為不造車，戲比造車的多快訊
華為雖然不造車，但玩出的花樣、鬧出的動靜卻一點都不比造車的少。
華為雖然不造車，但玩出的花樣、鬧出的動靜卻一點都不比造車的少。
繼 HI 模式、智選模式、鴻蒙智行之后，華為又決定將車 BU 事業部拆分出來，和長安成立合資公司，新聞一出，長安汽車的股價直接拉停。
在智界 S7 的發布會上，余承東表示已經向賽力斯、江淮、北汽、奇瑞發出合作邀請，并點名希望素有共和國長子之稱的一汽集團可以加入，此言一出，一汽解放和一汽富維兩家上市公司股價漲停。
如果把時間線拉長，華為和長安并不是行業內第一對互聯網 / 科技公司 + 車企的 CP 組合，早在這之前，上汽就和阿里成立了斑馬，長安也和騰訊成立了梧桐車聯，但無論是技術合作深度，客戶輻射范圍以及對產業的深遠影響，都無法和華為這次相提并論。
它更像是中國汽車產業在智能電動時代一次 " 集中力量辦大事 " 的嘗試。
車 BU 分拆 不是華為全部汽車業務的分拆
一個不算冷的知識是，被拆分的車 BU 是國內最大的汽車智能化解決方案供應商之一，巔峰時期團隊規模超過 7 千人。在成立合資公司后，車 BU 負責研發與產品的五大業務部門悉數拆出， 包括智能駕駛、智能座艙、智能汽車數字平臺、智能車云、AR-HUD 與智能車燈部門。
其中規模、影響力最大的要數智能駕駛團隊。智駕團隊規模最大時超過 5000 人， 全棧開發智駕軟硬件。其打造出的 ADS 1.0 方案在 2022 年隨車上市時為行業頭部水平，今年推出的 ADS 2.0 則進一步實現去高精地圖、通用障礙物檢測等進階能力，并在民間 AEB 測試中表現出色——在其加持下，新款問界 M7 的訂單中智駕版占比達到 60%。
智能座艙團隊則繼承了華為從 3C 領域中積累的人機交互實力，推出的鴻蒙座艙有強大的語音交互和動效流暢、層級清晰的 UI，有 " 車機天花板 " 之稱。
余下的智能汽車數字平臺、智能車云、智能車載光部門主要產品分別為 iDVP 智能汽車數字底座、八爪魚自動駕駛云服務、問界 M9 將搭載的 AR-HUD 與智慧大燈等。
從結果來看，華為大部分涉及智能汽車 2B 的業務板塊將被打包進合資公司，不過被拆分的并不是華為汽車相關業務的全部。
負責電動化解決方案的三電團隊在 2021 年就并入華為數字能源（與車 BU 平級），由數字能源總裁侯金龍統管，其主力產品包括 DriveOne 多合一電機、800V 高壓動力總成等，客戶包括比亞迪、小鵬、理想。
而深度介入幫助車企造好車的智選車 / 鴻蒙智行業務歸屬于終端業務 BG，有更強的 2C 屬性，由余承東直管。2B 的車 BU 拆分，并不影響余承東對鴻蒙智行的主導權。
車 BU 正在起勢，但現金流大于一切
今年，在華為主營業務的帶動下，華為的汽車相關業務呈現了兇猛增長的勢頭：問界 M7 上市兩個半月，大定訂單量就超過 10 萬； 奇瑞、北汽、江淮與華為深度合作的 X 界前赴后繼；更多車企選擇導入華為的智駕和智能座艙解決方案。
在業務正有起色、即將兌現潛力之時分拆，看起來似乎不是最佳時機。一部分華為車 BU 員工也表達了不解 [ 1 ] 。但這一舉措是華為車 BU 在最高行動綱領下的按部就班。
去年八月，任正非發表題為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的講話。在這篇外界幾乎只記住了 " 讓寒氣傳遞給每個人 " 的講話中，任正非提出華為 " 生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心 "，并點名車 BU" 智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環。"
在這條綱領下，車 BU 的財務表現過于扎眼。據華為財報，截至 2022 年，車 BU 成立以來累計投入達 30 億美元（約合人民幣 214 億元），平均每年投入超 70 個小目標，但 2022 年業務收入僅有 20.77 億元，在總營收中僅貢獻了 0.3%，投入產出比極低。
華為距離智能電動時代的 " 博世 " 仍有較大差距
與此同時，受外部環境影響，華為的營收與凈利潤在 2021 年和 2022 年持續下滑，凈現金流 2022 年降至 1763 億元，難以支撐一個年投入近百億的成本中心。
在這一背景下，將車 BU 分拆、引入外部投資是追求現金流與利潤的自然選擇。根據美國媒體信息，車 BU 拆分后估值或達 2500 億元 [ 2 ] ，這意味著華為出讓合資公司不超過 40% 股權，不僅可以卸下獨自養育車 BU 的重擔，還可以換回海量資源。這會為華為利潤更高的主營業務送上充足的彈藥。
納上投名狀，換取行業平臺地位
在拆分前，車 BU 之所以無法盈利，一方面在于其提供的技術方案定價過于昂貴，另一方面則是車企對靈魂的擔憂：這樣一家擁有全棧智能電動汽車解決方案、離造車只隔一層窗戶紙的科技公司，很難讓車企安心地把后背交給它。
這一點讓大型車企忌憚頗深，因此和華為合作普遍保守，大多只選擇了最基礎的零部件供應模式。而選擇與車 BU 深度合作的車企，要么是實力上存在明顯短板，要么是新品牌需要借助華為造勢。這就使得車 BU 主推的 HUAWEI Inside 模式（HI 模式）滲透汽車行業的速度相對較慢，遲遲無法上量。
在 2023 年之前，與車 BU 合作 HI 模式并最終走到量產的僅有兩款車型，北汽極狐阿爾法 S HI 版以及長安阿維塔 11，前者一度讓華為智駕能力出圈，但如今月銷算上非 HI 版（比 HI 版便宜 7-12 萬元）也僅有 1000 輛出頭，阿維塔 11 成績稍好，但也只在 2000 輛左右。
2021 年余承東接手車 BU 后，孵化出了華為與車企深度卷入的智選車模式，促成了 "x 界 " 系列品牌的誕生，不過即便智選車模式與 HI 模式相加，與華為合作的車型銷量至今也不到 20 萬輛，這在一年超過 2000 萬輛銷量的中國乘用車市場，這個數據是 Others。
贏得更多車企客戶、登上更多量產車，是車 BU 存活的前提，但在此之前它必須獲得車企的信任。
分拆吸收車企投資是破局的關鍵一步——在此之前，華為留給車企們的只有任正非簽發的造車禁令和華為早不造手機后又反悔的經歷，但在真金白銀的股權投資下，華為與車企形成了利益綁定，留下了具有法律效力的 " 華為不從事與合資公司業務范圍相競爭業務 " 的條款。
只有引入深層次的利益共享，華為車 BU 才能擺脫小圈子里的自嗨，真正邁向行業性的技術平臺。
歷史上相似的案例是 1995 年成立的聯合電子，這家博世主導，上汽牽頭，吸收一汽、東風等車企入股的供應商，在中國汽車工業 " 市場換技術 " 的歷程中，長期扮演了相對中立的行業平臺型技術公司，為整個汽車行業輸出了大量人才與通用性技術。
以華為的技術實力與號召力，其拆分車 BU 的舉動，可能會給中國汽車行業留下濃墨重彩的一筆：國資車企與外資車企的合資，加速了中國汽車工業的現代化；與華為的合資，會加速中國汽車的智能化。
但在寫就這樣的歷史之前，華為在復雜環境下的拆分車 BU 的舉動，本身也是一場豪賭，其中還有一些問題需要解答。
合資公司如何 " 分錢 "？
在微博上，李想用博世與上汽合資成立聯合電子的案例，類比華為與長安成立合資公司的行為。不過，歷史案例并不完全具備現實參照意義。
和聯電中各方談妥再簽約不同，華為在拆分車 BU 前，并沒有將其主要車企合作伙伴聚集起來達成一致意見，而是采取了先與長安合資，再向其他合作伙伴開放股權的做法。這加速了車 BU 的拆分進度，但可能會加大吸引其他投資伙伴的難度。
市場上有消息稱，車 BU 拆分后的合資公司估值 2500 億，長安和其母公司兵裝集團試圖獲得合資公司 35%、5% 股權。如果長安在其中股權占比過高，其他車企要顧慮的就不僅僅是華為，而是華為 + 長安的組合。
同時，如果選擇將各車企股權稀釋至相近水平，同樣也會有煩惱：長安、北汽、江淮、賽力斯幾家公司銷量差異巨大，若在合資公司中股權相對均分，則可能意味著銷量多的車企在給銷量少的車企打工。
聯合電子能以不均衡的股權保持長期平穩運行，很大程度上是因為其從事的是相對成熟、標準化且用戶感知較弱的發動機控制系統、車身電子、ABS 等業務。
而華為與長安的合資企業將從事的是消費者感知強烈、單車價值高的智能化相關業務，更多的利益、更模糊的邊界注定了圍繞它的博弈會更加激烈。
華為歷來擅于 " 分錢 "，而如何給這個合資公司妥善設計股權結構，分配好各方利益，會再一次考驗華為分錢的智慧。
車企入股，靈魂憂慮即解？
某種程度上，華為將車 BU 拆分建立合資公司是一 " 個靈魂返利計劃 "：車企斥資入股，將技術靈魂托管，換來長期的技術支持與分紅。
但據我們了解，華為將保證對合資公司的絕對控制權，讓股權占比不低于 60%。這意味著，車企對靈魂的擔憂解除了一部分，但可能不多。
同時，在智能化還未有標準答案的時刻，合資模式運行的技術平臺也會面臨問題激化版的經典難題：供應商想提供標準產品，車企希望享有定制服務。
而對于華為主導的這家合資公司而言，提供統一的、平臺化的技術與產品解決方案是投入產出比最高的方式——截至目前，車 BU 也是這樣做的。但對車企來說，這意味著大家都在分享同樣的靈魂。仍在努力尋找智能化差異賣點的車企并不希望看到這樣的局面。
短期來看，稍有實力的車企依然不會放棄自行掌握靈魂的努力。比如此次率先與華為合資的長安，其實也在兩條腿走路：一邊在與華為談合資，另一邊今年剛從市場上招來了前百度 IDG 自動駕駛事業部總經理、前千掛科技聯合創始人陶吉作為智駕負責人，加強自研力量。
合資公司與鴻蒙智行，合作 or 競爭？
華為與車企的智能汽車合作模式包括零部件模式、Hi 模式、智選車模式，如今提供零部件模式與 Hi 模式的車 BU 即將打包分拆，智選車模式則升級為鴻蒙智行，它并未拆分進合資公司中，甚至往后還要向合資公司采購技術方案。
不過需要注意的是，目前華為車 BU 的聲勢，大半是在智選車模式加持下打出來的。而智選車的核心能力，除了車 BU 提供的智能汽車解決方案，更多是華為的銷售渠道與品牌背書。
理論上，三種模式并不沖突，是合作層級遞增的關系。但在今年上半年以前，與華為合作的車企不同程度地陷入 " 合作不深缺銷量（極狐、阿維塔），合作太深虧更狠（賽力斯）" 的怪圈。
一個原因在于，鴻蒙智行提供的產品設計、流程管理、渠道與品牌雖然給銷量上了多道保險，但也意味著華為在整車的利益鏈條中拿走了更多高價值部分。
而更多車企想要的是華為車 BU 的技術加持，但并不想讓華為通過鴻蒙智行包攬所有高價值環節。眼下鴻蒙智行的風光，對車 BU 分拆而成的合資公司并不完全是個好消息。X 界們越成功，就越能彰顯華為的渠道與品牌價值，掩藏車 BU 的技術價值。
如今，延攬了零部件模式與 HI 模式的合資公司，如果想取得更大的突破，或許還需要一個 " 不調用華為全棧能力 " 也能大賣的案例。
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