蔚來李斌：其實我是個“狠人”汽車
4月13日，在蔚來汽車上海10萬輛交付活動上，蔚來創始人、董事長、CEO李斌說，如果公司不盈利，不能持續健康經營，那他作為CEO是不稱職的。
蔚來CEO李斌（元新聞記者 常誠 攝）
4月13日，在蔚來汽車上海10萬輛交付活動上，蔚來創始人、董事長、CEO李斌說，如果公司不盈利，不能持續健康經營，那他作為CEO是不稱職的。
2019年，李斌被稱為“年度最慘的男人”。
2025 年，李斌則希望成為“最努力的人、最拼的人”。對于蔚來公司，李斌要做“進步最快的公司”。
作為中國新勢力造車的標志性人物之一，李斌用十年時間將“長期主義”刻入蔚來的基因。然而在2025年這個關鍵節點，截至去年3季度，蔚來連續四個季度虧損超50億元，李斌不得不直面理想與現實的尖銳碰撞。
當行業的技術競賽和價格競爭已經無比殘酷，情懷無法為李斌帶來銷量和利潤。蔚來不可能一直靠融資發展，自我造血比什么都重要。
六年前睡工廠的馬斯克，通過鐵腕的成本控制、產能突破，救特斯拉于水火之中。兩年前的何小鵬遭遇G9車型滑鐵盧后，大膽起用王鳳英，放棄高端執念，極限自救。如今的李斌也要對內“動刀”，為他的蔚來復現這份奇跡。
01/“努力的狠人”
“一個好人”，是一直以來外界給李斌貼的標簽。現在，李斌希望換個標簽，成為“努力的狠人”。
3月21日，蔚來發布了2024年年度財報，李斌忙完已是凌晨1點。隔天，他5點就起床趕高鐵出差。乘車時他在蔚來核心車主群“碳粉群”里，看到車主們在吐槽財報數據，自己也忍不住冒了個泡。
3月22日星期六，李斌與華為常務董事、終端BG董事長余承東；奇瑞控股集團黨委書記、董事長尹同躍等一起參加徽商大會。
3月23日下午，李斌和秦力洪趕到北京，在北京海淀融科資訊中心的一間會議室內再次面對媒體，講述了蔚來自 2023 年底便開始的為實現盈利而采取的一系列變革措施。
溝通會結束后，李斌、秦力洪等蔚來管理層人士就匆忙離開現場，去體驗蔚來最新的智駕功能。
這次“閉門溝通會”被視為李斌對去年年底以來，蔚來遭遇一系列風波的回應。閉門會結束后兩周，李斌著手加快組織架構調整，包括原樂道汽車總裁艾鐵成、原蔚來用戶關系（UR）負責人沈泓等先后離職。
調整部門涉及蔚來品牌與傳播（BC）車型與技術傳播部（VTC）、區域市場協同部（RMD）、營銷策劃部（MPD）、樂道事業部（OV）樂道品牌與傳播部（OBC）等多個板塊。
蔚來工廠
過去一段時間，處在輿論漩渦中心的李斌重溫了IBM郭士納(Lou Gerstner)的自傳：《誰說大象不能跳舞？》。它闡述了郭士納在掌管IBM公司后的經歷，為公司扭轉困局所做的各種決策，以及IBM公司的發展歷程。
李斌借郭士納的境遇，暗喻了自己當下的選擇。
“我看后很有感觸，郭士納接任 IBM 總裁幾個月后，在媒體交流會上被問到他的計劃是什么，他說沒有具體計劃，只是好好工作，沒有大家期待的大動作或戲劇性變化。” 同時，李斌也強調，“企業管理沒有一定之規，每個公司解決組織困境的方法不同。”
作為中國新勢力造車的標志性人物，李斌用十年時間將“長期主義”刻入蔚來的基因——從2015年以車電分離架構設計首款車型，到累計投入超300億元建成全球最大換電網絡，從自研智能底盤、操作系統Sky OS到布局能源互聯網生態，這位理想主義者始終在構筑“十年后汽車產業終局”的護城河。
然而在2025年這個關鍵節點，當蔚來連續四個季度虧損超50億元，當換電站日均服務量尚未達盈虧平衡線，當組織慣性拖累資源效率的“三個大坑”日益顯現，李斌不得不直面理想與現實的尖銳碰撞。
2023年下半年開始，李斌開始著手進行組織變革，當年11月的裁員被李斌視為變革的先導。去年1月1日，李斌發布了一封全員信，宣告變革正式開始。
這封全員信的核心思想只有一個：“結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功，講成本控制和管理提效。”此后，李斌逐漸開始啟動進行公司內部的體系能力梳、推動基本經營單元（CBU, Cell Business Unit）的管理措施。
李斌
值得注意的是，蔚來發展十年間，主動走人的 VP（副總裁），有 20 個以上。
2018年蔚來在美國上市后，李斌曾把美國團隊從700 人減到 200 多人。“我們從來不去說把誰干掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。如果他道德敗壞，違反法律，該抓就抓，我們也抓過很多人。”
蔚來總裁秦力洪坦言，“說李斌是個好人這個事，是一個被人設置的議題。好人背后他們想說什么呢？第一個潛臺詞是你不辨善惡，第二是你看見了沒有決心，慈不掌兵。”
“在辨善惡和有決心上，這兩個事上，大家不用懷疑我們。”秦力洪說道。
02/“站在懸崖邊”
“起初,那只是一場地震，一場海嘯，一個種族的消亡，一座城市的消失，直到他變為全人類的災難，才被人重視。”這是電影《流浪地球》開場的旁白，正如電影中人類對災難的漸進式覺醒，映射了李斌十年走過的路，但李斌并不是沒有準備。
2個月前的上海，在新能源汽車市場競爭白熱化的當下，李斌正以一場號稱“刀刃向內”的深度變革，試圖扭轉公司連續虧損的局面。這場變革的導火索，表面上源于一名即將離職員工的長文建議，而李斌的果斷回應與全盤改革，則讓外界看到了這家新勢力車企的求生決心。
更深層次的原因則在于，2024年全年，李斌交出了一份充滿矛盾的成績單。據財報披露，蔚來2024年營收突破657.32億元創歷史新高，22萬輛的交付量同比增長38.7%，但虧損額卻同步擴大至224億元。這種“賣得越多虧得越狠”的怪圈，在第四季度達到頂峰——單季凈虧損71.12億元。
2014年，上海嘉定區的一間辦公室里，李斌創辦了蔚來。在這之前，他已帶領易車、易鑫兩家企業上市，又成功撮合美團收購摩拜的經歷，讓李斌在業內享有極高的信用背書。
彼時，蔚來創始股東包括，車和家創始人李想、高瓴創始人張磊、騰訊創始人馬化騰、京東創始人劉強東、小米創始人雷軍。
坊間最著名的一則傳聞便是劉強東投資蔚來的過程。李斌萌生創立蔚來汽車的想法后，去劉強東家里吃了一頓飯，花了 15 分鐘講他的想法，劉強東當即只花了10秒鐘就說了“Yes”，堪稱風投史上最快一筆投資。
李斌將汽車事業，稱為“這件值得用生命去做的事”。后來理想汽車CEO李想的一段對李斌的評價，則進一步為10年后蔚來今天發展埋下了注腳。
“我覺得李斌的特點是想構建一個宏大的理念，并且通過企業的運營去驗證，這些特點跟他學的專業、這一生的經歷相關，而且他能言行一致地做這些事情，他的團隊真正相信這些東西。”李想說道。
李斌與劉強東
這一年的4月，北京酒仙橋恒通商務園里，特斯拉在中國的第一批用戶，正式從CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）手中，接過屬于自己的Model S車鑰匙。這批車主為8名企業高管，彼時任UC優視董事長兼CEO的俞永福、后來的理想汽車CEO李想等，均在其列。
這是馬斯克首度來華。在官方新聞資料里，其此行目的是“為了開啟這一顛覆傳統的汽車在中國的征程”。同年6月，馬斯克宣布，免費對外公開特斯拉的所有專利。
國內新勢力車企創立潮，自此同步掀開。但是，在相近時間點選擇“造車”的新勢力李斌、何小鵬、李想，卻在十年后走入了不同的中場。
何小鵬走出了G9車型失利帶來的負面影響，理想成為首個達成全年交付量突破50萬輛的中國豪華汽車品牌。
在很長一段時間里，蔚來身上的標簽除了“高端定位”、“換電”和“服務好”之外，最鮮明的標簽莫過于“長期主義”。
2023年底在北京舉行的中國企業領袖年會上，李斌自嘲式的說，蔚來在這個行業中一直是被媒體或者同行認為比較喜歡長期思考的一家公司。
無論是繼續發展生活方式品牌NIO Life；發布自有手機品牌NIO Phone；陸續推出第二品牌樂道和第三品牌螢火蟲；“蔚來杯”中國大學生電動方程式大賽；在線下空間“牛屋”NIO House和換電站的部署上持續增加投入......都在一定程度上證明了李斌的“執念”。
去年在上海舉行的NIO IN 蔚來技術日上，李斌發布了智能系統新版本“Banyan 榕 3.0.0”。這項系統最早可以追溯到2019年。
這一年，李斌瀕臨絕境，李斌曾在一次公開采訪中如此描述彼時蔚來的嚴峻時刻，他說：“現金流這種東西都是按天算的，今天這筆錢如果出了什么問題沒到，明天可能就會有新聞事件。這樣的事件持續了應該有好幾個月，盡人事。
李斌在此刻做出一個反直覺的決策：投入資金自研操作系統Sky OS，并堅持換電模式。“即便保持最小投入，也必須啟動——這是蔚來軟件系統的地基。這一年還有一件看似與主營業務不相干的事也在進行: “蔚來杯”中國大學生電動方程式大賽。
秦力洪（左）李斌（右）
在當天發布會后的媒體采訪中，李斌將全棧自研總結為“我們要打一百層樓的地基”，他用另一個詞“十層樓”，來對比蔚來自己所做事情的難度。
創始人的特質會決定一家企業的生死存亡，但是當長期主義這些特質被匯聚在一個企業家身上，結果只能是和現實激烈的碰撞。
03/“向立訊學習”
現在李斌決定做出改變。
轉型的起點始于東莞松山湖畔的立訊精密總部。立訊精密董事長王來春被稱為“果鏈一姐”。
立訊精密從代工連接器起家，在消費電子寒冬中逆勢增長，2024年市值突破3000億元，其將成本控制精確到小數點后四位的“挖礦式管理”，恰是李斌亟需的生存技能。在王來春布局新能源業務的同時，李斌將目光投入到這家以“成本挖礦”聞名業界的蘋果供應鏈企業。
當李斌“看到”生產線上每個工位都貼著成本核算表，會議室里討論的不是預算額度而是投入產出比時，這位習慣互聯網思維的造車新勢力掌舵人深受震撼。
王來春道出的經營理念則直擊要害：“你要把成本控制看成是挖礦一樣，大家省出來的錢，就相當于挖到礦了，再在管理體系、激勵方面配套到位，各團隊就有成本意識了。”這句話后來成為蔚來“Cost Mining”（成本挖礦）計劃的靈魂。
“去年市場競爭這么激烈，我們毛利率還提升了，就是因為去年已經做了這些事情。”李斌說道。
李斌曾派遣團隊前往消費電子供應鏈企業立訊精密進行專題調研，為蔚來提供了寶貴的經驗。
基于這次調研，李斌在蔚來內部提出了“一百萬倍成本思維”的理念，要求所有員工在考慮成本支出時，都要將其乘以一百萬倍來審視其合理性。他強調：“如果一輛車能節省100塊錢，那么乘以一百萬倍，就是節省了一個億。”這一理念旨在培養員工對成本的敏感度，推動公司在各個環節實現降本增效。
李斌
這場變革在蔚來體系內引發鏈式反應。
市場部門率先揮刀；研發中心開始用“挖礦思維”審視項目，在研發項目中，必須詳細核算人員工時、支出與產出。對于那些低效或無法達到預期ROI的項目，公司將果斷削減或取消，而對于高效且具有潛力的項目，則會加大資源投入，全力推進。
李斌今天倡導在公司把每一筆帳算清楚，“一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要搞清楚，把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。”
這些變化在初期遭遇反彈。李斌在內部信中堅定寫道：“把公司經營好才是對用戶最大的責任”。
供應鏈重構成為轉型的關鍵戰場。蔚來學習立訊的供應鏈模式，將換電站建設從全資自建逐漸變為“地方國企出資+蔚來運營”等多種模式。
2024年10月，蔚來與湖北的首義科創投合作，在湖北建站100 座；當年年初蔚來和安徽皖能一起合作，3 年在安徽建 1000 座換電站。
“今年是我們做管理變革的時候，進入該省省的階段、提高 ROI 的階段。”李斌說道。
被問及何時能真正盈利時，李斌給出了立訊式的做法，成本控制像礦脈延伸，二季度落地，三季度見效，四季度該結出果實了。這個時間表與多年前立訊穿越行業寒冬的節奏驚人相似。
現在，3000余座換電站、三大品牌產品矩陣、自研智駕芯片量產，這些戰略棋子能否在資本寒冬中連成生機，考驗的不僅是李斌的戰略定力，在更為廣闊的空間里，更是商業文明中理想主義與生存法則的終極平衡。（安徽商報 元新聞記者：常誠 編輯：衛小雯）
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