進退兩難的茶顏悅色，被霸王茶姬趕超快訊
曾經的新中式奶茶“翹楚”茶顏悅色，似乎掉隊了。
茶顏悅色做錯了什么？
作者：樂樂
編輯：竺天
審核：Single
來源：新消費智庫
曾經的新中式奶茶“翹楚”茶顏悅色，似乎掉隊了。
這一兩年間，茶顏悅色每每進入大眾的視野，大多是因為“翻車”——先是茶顏悅色員工吐槽工資少，創始人老板親自下場與之怒嗆；而后，品牌新品用了長沙俚語“撿簍子”，被質疑涉嫌侮辱女性；今年2月，武漢茶顏悅色門店又因為“罰站式”排隊取餐引發熱議；時間僅過去半年，茶顏悅色的一篇“努力努力白努力”推文，引起學生和部分打工人的不滿……
創始人態度、品牌組織和戰略問題、門店排隊取杯邏輯、過度營銷等短板一一暴露，起步之時堪稱占盡天時地利人和的茶顏悅色，如今卻逐漸江河日下。
而另一側，在新中式茶飲賽道上，霸王茶姬、茶話弄、爺爺不泡茶、馬伍旺等后起之秀擴張很猛，這些品牌搶奪的正是茶顏悅色的市場，其中，來自云南的霸王茶姬更是悄然趕超。
2020年-2021年，霸王茶姬相繼獲得復星集團、XVC等機構的天使輪投資，今年，品牌更是拿到美國對沖基金Coatue的投資，投后估值高達30億元。據窄門餐眼數據顯示，霸王茶姬全球門店數突破2513家，覆蓋國內234個城市，在新馬泰有70多家門店。
更有餐飲行業人士斷言：“霸王茶姬，已全面趕超茶顏悅色，成為中式茶飲的新霸王。”
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于是，掉隊的茶顏悅色陷入了焦慮且擰巴的狀態——一方面，品牌不斷推出鴛央咖啡、古德墨檸等子品牌，以期解決增長焦慮；另一方面，茶顏悅色又始終堅持直營、擴張緩慢，似乎不想因為過度的流行失去品牌調性，這與當前“萬店奔進”的新茶飲格格不入。
占據一個山頭，卻不意味著能永遠守住一個山頭。作為奶茶愛好者，《新消費智庫》曾多次實地走訪過位于長沙、武漢的多家茶顏悅色門店及霸王茶姬門店，我們將對比茶顏悅色與霸王茶姬的點單體驗、市場開拓、組織戰略等方面，探討兩個品牌分別的長板與短板。
實地走訪門店：
取餐鏈路長、“茶顏味”下無悅色
同樣主打國風，起步之初，從品牌設計、產品序列、市場定位來看，茶顏悅色和霸王茶姬的確有較多相似之處，隨著區域擴張、供應鏈不斷完善，兩者逐漸走上了不同的道路。
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從消費者角度出發，《新消費智庫》比較了兩家品牌實地走訪中的異同：
一、店鋪選址、門店大小與空間布局
茶顏悅色偏向商圈，我們發現其門店在熱鬧的街道、步行街覆蓋率極廣，不論是在長沙還是武漢，幾乎已經到了“五步一茶顏”的地步，整體視覺設計、包裝和店鋪裝修都是濃厚的中國風，門店有常規標準門店、概念店、歡喜殿、茶葉子鋪、游園會等多種類型，除了售賣飲品，有些門店會設置伴手禮銷售區、讀書區等空間。
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由于門店整體偏小，加之其商品的標價規則特別復雜，周邊選購區秩序偶爾會混亂，很多消費者算不過來賬，都要詢問店員怎么買最劃算。
霸王茶姬整體門店相對偏大，大多集中在商城、街邊小店，門店不集中，門店裝修、產品包裝設計均融入手工刺繡元素。我們走訪了多家位于杭州的霸王茶姬門店，部分店鋪甚至在60平米以上，整體更為貼近咖啡館的大小，分區不多，門店偶有周邊產品銷售區，能看出主打社交空間。
二、實際動線體驗
茶顏悅色總體SKU保持在20個左右，根據季節的不同推限定飲品和相應茶單。2021年，在長沙門店購買時，點單模式還是非常原始，工作人員向顧客發紙質的編號和預點單卡片，顧客手寫需要什么產品。9月份我們來到武漢門店，品牌開放了小程序點單，但在實際體驗中發現，顧客一共要排隊3次：一是排隊點餐，二是排隊刷核銷碼，三是排隊取餐。
以點一杯幽蘭拿鐵為例，小程序點單后仍需要保證人到店，才開始制作茶飲。在武漢時，我們點完單便離開柜臺走進了旁邊的烘焙店，而后被告知須在取餐區按序排隊取餐，在門店人流不大的情況下，筆者約花費25分鐘才取到一杯飲品。
現場的確有不少消費者對二次排隊的方式表示不滿，仿佛有種“制造排隊”的假象。門店多數以線下取單為主，外賣單量較少。
走訪霸王茶姬杭州某門店時，消費者大排長隊現象較少，現場有工作人員舉著指示牌引導消費者小程序下單和取餐。
我們用小程序現場分開點了伯牙絕弦、花田烏龍兩杯飲品，從點單到取餐用時約五分鐘。觀察其出杯效率，由于沒有繁瑣的點單和介紹，整體產品出杯速度明顯更快。
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我們初步統計了一下，門店外賣單較多，門店將取餐區分區，按照過號和實時出餐進行分類，實時單號正常取餐，門店實時更新出餐單號；長時間未取餐訂單則放置在過號取餐區。
三、顧客互動
在顧客點單與互動上，兩者有較大差別。茶顏的經營策略是“中國式服務”，其創始人呂良曾提出“做茶飲界的海底撈”的概念，員工有較多的“口播廣告”服務，例如口播互動、產品的現場體驗、文創產品周邊。
從排隊開始，店員就會提醒你等待要幾分鐘，做奶茶要幾分鐘；等待間隙，店員還會讓你試飲新品，做好后會交待你應該怎么喝、順序如何。在實際購買中，第一次的體驗比較新奇，但這也同時導致了單個消費者點單時間較長。
一位現場的消費者表達了這樣的看法：“路過門店時聽見茶顏悅色里整齊劃一的口號聲，當時我就在想在這里工作肯定很不容易，畢竟連沉默的權力都沒有。”
在霸王茶姬門店，除了詢問甜度、冰量，店員幾乎沒有口播互動。
“直營+加盟”模式打敗直營模式
除了各種微觀維度的對比，其實這兩個品牌最大的區別是——茶顏悅色走純直營模式，霸王茶姬則走“直營+加盟”模式。
這或許與其創始人呂良的個人經歷有關，在創立茶顏悅色之前，呂良多次創業，但均以失敗告終，加之創始人有過加盟品牌失敗的案例，品牌始終沒有吐口加盟。
其實直營、加盟、異地合作都是商業模式，并無好壞只有適合。直營利于管控品牌的統一性，弊端是重資產重模式使得直營的運營靈活性不高，“直營+加盟”則反之。
但把目光放到整個茶飲市場，2022年11月，堅持了十年直營的喜茶開放了加盟，今年7月份，在中高端茶飲品牌奈雪的茶宣布開放加盟后，茶顏悅色成了茶飲市場中唯一一家堅持純直營的新茶飲品牌。
在茶飲市場，如果直營店是武器，那么加盟店就是杠桿，品牌通過開放加盟，擴張速度、門店數量遠遠超過堅持直營的品牌，以此快速實現資本化和規模化。在門店迅速鋪開之后，品牌又能通過供應鏈的規模效益來降低原材料成本。
加盟和模式做輕，是大勢所趨，茶顏悅色堅持不加盟，這樣的固執與堅守在新茶飲掙扎求生的當下顯得十分另類，這也能在一定程度上看出茶顏悅色的保守。
與之相比，霸王茶姬的步子邁得更為激進，點進其官網，我們很容易便能找到加盟的入口。
在公開場合，霸王茶姬CEO張俊杰曾分析過茶飲行業的盈利路徑：門店數量小于50家，可以盈利，但盈利部分主要用于人力開支，處于品牌養員工階段；門店數量在50家至500家之間，盈利狀況更優，進入品牌養股東階段；門店數量超過300家的品牌，凈利潤保守估計應在1500萬元至3000萬元之間。
霸王茶姬從不掩飾自己的野心，起步之初便通過“直營+加盟”迅速拓店。
在實際擴張中，2022年霸王茶姬開出640家新店，快速實現了千店目標，門店增長率高達133.4%，2023年8月4日，品牌門店數已達2000家。
在線下走訪中，某位加盟商表示，要想加盟霸王茶姬，年齡需達到25歲以上，工作年限或者創業超過3年，閑置資本超過50萬元，單店開店成本在50–70萬元左右，回報周期約一年。
喪失先發優勢：
困于長沙，增長焦慮無解
據窄門餐眼數據，2022年8月1日茶顏悅色總門店數為443家門店。及至當下2023年10月30日，1年多的時間過去了，總門店數不增反減，目前總數為435家，每年的新開門店數都在遞減。
而它的對手們個個狂飆突進——喜茶進入超240城，古茗、滬上阿姨沖擊萬店，畢竟規模夠大，才能上牌桌。
“我比較悲觀，要么擴張死，要么不擴張死。不擴張這種死法，我們比較有尊嚴。”在公開場合，呂良多次表示。相較于其他品牌在各個城市布局、角逐，茶顏悅色始終偏安一隅。目前，茶顏悅色只在距離長沙不遠的武漢和常德，分別開設了數量不多的門店。
這也在暴露了品牌的根本性問題——戰略規劃以及管控半徑短板。
從品牌戰略規劃看，品牌要活得好，要順勢。品牌風向變化就是一夕之間，沒有趁著勢能很高的時候去拓店，在一次次遲疑中，茶顏悅色錯過了成為絕對頭部的發展時機。
向上進攻一線城市，要面對早已盤踞在此的喜茶、奈雪；向下開拓下沉市場，又要與蜜雪冰城、茶百道短兵相接，如今的它，始終困于長沙，曾經的機會卻成了枷鎖。
從管控半徑看，和其他茶飲品牌在新拓展城市設立分倉的做法不同，茶顏悅色采取了周配貨制度，總倉庫設立在長沙，每周根據店面計劃，安排原料從長沙的總倉庫出發，運往各大門店。
呂良坦言，遲遲不走出長沙是因為管理能力不足。在長沙高度聚集，茶顏悅色的門店管理成本、物流成本、原料損耗降到了最低，但在更遠的城市，供應鏈不能及時供應，最后只能被迫撤回。這也是為什么更早之前，茶顏悅色曾借著文和友的熱度登陸過深圳，可僅過了5個月就宣布撤出的核心原因。
茶顏悅色錯失的良機，正被霸王茶姬緊抓。
從市場開拓看，霸王茶姬在云南、貴州、廣西等地快速擴張，從側翼突圍，逐漸向全國品牌邁進，在國內門店不到100家時，它就向華人聚集較多的東南亞國家輻射，加快海外擴張的步伐。
霸王茶姬快速承接起茶顏悅色所帶來的國風流量，我們能很清晰地看到其擴張路徑：目前主要市場以新一線和二線城市為主，一邊通過加盟放大品牌效益，一邊全國擴張緩解區域密度的焦慮。
圖片來源：新消費智庫自制
“茶飲賽道的產品終局形態會回歸到，茶本身的競爭與品牌價值競爭兩個維度。產品做好，營運模式想清楚，擴張戰略落實，時機到了，也就跑起來了。”張俊杰在接受媒體采訪時表示。
其實，現制茶飲技術堡壘不高，很多品牌的口感差距幾乎微乎其微，除了產品，品牌要想留住消費者最直接的東西，便是用門店數量提高市場占有率。
茶顏悅色最大的“瓶頸”
或許是其創始人
回歸到茶顏悅色來看，在品牌勢能衰落之時，無所行動，則注定會面臨“糧食不夠吃”的困境，走出長沙地域，茶顏悅色的決心又不夠堅定。
一個企業發展到一定規模，走什么樣的路，其實取決于公司高層的管理素質和眼界。而茶顏悅色最大的“瓶頸”，或許是其創始人團隊。
曾經，呂良是茶顏走出長沙最大的反對者：“茶顏悅色出不去，出去會死”、“我膽子小，對市場有敬畏之心，如果誤把時代賦予的紅利當成自己實力，走出去就是下一個死去的網紅”。諸如此類的話語，能看出創始人的不安感。
據公開資料，呂良是大專畢業，憑借自考拿到本科文憑，他賣過蓋飯、鹵味、爆米花，做一次失敗一次。但他是典型的湖南人，骨子里有“霸蠻”的基因，不認輸，不服輸。在品牌創建的前三年，茶顏悅色像一個草臺班子，員工不超過十個，呂良的姐姐也是創始人之一，負責管理，在2016年，茶顏悅色才引入第一個職業經理人。
呂良夫婦白手起家，在管理上依舊帶有夫妻老婆店的管理風格。2021年底，茶顏悅色創始人呂良在員工有關薪資的爭辯中直接下場發聲、打電話讓員工離職，引起網上有關“茶顏悅色老板PUA”、“再也不想喝茶顏”等評議。雖然隔日呂良便發文道歉，但老板不當的管理行為已經對品牌口碑產生了不利影響，諸如此類的親情式管理和情緒化行為時有發生。
據接近呂良的業內人士透露，呂梁是一個更偏產品型的管理者，在日常工作中把自我意識看的較重，反而在戰略、組織管理上有一種傲慢。
茶顏悅色聯合創始人孫翠英接受采訪時表示：“之前我們都是在瘋跑，發展比較草莽，沒有方法論，缺乏專業化手段，后端團隊直到2018～2019年才慢慢組建，引入了一些專業力量，在供應鏈管理方面，團隊直到2020年才開始做信息化管理系統。”
歸根結底，茶顏悅色最核心的問題，是管理層的水平、素養等，和這么大的企業規模不匹配。在小而美的階段，茶顏悅色的發展能符合呂良創業時的預想，但當資本涌入，競爭越來越激烈之時，企業的掌舵人要做事、造勢、順勢，各方面能力都需要跟上商業化的發展節奏，但呂良顯然不具備這種能力。
在風起云涌的商業世界里，茶顏悅色太理想化了。品牌把自己定位成文化布道者，這導致其大量的經營動作，虛耗在虛無縹緲的“生活方式”傳達和“海底撈式服務”上。
茶顏悅色，也有意在“補課”，多個子品牌呼之欲出。
2022年8月，茶顏悅色推出副品牌“鴛央咖啡”，在長沙“五一商圈”同時開業5家，門店之間平均間隔僅有500米左右，還是原汁原味的茶顏路數；今年9月，繼咖啡之后，茶顏悅色又盯上了檸檬茶生意，取名為“古德墨檸”，依舊圍繞新中式風格，價格帶也是圍繞15元左右，業內猜測茶顏悅色或在為“加盟”鋪路。
新副牌的出現，似乎都在為市場傳遞一個信號——似乎在不久的將來，它也終將會走上資本化之路。
能否突破自我博弈的矛盾，鋼索上的茶顏悅色的下一步怎么走，我們持續關注。
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