成立不到3年，5輪融資，在萬億級別生鮮市場，這家公司想成為唯一金融
在每個百億美金的創業賽道上，淘汰賽是不可避免的戲碼，生鮮電商也是如此。雖然在第一個賽程取得明顯優勢，但每日優鮮并非高枕無憂。
作為生鮮電商每日優鮮的創始人、CEO，徐正眼下最關注的行業動態是AI（人工智能）。
最近半年，每日優鮮發力做了大數據，把用戶訪問天數、購買頻次等細分，用大數據做商品推薦，初見成效。這被每日優鮮視為持續all in的方向。“我們篤信一件事情，生鮮是AI最好的應用場景。”徐正說。他舉例稱，在某電商平臺買過澆水壺等耐用消費品后，下次訪問平臺只能根據上次推薦，相關性很弱，但生鮮是高頻零售，推薦的相關性很強，從選品、定價，到微倉的選址、補貨、精準營銷，都有智能AI的應用。
從專業背景來看，徐正對AI并非完全陌生。他十五歲考上中科大少年班，學的就是數學。現在中科院大數據研究所是每日優鮮的戰略合作伙伴，所里不少人是他的同學。此外，每日優鮮從大型互聯網公司找了很多有情懷有理想的人，一起“搞事情”。
萬億級別的生鮮電商市場看上去很美，但坑也不少，盈利更是難上加難。不過，2016年7月，成立不到兩年的每日優鮮已經在北京實現盈利。徐正告訴我們，截至2017年5月底，每日優鮮已經擴張到11個一二線核心城市，復購率超過80%。
易觀智庫的2017年2月生鮮電商APP月活躍度排行榜中，每日優鮮月活數達到100.78萬人，排名第一，連續數月領跑生鮮電商。
從2014年11月創立至今，每日優鮮已經拿到五輪融資。最新一輪1億美元C輪融資在今年1月20日完成，由聯想創投和浙商創投旗下管理基金領投，騰訊、韓國KTB、遠翼、華創資本跟投。其中，騰訊已經連續三輪投資。
徐正告訴我們，他最近在團隊培養上花了很多時間和心力，比如送高管去中歐讀EMBA。“這在創業公司很少見。”他說，“這說明我們心態很從容，不再為了生存那么焦慮，更加專注長期發展。”
摔出核心競爭力
生鮮電商是無數人覬覦的風口，也隱藏著各種痛點和風險。而徐正這兩年來所做的事情，就是打通一個又一個痛點。
創立每日優鮮之前，徐正發現，中國并不缺好的農產品，而是缺好的流通渠道。看透了這個行業“供需兩旺、流通不暢”的弊病，徐正下決心自己創業，打透流通壁壘，做一個連接農產品生產者和消費者的平臺。
2014年12月，見了五六家投資人后，徐正順利地拿到了光信資本和元璟資本共同投資的500萬美元天使輪投資，這時候他連公司logo和名字都沒有想好，只是帶著想法去和投資人聊，沒想到一拍即合。
作為創業者，徐正有著“互聯網＋零售＋農業”的基因。他曾在聯想最輝煌的時候負責筆記本事業部，這是當時聯想最大的事業部，年銷售規模300億元，手下管著2000多人。隨后在聯想佳沃的經歷讓徐正深入田間地頭，熟悉了農業全產業鏈，包括供應商選擇、采購、運輸、品控，再到配送、運營等各個環節。
拿到天使輪融資后，每日優鮮做的第一件事是驗證客戶需求和商業模式。2015年初，每日優鮮微信商城上線，微信公號是其獲客的主要渠道。用戶可以利用碎片化時間隨時隨地購買。當時每日優鮮99%的用戶都是來自自有平臺流量，并在移動端形成社交傳播。
每日優鮮當時只做北京一個城市，研究模型，反復迭代。2015年6月，每日優鮮訂單過萬，驗證了移動端生鮮電商不是偽需求。此前的5月，每日優鮮已獲得騰訊領投、光信資本跟投的千萬美元A輪融資。
最初，每日優鮮選擇與順豐冷鏈系統合作。隨著業務量不斷增長，弊端逐漸顯現出來，徐正開始思考必須結束這種妥協的狀態，不能讓冷鏈物流成為前行的瓶頸。
“因為農產品跟快遞不一樣。”徐正告訴本刊，“農產品需要做精選，每一個蘋果、每一個香蕉都要select給大家，相當于工廠加工環節。”而當時的傳統物流并不能很好地完成這樣的分揀工作。2015年“6.16”水果節，每日優鮮爆倉了。
爆倉問題用了15天才解決，15天之后每日優鮮給用戶寫了一封“情書”，跟用戶“告白”自己是怎么爆倉的，并承認錯誤。從那之后，每日優鮮開始自建冷鏈物流，用徐正的話說，“每摔一跤，就會摔出核心競爭力”。
為了使冷鏈適應生鮮的特性，每日優鮮對傳統的冷鏈做了很大的創新和改變，在主要城市建立起“城市分選中心+社區配送中心”的冷鏈物流體系。用戶所在社區三公里周邊有一個冷庫，也就是所謂的“微倉”。微倉是多溫區的，分為冷凍區（零下16度到18度）、冷藏區（0到4度）、常溫區三大塊，滿足各類不同生鮮的保質需求，兩小時可以交付用戶。之所以設定為兩小時，是因為用戶去一趟超市最少兩小時，但是相比30分鐘送達的社區跑腿店而言，每日優鮮又保證了自營商品的品質。
當時在很多同行看來，自建冷庫是瘋狂的事情。但在徐正對未來的規劃里，這一定是每日優鮮的護城河。每日優鮮開拓的11個城市中，覆蓋了近2億人所在的社區，下單2小時之內就能吃到生鮮，將來還會縮短到1小時以內。徐正將微倉比做用戶身邊的“云冰箱”，但其總成本比傳統生鮮電商要低得多。
“生鮮訂單密度高，購買頻次比普通商品大，把冷庫修到你家門口，固定成本總投資看上去增加了，但因為訂單多，迅速分攤，結果總成本更低了。我們真正To C的配送距離其實只有3公里，其他都是B2B的配送，（商品）基本完好無損。”徐正說。
而原有的生鮮電商物流借鑒的是中心倉模式，最快也是次日達。他認為，從中心倉到用戶家里平均100公里，運輸半徑長，耗時多，需要很多保鮮耗材，成本居高不下。每日優鮮則通過微倉配送，極大降低了冷鏈成本，成本結構優于門店生鮮成本結構，省下來的錢則反哺給消費者。
除了極速達，每日優鮮還大力推行買手制。
徐正認為，每日優鮮的選品策略非常類似美國好市多（Costco）、德國的阿爾迪（ALDI）。每日優鮮做的是全品類精選，圍繞著“吃”做文章，提供近千款產品，覆蓋水果、肉禽、水產、蔬菜、乳品、飲料、零食、輕食，并且延伸到了日用百貨如遮陽傘、防霾口罩等非生鮮類產品，打造了白領女性的“一站式購物平臺”。產品每周不斷更新，不斷做用戶調研，采取末位淘汰。
每日優鮮在每個大類下優選幾種產品，不追求“大而全”，而是“少而精”，讓用戶能在8～10分鐘的碎片化時間內完成購買，一方面符合消費升級的需求，還能幫助用戶提高購買決策效率。
未來，每日優鮮將著力打造1000款單品、1000個微倉、1000萬新用戶。以單款爆品為例，推出了小龍蝦、海南火山村妃子笑荔枝等。每日優鮮目前已有近百個買手團隊，他們的職責就是為消費者打造出1000個單品，定位是高品質、低價格，不追求高端，先覆蓋主流市場，很接近優衣庫的模式。
做第一還是做唯一？
雖然互聯網巨頭騰訊、阿里、京東已經完成了對生鮮電商的卡位，形成三足鼎立的局面，但萬億級別生鮮市場的電商滲透率仍然不到5%。
曾經有人問徐正，做生鮮電商怎么跟巨頭競爭？徐正的回答是，做生鮮電商不在于流量優勢，關鍵是留存率的高低，商品、服務、價格是否有長期競爭力。每日優鮮一直看重用戶體驗和留存率，每日優鮮的用戶量排名可能不到前十，但是留存率是同行的4倍。
騰訊曾經參投每日優鮮三輪融資，包括2015年5月的A輪融資、2015年11月的B輪融資、2017年1月的C輪融資。在每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌看來，騰訊是一家很好的戰略投資者，不僅給創業者提供流量的支持，更提供技術及投后支持。有意思的是，騰訊一開始投資每日優鮮的時候就提醒道，不要太依賴于騰訊的流量，馬化騰希望創業者首先證明自己不依賴于騰訊也能做好。
每日優鮮聯合創始人兼總裁 曾斌
對于業內出現的“新零售”業態，徐正表示，“大型店面對環境依賴特別高，開了并不一定能殺到主流市場。”那么每日優鮮是否會涉足線下店？徐正說自己會謹慎思考。未來每日優鮮一定會做線下店，但會在創新上有所突破，增加體驗和增值服務，一兩年內還不急于落地。
城市拓展上，每日優鮮正在計劃覆蓋全國30個千萬級人口的城市，東部千萬級沿海城市都會覆蓋，每一個城市都做深做透。做透一批，開發一批。徐正解釋道，通常進駐一個城市6個月才會盈利，鋪太多城市對組織擴張邊界、用戶體驗、服務質量、盈利都會帶來壓力，所以每日優鮮會保持合理擴張，保持在行業三倍以上的增長速度，但也不能太穩，太穩的后果往往是成長不足。“整個過程會平衡好盈利性和成長性。”他說。
隨著團隊從初創時期的18人，到300人，再到600人左右，徐正表示，自己的參與會越來越少，“最好的創新不應該是我在推動，應該讓組織傾聽客戶的聲音，和客戶跳起舞步”。在他看來，保持一種“失控”是創新的根本。他計劃充分授權給團隊，享受不確定帶來的幸福感。
他把更多精力放在品牌和文化上。他的性格比較陽剛，半年多來嘗試變得更溫柔，讓文化多一點母愛，形成一種“溫柔的力量”。“隨著規模增長，過百億的時候，核心競爭力是品牌和文化。”他說。
當然，在每個百億美金的創業賽道上，淘汰賽是不可避免的戲碼，從4家打到3家，變成2家、1家，會有一個漸進的過程。生鮮電商也是如此。
預言誰能最后勝出很難。“現在還只是生鮮電商的春天，（我們）只不過在第一個賽程取得明顯的優勢，未來還有很長的路，遠遠沒有高枕無憂。”
徐正最關注的是用戶，而不是對手，“我們最好的狀態是盯著用戶，對手盯著我。盯著對手你能做成第一，盯著用戶你能做成唯一。”
來源：中國企業家雜志
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