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• 一顆粽子引發(fā)的順豐“新零售夢(mèng)”

據(jù)說(shuō)，順豐做生鮮零售源自于一顆“粽子”的故事。

2009年的端午，順豐一個(gè)分公司為了創(chuàng)收便借著端午節(jié)之際在送快遞的同時(shí)給客戶推銷粽子，結(jié)果效果出人意料的好，僅僅一個(gè)端午節(jié)的時(shí)間，就賣出100萬(wàn)多的粽子，于是，該分公司在第二年端午節(jié)繼續(xù)賣粽子，而這一年更是創(chuàng)造了500多萬(wàn)的銷售業(yè)績(jī)。出身于上海的王衛(wèi)以南方人在生意場(chǎng)上的優(yōu)秀直覺(jué)意識(shí)到這里面巨大的市場(chǎng)空間。

彼時(shí)，京東已經(jīng)獲得快遞經(jīng)營(yíng)資質(zhì)，電商大佬們紛紛入局物流領(lǐng)域，處于對(duì)自身安全邊界拓展以及尋找新的增長(zhǎng)的需要，王衛(wèi)準(zhǔn)備“逆勢(shì)而上”進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)，于是，2010年8月，“順豐E商圈”正式上線。一向謹(jǐn)慎的王衛(wèi)在進(jìn)軍電商零售這件事上依然步步為營(yíng)，小心翼翼，以物流為基礎(chǔ)，不斷轉(zhuǎn)型試錯(cuò)。

這種謹(jǐn)慎和小心翼翼直接體現(xiàn)在順豐對(duì)于零售產(chǎn)品品類和數(shù)量的選擇上，早期，“順豐E商圈”選擇以粽子、月餅等節(jié)假日需求較高的品類開(kāi)始，逐步拓展至茶葉、禮品。母嬰用品和土特產(chǎn)等多種商品。在嘗試與便利店合作的O2O模式失敗后，2011年6月，順豐陸續(xù)停止了國(guó)內(nèi)大陸地區(qū)所有的電商零售業(yè)務(wù)。但主營(yíng)生鮮的香港市場(chǎng)卻如魚(yú)得水。

經(jīng)過(guò)初步試水之后，王衛(wèi)對(duì)行業(yè)有了更深刻的認(rèn)識(shí)，2011年底，順豐正式獲得第三方支付牌照后，王衛(wèi)成立了一家新公司，6個(gè)月后，順豐優(yōu)選正式上線。在主營(yíng)業(yè)務(wù)方向上，順豐優(yōu)選由高端禮品到進(jìn)口零食，再到后來(lái)的生鮮，順豐優(yōu)選的發(fā)展軌跡從來(lái)都沒(méi)有脫離順豐物流的軌道。在戰(zhàn)略選擇上，謹(jǐn)慎小心的王衛(wèi)始終將順豐優(yōu)選定位為服務(wù)于“大物流戰(zhàn)略”的“次級(jí)業(yè)務(wù)”。

與王衛(wèi)的謹(jǐn)慎不同的是，一開(kāi)始就ALL in生鮮的新物種們?cè)缇兔闇?zhǔn)了這個(gè)交易額達(dá)萬(wàn)億規(guī)模的“菜籃子金礦”。在面對(duì)新物種們的進(jìn)攻時(shí)，王衛(wèi)選擇了差異化競(jìng)爭(zhēng)的路線，確定了“順豐優(yōu)選”以順豐的冷鏈物流作為支撐，以海外生鮮商品為主，輔以進(jìn)口零食、餅干糕點(diǎn)、酒水飲料等快消品的社區(qū)零售的定位。

但物流的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有如王衛(wèi)所想的那樣給順豐優(yōu)選帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力壁壘，而今年4月的下旬，據(jù)國(guó)內(nèi)多家媒體陸續(xù)爆料出順豐優(yōu)選在全國(guó)關(guān)閉線下門店的消息。據(jù)稱，目前被保留下來(lái)的只有靠近深圳大本營(yíng)的華南地區(qū)和首都北京的部分門店。而順豐官也表示，關(guān)店行為只是戰(zhàn)略收縮。從2012年上線，到2019年4月大規(guī)模關(guān)店，順豐的零售之戰(zhàn)二度折戟，自此，由一顆粽子引發(fā)的順風(fēng)零售夢(mèng)，似乎走到了盡頭。

• 地產(chǎn)大佬碧桂園的生鮮新零售之路

“40 年前我種田，40 年后我還是回去種田！”——楊國(guó)強(qiáng)

與正值中年精力旺盛的70后王衛(wèi)不同，1954年生人的楊國(guó)強(qiáng)至今已年逾花甲，誰(shuí)曾想，這個(gè)坐擁地產(chǎn)界龍頭企業(yè)碧桂園的老人40年前也曾鋤過(guò)田，犁過(guò)地。王衛(wèi)與楊國(guó)強(qiáng)，這兩個(gè)不同時(shí)代的人物更像是兩個(gè)時(shí)代的縮影，一個(gè)小心謹(jǐn)慎步步為營(yíng)，另一個(gè)則滿懷熱忱高歌猛進(jìn)。

關(guān)于做農(nóng)業(yè)這件事，楊國(guó)強(qiáng)經(jīng)過(guò)深思熟慮，為碧桂園的農(nóng)業(yè)版圖定制出更大的視野與期望。楊國(guó)強(qiáng)希望，碧桂園能建立起從農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)到流通，再到銷售端的全產(chǎn)業(yè)鏈條，涉及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)設(shè)施、現(xiàn)代化農(nóng)機(jī)物聯(lián)網(wǎng)和智慧農(nóng)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，覆蓋整個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)。

如此，地產(chǎn)大佬的生鮮零售生意就這么確定下來(lái)。2016年，依托于碧桂園龐大的地產(chǎn)資源，第一家鳳凰優(yōu)選的線下零售店正式開(kāi)業(yè)。當(dāng)然，碧桂園的小區(qū)周圍并不是只有鳳凰優(yōu)選這一家零售店面，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之時(shí)，如何讓更多的顧客選擇鳳凰優(yōu)選，是碧桂園必須解決的首要問(wèn)題。對(duì)此，楊國(guó)強(qiáng)給出的解決方案是，鳳凰優(yōu)選不高于1%的利潤(rùn)率。甚至在店面里的價(jià)格標(biāo)簽上標(biāo)注了零售價(jià)、市場(chǎng)價(jià)以及競(jìng)品價(jià)。

此外，楊國(guó)強(qiáng)還表示，鳳凰優(yōu)選的產(chǎn)品采取直供的方式，并且要在未來(lái)找到600多種不含生鮮的商品，并且每款商品的利潤(rùn)率都不允許超過(guò)1%，并繼續(xù)減低商品流通和管理成本，甚至“自己找媒體金屬污染的土地生產(chǎn)、養(yǎng)殖，自己加工并且送貨上門”。

作為碧桂園農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)化的落腳點(diǎn)，2017年12月，鳳凰優(yōu)選在廣場(chǎng)鳳凰城同時(shí)開(kāi)業(yè)7家門店，與此同時(shí)，廣東、廣西、安徽、海南等20多個(gè)省份的150家鳳凰優(yōu)選店也在同一天開(kāi)業(yè)，當(dāng)時(shí)據(jù)媒體稱，鳳凰優(yōu)選將在兩年的時(shí)間內(nèi)完成碧桂園所有社區(qū)的全面覆蓋。

兩年后，2019年5月，據(jù)鳳凰優(yōu)選官方信息顯示，其華中、西北地區(qū)的店面在5月9日至5月15日打出“5折促銷”的活動(dòng)，而5月17日至5月20日更是推出“3折促銷”。據(jù)第三只眼看零售報(bào)道，在西安的一家鳳凰優(yōu)選店內(nèi)，貨品已經(jīng)基本清空，店員正在打包清倉(cāng)。

• 順豐、碧桂園折戟新零售背后的思考

無(wú)論對(duì)于順豐還是碧桂園，跨界做新零售實(shí)際上是在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受阻之后，在新零售的風(fēng)口下業(yè)務(wù)多元化的選擇。從大環(huán)境來(lái)看，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)面臨著越來(lái)越大的下行壓力，迫切需要進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型文旅，恒大投資汽車產(chǎn)業(yè)都在是大環(huán)境下多元化發(fā)展的戰(zhàn)略考量。

地產(chǎn)企業(yè)入局零售業(yè)不僅是企業(yè)基因的問(wèn)題，從商品運(yùn)營(yíng)到供應(yīng)鏈體系的搭建對(duì)碧桂園來(lái)說(shuō)都是從0到1 的未知領(lǐng)域。因此地產(chǎn)商自營(yíng)新零售品牌的難度可見(jiàn)一斑。最普遍、最容易入局新零售的方式是由零售商入駐地產(chǎn)商，但究其本質(zhì)，還是租賃關(guān)系，并不能為地產(chǎn)業(yè)的多元化業(yè)務(wù)拓展提供有益的經(jīng)驗(yàn)。

而順豐優(yōu)秀的失敗則似乎帶著些必然因素。一方面，從戰(zhàn)略定位上，王衛(wèi)始終將生鮮零售視作其大物流體系下“次級(jí)業(yè)務(wù)”另一方面，龐大的線下店面所需要的大量資金投入也成為了順豐肩上的重?fù)?dān)。由于順豐優(yōu)選生鮮產(chǎn)品高端的定位，致使其受眾群體受限，其次，高昂的冷鏈運(yùn)輸成本以及運(yùn)營(yíng)成本使得順豐優(yōu)選在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)依靠來(lái)自物流業(yè)務(wù)的輸血。

而順豐優(yōu)選的失敗與鳳凰優(yōu)選頗為相似。首先，兩者都是在面臨增長(zhǎng)壓力下入局新零售，其次兩者失敗的根本原因也在于盈利壓力下龐大的資源投入帶來(lái)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力。

相比之下，順豐的優(yōu)勢(shì)在于其龐大的物流體系支撐，碧桂園的優(yōu)勢(shì)在于遍布全國(guó)的社區(qū)地產(chǎn)資源，而在零售領(lǐng)域內(nèi)，相比物流與地產(chǎn)資源更加重要的則是流通渠道以及用戶需求的掌控程度，而對(duì)于生鮮零售來(lái)說(shuō)，生鮮品質(zhì)的把控，以及流通損耗的管控才是關(guān)鍵要素。

說(shuō)到底，幾乎所有新零售品牌失敗的根本在于缺乏有效的盈利模式。不同于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，所有零售企業(yè)的成功與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和成本控制密不可分，以規(guī)模化實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的背后伴隨著的往往是龐大的資金投入，因此，零售行業(yè)的投入前期必須保證有良好的資金流入，才能確保零售企業(yè)的生存和發(fā)展。

新零售的核心在于人、貨、場(chǎng)三要素的重塑，成功的新零售企業(yè)必然對(duì)消費(fèi)者的真是需求有著深入全面的了解，通過(guò)建立數(shù)據(jù)分析模型的方式準(zhǔn)確匹配人的需求與貨的種類與數(shù)量，從根本上解決鋪貨效率以及損壞率的問(wèn)題。在產(chǎn)品上，通過(guò)減少流通環(huán)節(jié)，盡可能在冷鏈運(yùn)輸中避免斷鏈的情況發(fā)生，從而保證貨的健康與品質(zhì)。在場(chǎng)的選擇上，相比于租金高昂的店面，前置倉(cāng)的模式下投入更少，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下實(shí)現(xiàn)盈利的可能性也就越高。

生鮮零售市場(chǎng)是一個(gè)交易規(guī)模高大萬(wàn)億的市場(chǎng)，在新零售催生的風(fēng)口下，跨界進(jìn)入新零售領(lǐng)域的企業(yè)也越來(lái)越多，順豐與碧桂園的折戟只是個(gè)開(kāi)始，在資本市場(chǎng)趨于冷靜，經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大的2019年，以生鮮為代表的新零售企業(yè)必將迎來(lái)新一輪洗牌，海水退卻后裸泳者已現(xiàn)，而誰(shuí)將引領(lǐng)新零售的下一個(gè)時(shí)代，我們拭目以待。

十年快消品行業(yè)老司機(jī)能叔，專注快消品領(lǐng)域深度解讀。訂閱號(hào)：能叔扯快消，個(gè)人微信號(hào)：a913613543，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必保留作者版權(quán)信息。