從獨立書店眾籌租金，談談傳統書店應如何轉型破局？金融
21世紀已邁入互聯網時代，整個社會的環境發生著非常大的變化，信息化超載，電子閱讀不斷在改變產品和服務觸達用戶的渠道。
觀點：對于傳統行業來說，近年來在互聯網的強大沖擊下，路途并不平坦，關店潮，倒閉潮席卷而來。已逾10年歷史且有一定知名度的豆瓣書店如今面臨著被迫搬家，網上眾籌租金的尷尬局面，著實令人訝異！互聯網+書店的方式正在改變著行業現狀，生產方式，架構，生態。正是因為這樣，早已四面楚歌的“豆瓣書店們”急需變革。
事實上，豆瓣書店和豆瓣網并沒有什么實質性的關聯，兩者同名純屬巧合！前者是有一對80后的夫妻卿松和小鄧兩人于2005年創立的，其初衷是覺得開書店可以很便宜買到自己喜歡的書。豆瓣書店面積很小，書的面積占據了絕大部分，過道僅容兩人同時通過。書店的客源比較穩定，主要是附近的學生，教師，編輯，記者，還有更多看重圖書內容的懂書人，對于這樣的獨立小店來說，所有的圖書基本上都保持在4-5折的折扣，當然也是因為如此，只能把進書來源鎖定在出版社的庫存書和書店的退訂上。不過在現在的大環境下，創作者變得越來越浮躁，整個社會的大環境不容許你精雕細刻去搞自己的創作，如今，去淘書，一無所獲的時候越來越多，現在出的書的質量越來越大不如前，甚至不夸張地說，整個庫房里99%都是爛書，能挑出1%的就算成功了。整體上，除了負擔上漲越來越厲害的租金成本，人力成本，很多時候，書源上的不穩定性和難以把握消費者需求增加諸多的不可控因素。豆瓣書店武漢店已經連續兩年通過眾籌解決租金問題，也受到了諸多媒體的關注，但是這樣具有“同情性質”的消費又還能撐多久，仍然是一個未知數。
21世紀已邁入互聯網時代，整個社會的環境發生著非常大的變化，信息化超載，電子閱讀不斷在改變產品和服務觸達用戶的渠道。在這其中，亞馬遜起來了，這家以在線銷售圖書的互聯網企業以超過60%的市場份額正在變得更加強大，就連巴諾書店這個曾讓許多獨立書商關門大吉的連鎖書店，如今也陷入生與死的泥沼中。
最近，亞馬遜也理所當然再一次登上了頭條，線上圖書銷售霸主的它開起了線下店，不折不扣，亞馬遜書店是新零售的鼻祖！在整個的進店體驗中，它確實是讓整個賣書這件事不再無聊，店內所陳列銷售的書籍，將依據網絡書店顧客評價，預購與銷售量，旗下社交網站Goodreads的熱門指數以及管理人員評估而定，同時改變了書籍的陳列方式，附著評價卡，實現線上線下雙同步價格。同時移動互聯網時代的發展進入了下半場時代，從流量的吸取到存量的運營，產品和服務的體驗將是決定性的因素，整個書店的裝修風格，店內物品的擺設，照明燈和墻面覆蓋的編制布藝，營造出一種第三空間的氛圍，它不再只是賣書，還包括人文，創意，生活，技術的無限融合。我將其稱為現代意義上的互聯網思維體驗店。也正因為這樣，亞馬遜的市值節節攀升，成為當之無愧的超級巨頭。其實有時候你會在想，為什么會是現在的局面？
從傳統獨立書店的模式說起，正在面臨生死考驗
以豆瓣為代表的傳統獨立書店通常在架的圖書有2萬冊，每一周都會有新書加入，因為只有及時補書，才能讓常來書店的老顧客們滿意而歸。假如書源上出現不可控的因素，再加上圖書本身的毛利并不高（以特價書出售），資金回籠慢，舊書沒有賣出去等等不利因素的綜合，“豆瓣書店們”在巨大的壓力之下，無法繼續經營，最終只能以關門處理。當然這還沒有算上日益上漲的租金成本和人力成本，以及互聯網企業的強大沖擊。再次，豆瓣書店挑書入選的標準本身帶有非常強烈的人為因素，容易以偏概全，書的滯銷也就在所難免了。書店本身的面積很小，沒有豪華的裝修，四周一眼看去全部是書架，中間擺放桌面站臺，空間的局促性就可想而知了（當然，可能是想在有限的空間內提高店面的坪效比）。
現在而言，傳統獨立書店面臨生死考驗，產業亟待轉型破局，書店的經營模式需要更好地創新與順勢而為才可以適應新環境。包括你想“純粹地賣書，做純粹書店”,認同”書理應純粹”的價值觀，這本身無可厚非，但是在這么一個加速變革的時代，任何死亡和再生都是再正常不過。假如不改變書店“零售終端”的尷尬處境，終究還是抵抗不過日益上漲的房租，拼不過成本更低、效率更高的電商。在“單純賣書”難賺錢的背景下，我們需要重新思考，到底應該怎么做？
新時代，新模式下的書店應該有的樣子
與傳統書店相比，轉型中的書店應該主動去挖掘讀者的閱讀需求，接入互聯網，從知識服務的思路出發，為讀者人群提供更加優質的產品和服務。當然，對于書這一具象物品來說，也不再只是簡簡單單的紙張的集合，它們一定是知識，生活，樂趣的載體，更加精準地刺中讀者內心的需求，與其產生共鳴（應該說是有可能實現，在大數據的精準分析下，實現“我都不知道我要看什么，而書店知道”的愿景，這對于增加讀者的購買率非常有幫助）。現在我們常說線上線下的界限越來越模糊，未來書店在主動擁抱互聯網的情況下，實現線上線下同價的無差別體驗。總而言之，新型的書店將是把網店的特點變成自己的特點，并充分放大自己的獨有特點。
一些行業專家預測在未來幾年內將會有80%的民營獨立書店紛紛倒下，二八定律作用下，現實的殘酷運比我們想象得艱難，所以，亟待轉型實現破局的行業，必須求變：
明確自己的定位，多元化經營下不迷糊。單純的賣書很難賺到錢，據了解，毛利只有30-40%，以此通過其他業務的經營，生態上的共享導流來維持店面的經營不失為一種好方法。當然，作為書店本身，也應該明確自己的角色，把握好度，千萬不要做得書店不像書店，書味越來越淡，失去精神依托的最后一隅。
致力于打造新文化的休閑場所。以臺灣地區著名的誠品書店為例，在蘇州開出首家大陸旗艦店后，處理本有的售書業務，還將具有展示廳，誠品生活采集，水岸大道和博覽廳等多個獨居特色的空間，意在打造以人文閱讀，創意探索和美學生活為主題的書店文化。
積極轉變觀念，競爭不如合作共贏。以傳統書店的運作模式來說，出版社一般不會輕易發書給店面較小或者是投資能力較弱的書店，在整個上游體系中，存在較弱的話語權，且隱含著不可控的風險，在這個問題的基礎上，充分發揮門店的作用，實現經營的互通共享，不僅可以提高對上游的議價能力，而且還可以增加讀者的選書空間。同時，打破品牌之間的鏈鎖，將書店本身作為一個文化地產平臺，為與自身調性相同的品牌提供入住空間和展示機會。
結合互聯網思維，利用互聯網，打造一個現代意義上的互聯網思維體驗店。阿里巴巴創始人馬云先生講過，現在的時代已經邁入了DT時代，即數字經濟時代，基于大數據的預測分析和挖掘，為用戶提供更加精準和個性化的“”豆郵”和“豆列”；根據每本書的受歡迎程度，讀者數及讀者評論等數據，得出一本書的排名，只有排名前列的圖書才有相應的上架資格，同時，圖書的更新也會依據數據做出決策。未來的書店不僅僅是傳統書店的互聯網化，我覺得更應該稱之為“新書店”（如同馬云先生提出的“新零售”一般）。
當然，本身定位于獨立書店，即意味著“無所依附，人文關照，持之以恒”的三大特性不能迷失，但外面的世界紛紛擾擾，對于將持開放體系的書店來說，比起對精神文化的追求，我相信其他的利益相關者會更加看重金錢，即使你打著“城市精神文化的新地標”，合同到期時，若交不起節節攀升的房租，也只能和你say goodbye了。
獨立書店涉及到的利益相關者，有獨立書店店主，讀者（用戶），上游供應商，品牌參與者等等，在這其中，店主和用戶扮演者非常重要的角色。整個的書店的價值觀與創始人十分密切，諸如吳清友和誠品書店之間一樣，承受了后者長達15年的虧損，卻依舊做到讓顧客最大化滿意，在繁忙的都市中，為城市人打造專屬“客廳”，到書店可以放松，享受從容。當然就像上文所提到的，在發展如此之快的社會上，獨立書店人依舊要保有獨立的精神，繼續散播豐富的閱讀文化，用書店攻占人心。能夠參與到眾籌的一些人，諸多是隨著書店成長起來的，本身有種難以割舍的情懷，但若只是簡單地進行眾籌，一味消耗讀者的信任，最終也將竭澤而漁，陷入一個死循環，對于讀者來說本身也不是一件好事。
結語
沒有錢，書店很難維持下去，同時，也應該明白一個道理，假如沒有文化，整個社會將會變得異常空虛與浮躁。不可否認的是，時代正在變，載體更新的過程本質上是內容被遺忘的過程，就像你現在想要在網絡媒體上找都找不到的一首歌，我相信，你也不會費盡心思去實體店找了。實體企業觸網是一個大趨勢，未來，隨著科技的進一步發展，VR/AR技術的更加成熟，對于讀者來說，也會更樂意去嘗試不同閱讀體驗所帶來的快感，當然書是什么，并不重要，重要的是，“書中自有顏如玉，黃金屋”所帶給我們的驚喜。當然，怎么樣去打造一個最好的閱讀與思考的空間值得我們去思考。
“豆瓣書店們”，十二年，是個終點，或是一個起點。
來源：品途商業評論
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