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　　在我的印象里，裝修這件事除了行業人士和業主好像并沒有多少人去關注。但在過去的一年里家裝行業確實熱鬧得讓我震驚，站在街頭一輛公交車駛過，在車身上，汪涵舉著一只穿著工裝褲的兔子，大喊“裝修就上土巴兔”;地鐵站里，鐵站里，飛馳而過的地鐵閃過，大幅廣告上印有黃曉明代言的齊家網。

很多人甭管自己以前是干嘛的，現在都想擠進家裝行業里來湊湊熱鬧分一杯羹，裝修這個行業無疑受到了空前的關注。為什么會有這些大的變化呢?最近我就專門拜訪了原龍發昆明公司總經理陳總，一起來探討家裝行業的現狀與趨勢。

以下為訪談內容的整理記錄

問：家裝行業在近年似乎逐漸走入了資本的視野，以互聯網家裝為代表的融資案例越來越多，請問您怎么看?

陳：家裝行業在此前很長的時間內都屬于低關注的行業，同時也屬于暴利行業。但是隨著近年經濟形勢的低迷，家裝行業低風險、現金流充裕的特點很容易就被資本市場所青睞。另外，雖然家裝行業的競爭目前比較激烈，但是這個行業總體上還是不成熟的。家裝市場被公認為是個萬億規模的行業，但是目前這個行業的佼佼者每年也就幾十億的銷售額，上市企業也才幾十億的市值。可見這個行業對家裝企業來說成長空間是非常巨大的。再加上家裝行業還是屬于民生行業，市場需求始終是有保障的，所以即便在經濟形勢不景氣的背景下，依然有資本愿意進入這個領域也就不奇怪了。當然，家裝適合作為很多領域的接口也是它的賣點之一，比如智能家居等等。

問：但是近幾年我們發現進入這個行業的企業很多，但是發展的似乎都不是非常理想，您對此有什么見解嗎?

陳：家裝行業目前的門檻比較低，每年都會有不計其數的公司成立或者退出。每個公司的情況都不一樣，但是我看到的一般都是以下幾個情況居多：第一種是業內人士創業，創始人可能是家裝行業的職業經理人、設計師甚至工長，這些人往往在家裝行業從事時間比較久，對家裝行業了解的比較深入。這類企業最容易出現的問題往往是市場拓展問題。市場拓展是業內人士創業前很容易忽視的問題，雖然自己對家裝行業了解比較深入，但是忽略了客源渠道建立的問題，總以為新建立的公司只要給些高薪就可以組建起有效的拓展團隊。而一旦公司組建后市場團隊組建不理想，前期的銷售額沒有達到預期，人員成本、場地租金等運營成本預估的又不足，往往就很容易夭折。這類創始人往往在原有企業的崗位上做的很出色，有過很多成功的案例。但是一旦走上創業的道路，面對全面負責的局面就捉襟見肘了。我看過很多設計師出來創業的，大部分都是失敗的，因為很多設計師談設計頭頭是道，但是對市場拓展和經營管理能力就非常有限了。最后往往都只靠自己做設計師時積累的一些客戶資源維持而已。家裝企業目前來說還是銷售型企業，同保險公司很類似，他們的客戶主要靠自我拓展而很少來自主動上門的客戶。所以在目前主流模式下的家裝企業，企業的市場團隊就如同公司的發動機，一旦發動機失效，再好的體系也是無法運轉的。除去市場拓展的因素，業內人士創業還有很多諸如合伙人理念不同、運營成本預計不足等常見的情況。另外一種就是業外人士進入這個行業創業。近幾年跨行業到家裝創業的企業也很多，有些是家裝行業的近親行業，比如工裝企業、建材企業、家具企業，這些企業往往是看到了家裝行業回款快、風險低，又或者出于打造自己上游產業的考慮而進入家裝行業的。這類企業進入家裝行業其實也是風險最高的。這些企業家因為多少都涉獵些與家裝公司的合作，所以多多少少都對家裝公司有一定的了解。但其實很多只是了解皮毛而已，再加上很多的道聽途說，往往對家裝行業只停留在自以為了解的程度上。這類企業之所以存在較高的風險，是因為企業家本身就缺乏對行業的了解，所以在構建公司上層建筑的時候把自己之前的經驗用在家裝企業中往往就會水土不服。比如公司體系的架設、人員的薪酬、自身公司的定位、模式等，這些決定企業根基的環節如果單靠業外人士通過自己的理解或者把四處道聽途說來的信息單純的去復制，是很難在短期內讓企業走上正軌的。而這種企業也缺少行業人脈或者對團隊的辨別能力，組建起來的團隊很可能來自不同企業文化、不同市場定位的公司，前期的磨合會非常痛苦，而且磨合的時間也非常久。很多企業在磨合階段就會瓦解。我所看到的是很多老板最后在撤出這個行業時還不知道是什么原因創業失敗的，很多都歸結為職業經理人或者團隊的能力問題，其實在我看來很多是因為很多時候勞資雙方都是受害者。老板出了真金白銀，員工出了經驗和起初的熱忱，但是因為彼此對行業的理解不同，在實際運營中相互又不能做到充分信賴，最后大家都在相互妥協，最后的結果就是一個四不像的模式。一個沒有明確模式或市場定位的創業型家裝企業是非常危險的，當然失敗的概率也非常高。介于這兩者之間的家裝公司失敗大部分都是管理出現了問題所致的，衡量一個公司管理是否出現了問題最簡單的標準就是看他的銷售團隊是否有工作激情，一個沒有激情的銷售團隊是不可能在現在的競爭中生存得下來的。

問：那按照您剛才的分析來看，業內人士創業的風險還相對要低些了?換句話說您認為跨行業進入家裝領域您并不看好嗎?

陳：也不能這么說。業內人士在家裝行業創業的優勢在于初創團隊的溝通會比較順暢，對公司的定位、模式認同感會比較高，比較容易吸納行業人士。這樣的企業招聘上鑒別能力也較強，可以很短時間內完成組建并快速進入運營。業內人士的創業短板大多來自資金壓力，很多企業的啟動資金一般在300萬以內，一旦前期沒有達到預期，后期的資金準備往往不足。而跨行業進入家裝行業的企業一般資金實力相對要好些，但是這些企業的溝通成本很高，相互認可的周期、磨合的時間都比較長。不能說不看好這些企業，只是這樣的企業內部更容易出現問題。就好像之前你是陸軍司令，現在想組建航空部隊，你要從買飛機、招聘飛行員開始，不僅僅是基礎上零起點，經驗上的零起點對企業運營的影響更沉重。可能之前你在陸軍的經驗非常成功，但是組建空軍并不是給坦克安裝上翅膀讓坦克駕駛員練習不恐高那么簡單的。很多企業家在自己的本行可能非常成功，但是也正是因為過去的成功很容易讓他變得自負，總以為很容易就抓到了行業的痛點，動不動就要顛覆整個行業。家裝這個行業雖然還很不成熟，但是不深入了解的話很容易得出淺顯的分析結果，最終導致很多理論無法落地。當然，業內人士也很容易產生思想局限的問題，過分依賴積累的經驗可能很難實現自我突破。

問：那您對跨行業進入家裝領域的企業有哪些建議呢?

陳：首先要有敬畏的心態。進入任何一個陌生的領域一定要充滿敬畏，不要認為自己輕易就看得懂看得透，同時還要有空杯心態去虛心接受和學習。我見過很多想進入家裝行業的企業家經常來和我探討對家裝行業的看法和建議，但是很多人其實并不需要你的建議，他們來問你的建議其實只是想表達他的見解。但是很多時候我看到的是這些企業家并不理解家裝這個行業，從事家裝而不深入了解家裝這個行業是非常危險的，就好像一個陸軍司令指揮一場空軍戰役，更何況很多司令還都是紙上談兵沒有實戰經驗的。家裝這個服務行業目前無論什么模式還沒有擺脫對人的依賴，你為客戶提供的設計是由設計師完成的，你為客戶提供的施工服務是由工人完成的，對于客源依賴自我開拓的企業，你的客戶也是依靠你的市場團隊獲得的，這些在前線的員工很多時候比坐在指揮室里的領導更了解戰術運用。所以家裝這個行業在模式創新的環節，不能只考慮為客戶創新，一味的追求價格上的爆品，還應該關注如何服務好你的員工。特別是目前傳統家裝企業的競爭已經主要體現在了人才競爭上，如果你不能很好的理解這個行業，你就不能理解他們需要什么樣的支持，就沒有能力去服務好你的員工。如果你不能服務好他們，那么服務好客戶也就成了空談。所以我本人不看好那些一進入家裝行業就喊著要顛覆家裝行業的企業，因為這些企業大部分都還沒了解這個行業，很多理論是不能落地的。其次一定要有成本意識。近幾年房地產的大環境不好，家裝行業不再是砸幾個月的廣告就可以客似云來的環境了，目前家裝行業對運營能力的要求還是比較高的。而這些年的競爭也提高了這個行業的運營成本，很多砸廣告、追求規模的企業往往沒有細致的財務核算和預算體系，結果虎頭蛇尾因為現金流斷裂而猝死。另外就是一定要給職業團隊授權。就好像打一場戰役，一線的指揮官必須有充分指揮權。如果每場戰斗他都要先打電話去延安申請能不能打，彈藥這么買行不行，士兵這么獎罰行不行，那么這支部隊是不可能有戰斗力的。授權的問題本質上是信任問題，很多企業家都是抱著等你打了幾場勝仗我再把指揮權交給你的心態，但往往就會落入先有雞還是先有蛋的死結當中。這種案例在跨行業創業的情況是非常多的，最后的結局往往是老板抱怨職業經理人能力不足，職業經理人點評老板沒有授予指揮權，雙方不歡而散。當然，充分授權是要建立在明確分工的基礎上的，老板定的應該是企業定位和模式，是戰略方向和目標，而具體完成的戰役戰術則應該是由團隊策劃和實施的。

問：互聯網家裝近幾年是一個曝光率很高的名詞，像愛空間、美家幫這些互聯網家裝的企業現在進入家裝行業也越來越多，您怎么看呢?

陳：其實現在很多的號稱互聯網家裝的企業只是在用互聯網作為噱頭吸引眼球，這些公司大部分都是創業型企業，所以互聯網家裝的名頭更多的是一種營銷宣傳手段。很多企業其實還只是+互聯網類型的企業，通過一些較低的價格去模仿互聯網的“爆品”吸引客戶。雷軍說互聯網的核心思想是強調客戶體驗和參與度，我是非常贊同的。我的理解互聯網的核心其實是消除了信息不對稱，以往價格不透明、服務質量不透明，商家都在營銷包裝下功夫，家裝行業又屬于一個低關注的行業，很多消費者都不具備家裝的專業知識。而互聯網則提供了一個盡量提高信息對稱的渠道 ，以往層層疊加的暴利逐步被行業競爭所剝離、消費者的投訴和評價也可以通過評分留言等方式等以體現，企業的服務不再是一錘子買賣，每一個客戶都評價都可以成為其他消費者選擇參考的依據。從這個角度上說，互聯網的這種信息對稱是會對家裝行業產生深遠影響的：家裝行業的利潤會進一步合理化，企業也會更加關注服務質量。以往一味強調營銷的家裝企業也勢必會將服務作為營銷的重點。但是目前互聯網家裝還只是一個方向，互聯網企業與傳統行業的結合還需要時間去融合，很多互聯網企業因為還不真正了解這個行業而無法實質落地，更多的只是單純的在考慮如何做爆品。但是互聯網思想的進入對進一步規范家裝行業一定是很正面的作用的。

問：那您認為傳統的家裝企業面臨哪些挑戰呢?互聯網家裝是否會成為家裝行業的轉折點呢?

陳：就目前來說互聯網家裝并沒有對家裝行業產生顛覆性的影響，傳統家裝企業面臨的挑戰還主要來自在市場環境惡化的背景下如何在行業競爭中脫穎而出。10年前的家裝行業市場需求是很旺盛的，無論是剛需還是中高端市場，家裝企業只要不是經營上出現太大的問題一般都活的滋潤。但是也因為這樣，企業往往會產生錯覺，認為高速增長的銷售額主要依靠的是企業的品牌和平臺。所以10年前的家裝企業是很少注重企業文化建設的。從最近幾年家裝行業的起起落落中我們看到，很多走下坡路的企業大部分的原因是企業人才的流失，而迅速崛起的企業則是人才的聚集的結果。這個行業已經從資方選擇員工逐步演化成了人才選擇企業了。所以你看現在企業為了吸引人才都會把工資提成加了又加。所以我認為傳統家裝企業面臨的挑戰主要是來自人才的競爭上。誰能吸引到優秀的人才誰才能處于競爭的有利位置。

問：那您認為什么樣的企業才能夠吸引人才呢?

陳：薪酬是一方面，當然也是比較受員工關注的方面。除了薪酬還包括企業給員工提供的工作環境。這種工作環境不僅僅指公司的硬件設施，還包括企業所營造的軟件氛圍。比如公司的人力、財務這些部門對銷售人員的態度，是積極主動的為這些員工解決問題，還是官僚主義的制造問題。公司對員工的態度是高高在上還是充滿了人文關懷……這些看似簡單的細節實際上就反應了一個公司的運營管理能力和企業文化的內涵。如果你的企業文化做的足夠好，它甚至會成為一個企業持續發展的核心競爭力之一。很多企業的員工跳槽不僅僅是因為薪酬，很多是因為在公司沒有一個良好的感受，要么是感覺企業缺少公平的氛圍、要么是遇到的問題遲遲得不到解決……我非常認同馬云提倡的員工第一，客戶第二，股東第三的觀點。所以我認為吸引人才除了薪酬外，企業文化會越來越重要。當然，員工在企業里也需要實現自己的價值，企業能否提供更多的機會給員工也是吸引人才的一種途徑。

問：那能否請您分享下您在家裝行業的一些管理心得呢?

陳：分享談不上，僅供參考吧。拋開模式、定位這些，管理主要針對的是內部運營管理。家裝行業的管理其實道理很簡單，就是找專業的人員和讓員工有積極性。找人就是打造管理團隊。現階段家裝行業的競爭非常激烈，所以我個人比較傾向于用行業內有經驗的管理團隊，因為這樣公司不但減掉了培養成本和周期，也可以迅速的投入戰斗。當然，找來的管理團隊如何發揮他的價值也很重要。我個人比較主張將指揮權交給一線，我相信坐在辦公室里人一定沒有那些在硝煙下的指揮官更了解戰場。交出指揮權才能讓管理團隊發揮自己的經驗和價值，公司最終的管理者只是負責戰略的方向和過程的考核。我看到過很多企業的管理團隊往往都是準備背黑鍋用的。因為他們沒有指揮權，從戰略到戰術都是首長一個人在操作，贏了是首長的眼光，敗了就是管理團隊的責任。這樣的企業往往留不住專業的人士。所以招人和用人對于家裝行業來說我覺得是個大環節。另外一個環節就是如何提高員工積極性。工資高當然就有積極性。但是除了工資高以外，更重要的是如何為員工減負。我看過很多家裝企業的銷售團隊，其實他們是個非常單純的群體。如果你能讓他們的工作更單純些，那他們的積極性就會更高。比如公司的運營后勤部門是否營造了高效率的工作氛圍、員工的建議和意見是否得到了管理者的重視、公司的人文關懷是否足夠人性。前段時間有個同行問我怎么解決被挖人和跳槽的問題，我回答他說如果你怕你的團隊離開，那說明團隊就不是你的。團隊的離開和凝聚決不是靠人情，很多時候是靠平臺的力量。馬云說員工離開了，要么是工資沒給到位，要么是員工在企業受了委屈。我覺得這是很精辟的總結：如果你的平臺沒有營造出有競爭力的薪資和工作環境，那你的員工一定會離開。很多老板都認為自己的薪酬給到位了，但是可能他忽略了公司的人力、財務這些職能部門的建設，內部的官僚主義盛行，流程繁瑣，很多管理部門不是在為員工解決問題，而是成為了員工辦事的障礙。最后錢花了，可員工卻對公司一肚子抱怨。歷史上凡是卓越的將軍，一定非常注重軍隊士兵的感受，這是軍心的一部分。所以我建議做家裝的管理者，應該多去了解下基層遇到的問題，多花些心思去營造企業的運營環境，甚至某些時候這些環節對企業討論戰略方向更為實際。當然，上面的兩點其實道理可能很多管理者都懂，但是都懂的事情，往往也是最難的。至少我所見到的真正做好了上面兩點的公司并不多。

作者：盧濤(微信號：sctfol)，互聯網從業者，自媒體人，多家互聯網媒體專欄作者。對互聯網行業和裝修行業有深入的了解，長期專注于互聯網營銷及傳統企業互聯網轉型研究。