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9月25日，是像李東生這樣的中國企業(yè)家頗為難忘的一天。

作為TCL集團董事長，中國改革開放前沿堅守36年的企業(yè)家把這一天看作是一個歷史性的日子。

《中共中央國務院關于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》(以下簡稱意見)正式公布。這是建國60多年來，中央首次以專門文件明確企業(yè)家精神的地位和價值。

在《意見》中，用三個“弘揚”描繪了新時期優(yōu)秀企業(yè)家精神的核心內(nèi)涵：弘揚企業(yè)家愛國敬業(yè)遵紀守法艱苦奮斗的精神;弘揚企業(yè)家創(chuàng)新發(fā)展專注品質(zhì)追求卓越的精神;弘揚企業(yè)家履行責任敢于擔當服務社會的精神。還提出要依法保護企業(yè)家財產(chǎn)權，對改革者容錯幫扶，政府重大經(jīng)濟決策主動向企業(yè)家問計求策，并從9個方面提出了27條具體的意見。

在李東生看來，這對企業(yè)家來說，是前所未有的。這位中國知名實業(yè)家說，他一輩子就辦了一家企業(yè)，做了一件事。在他眼中，《意見》的出臺是對中國一直堅守的企業(yè)家們最大的肯定，也為企業(yè)發(fā)展指明了方向。

時間回到一個月前。李東生參加了由李克強總理主持的實體經(jīng)濟發(fā)展的座談會。

李東生在會后接受媒體采訪時，就這個期限給出了自己的解釋：中國企業(yè)的規(guī)模、資本實力，與三星都有差距，但是中國企業(yè)的優(yōu)勢，在于快速成長。所以，他有信心可以逐步縮小與三星等企業(yè)的差距。

此時的李東生60歲，國內(nèi)經(jīng)濟的焦點是BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)濟周期下行、投資回報率低的制造業(yè)遭受資本市場冷落。

時代變了，制造業(yè)怎么辦?這是以制造業(yè)為主的粵商們共同的難題。但敢為人先，依舊是李東生背后的粵商們共同的選擇。

　　要做產(chǎn)業(yè)報國的“敢死隊”

34年前，主營卡式磁帶TTK家庭電器(惠州)有限公司去北京參展。這是如今TCL集團的前身。

TKK是家生產(chǎn)卡式磁帶的小企業(yè)，那年26歲的李東生，從華南理工大學無線電專業(yè)畢業(yè)后，成為這里的第43個員工。TKK規(guī)模不大，但作為合資企業(yè)，管理模式先進。上班打卡、遲到扣薪、計件考核等措施一項不少，也更看重員工的能力和效率。

這與李東生的特點很吻合，李東生是恢復高考之后的第一批大學生，當年報考專業(yè)時，他的班主任高昭君認為，李東生個性率真，選擇理工科不僅穩(wěn)妥，也能投身實業(yè)，是“建設一國之基礎”。

果然，高昭君的分析，為今后李東生30余年的商海沉浮，劃定了底色。

敢想敢沖的李東生，在入職TKK后，去北京的首次銷售展會上，打破常規(guī)，改掉 “一個展柜幾把椅子”的風燭殘年式裝扮，買來彩帶彩燈，使裝飾位格外吸引眼球。當時開始磁帶銷量翻了一番，銷售額突破200萬元。展銷會上，沒有任何名頭的TTK不僅受到了時任國務院副總理陳慕華的光顧，還引來一大批經(jīng)銷商圍觀。

1985年TCL通訊設備公司成立，28歲的李東生成為總經(jīng)理。1993年，全國的彩電大戰(zhàn)，早已占據(jù)財經(jīng)媒體頭版，李東生的大學同學陳偉榮和黃宏生，分別帶領康佳和創(chuàng)維進軍彩電市場，李東生自然不會放過這個機會。李東生以總經(jīng)理的身份，講TCL的目標設定為“王牌大彩電”，開始與兩位老同學“相愛相殺”。當年，15寸、17寸電視風靡，TCL的大屏幕一出世，就贏得銷售狂潮。

▲2010年，TCL集團在北京展示的TCL液晶電視、平板電視。圖@視覺中國

但李東生的雄心壯志并未滿足，他也深知、與他同樣是廣東人的陳偉榮與黃宏生，也不止?jié)M足國內(nèi)市場，“敢想敢沖”，是廣東生意人的內(nèi)核。

因此，李東生給TCL制訂三個戰(zhàn)略：導入CIS系統(tǒng)，將品牌視為核心;投入重金加大研發(fā);三是多接觸海外企業(yè)。

1996年底，李東生出任TCL董事長兼總裁，之后TCL先后投資成立了美國公司、創(chuàng)立技術研發(fā)中心、收購北京開思軟件、兼并香港陸氏彩電，TCL將產(chǎn)品帶到了新加坡、美國、俄羅斯，成為中國彩電出口的領跑人。

2001年，TCL彩電躍升為中國彩電第一品牌，同年，集團銷售手機130萬臺，通訊業(yè)務營收突破30億。同時，“中國制造”也在同年迎來挑戰(zhàn)，當時，中國加入WTO，外企沖入國內(nèi)市場，民族工業(yè)何去何從，李東生需要做出選擇。

“TCL要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”為何要說“敢死隊”，因為國際市場與國內(nèi)市場的發(fā)展策略完全不同，而本土企業(yè)根本沒有國際化經(jīng)驗。歐美國家設置的貿(mào)易壁壘，只有跨國并購這條路可以突破，李東生就此走上“海外并購不歸路”。

2002年，TCL以820萬歐元并購施耐德的光學儀器企業(yè)，成為第一家進入德國的中國制造企業(yè)。這筆收購，李東生名震中國政經(jīng)界，成為當年的“年度經(jīng)濟人物”。

2004年，他一口氣并購湯姆遜的電視、DVD業(yè)務，以及阿爾卡特的手機業(yè)務，引發(fā)國際震動。也為李東生帶來商業(yè)生涯中，最大的一次挑戰(zhàn)。

　　李東生的中國品牌夢

李東生屬于“生在新中國、長在紅旗下”的一代人。廣東又處于改革開放的前沿，在他心中，企業(yè)家的民族責任，總會決定他的選擇。

當年投身實業(yè)時，有老師高昭君的那句“實業(yè)是建設一國之基礎”打氣，之后在沖擊彩電市場時，也有“中國品牌夢”做激勵。

2004年初，在討論是否要收購湯姆遜公司的電視業(yè)務時，TCL集團高管爭議不斷，反對者占多數(shù)，李東生則用“茍利國家生死以，豈因福禍避趨之”來做決定。在它看來，海外并購，是本土企業(yè)競爭的戰(zhàn)斗，沒有退路。

最終，當年9月，李東生在中法兩國最高領導人的見證下，成為全球最大彩電生產(chǎn)商的老板，半年后，他又果斷與阿爾卡特達成合作，成立中國第一、世界第七的TCL-阿爾卡特手機公司。

TCL的國際并購，被分析人士稱作“蛇吞象”，李東生本人，在贏得短暫的鮮花與掌聲之后，迅速迎來人生“煉獄”。

并購之后，由于對國際化標準應對不足，以及當時彩電技術變化，上述兩項并購遭遇重創(chuàng)。2005年，并購的兩家企業(yè)巨額虧損，TCL遭遇20年來首次虧損，18個月虧18個億，全年虧20多億元。從沒虧過錢的李東生突然陷入了絕境，半年時間瘦了20斤。

危機并沒有那么容易過去，2006年、2007年，李東生想盡辦法，打算扭虧，但結果不盡人意，2006年虧損達到19.32億元，2007年， TCL-湯姆遜電子有限公司申請破產(chǎn)清算、TCL股票大跌，企業(yè)運營艱難，打江山的高管主動或被動出走，曾經(jīng)的明星企業(yè)，風雨飄搖。

媒體人秦朔的記憶里，當時的李東生非常痛苦，因為這是在中法雙方最高領導人見證下的商業(yè)活動，打退堂鼓，顏面受損，但是做企業(yè)家，決策失誤造成損失，要認輸，要校正，不抱幻想，不怕丟面子。當時身在李東生旁邊的秦朔認為，這種痛苦和矛盾外人無法想象。

“鷹”是粵商是圖騰，困境中，李東生的《鷹的重生》出現(xiàn)在公眾視野，他開始對自己進行反思，他認為，全球化的步伐則是歷經(jīng)磨難、終獲新生的必經(jīng)之路。

TCL開始蟄伏，除了李東生的TCL高管團隊換了幾輪，TCL曾經(jīng)的主營業(yè)務砍，并，賣。李東生關掉在歐洲的6家銷售公司，先后賣掉了TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務。他又賣掉了電腦業(yè)務，引來無數(shù)非議。

“賣掉電腦業(yè)務是因為業(yè)務本身不好，競爭力不強，這是財務上很大的包袱，所以就處理掉了。”李東生解釋。

收縮業(yè)務的同時，李東生努力保持TCL基本的研發(fā)投入，公開資料顯示，在2005～2007年的三年中，TCL年均投入研發(fā)費用達19億人民幣，這其中也包括兩個海外并購公司研發(fā)團隊的支出。

2009年，李東生進入液晶頁面領域，即華星光電項目。在歷經(jīng)了湯姆遜項目失敗之后，李東生花了半年時間思考是否繼續(xù)進攻，但最后他認為，如果不在面板、芯片方面進行產(chǎn)業(yè)鏈布局，TCL很難在全球市場和三星、LG這樣的企業(yè)競爭。

事實證明，蟄伏之后的再度冒險，依舊是企業(yè)家進步的必備素質(zhì)，2014年，TCL集團繼海爾、美的、格力之后營收躋身千億帝國。

秦朔對這段重生之路十分感慨，在他看來，企業(yè)家就是風險和不確定性的承擔者。這樣的決策壓力只有企業(yè)家才有，對與錯，往往決定了企業(yè)的生死興衰。命懸一線的壓力，可能是企業(yè)家精神生長的最佳容器。

　參與全球化競爭

2015年9月末，李東生在紐約時代廣場、好萊塢中國大劇院上亮相，當時，正值國家主席習近平訪美。

一向低調(diào)的李東生這次上鏡的主要原因，是“將實業(yè)強國的精神和理念傳遞出去”。

他后來在接受采訪時說，強大的經(jīng)濟才可以支撐強大的國家，實業(yè)才是支撐中國經(jīng)濟的脊梁。

但此時的國內(nèi)市場，卻發(fā)生了有趣的變化。

說起電視，年輕人首先想到樂視等新興互聯(lián)網(wǎng)品牌，而不是干了30年彩電的TCL。

2014年，樂視電視，在輿論的風口浪尖拿下150萬臺銷量，凈利潤3.6億。同年，TCL賣出了1700萬臺電視，位列全國第一，利潤則是樂視的11.6倍。

但是資本市場似乎更喜歡樂視，樂視的股價是TCL的十幾倍，市值是其兩倍多。顯然，寡言少語的風格，在投資者那里不受待見。

更廣闊地看，如今時代的焦點，是BAT，那么傳統(tǒng)制造業(yè)怎么辦?

對此，李東生有自己的堅持，過去幾年，實體經(jīng)濟特別是制造業(yè)，因為投資回報率低，以及經(jīng)濟下行，確實壓力比較大，外部資本進入意愿不強烈。

但是李東生一直認為實業(yè)是國家經(jīng)濟的競爭力的基礎，如果沒有實體經(jīng)濟，服務業(yè)的發(fā)展會首先很大的制約。

▲李東生。圖@視覺中國

李東生商海沉浮30余年，見證了房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的興起，面對時代變化，李東生依舊選擇通過堅守實業(yè)，把TCL業(yè)務逐步擴展到全球，成為一個國際化公司。

珠三角是中國制造業(yè)的主要陣地，這里產(chǎn)生了一批廣東人帶領的知名制造企業(yè)，格力集團、創(chuàng)維數(shù)碼、珠江鋼琴、大疆以及比亞迪集團等企業(yè)，均是在珠三角生根崛起。

最新的2017年《財富》世界500強排行榜中，中國上榜企業(yè)共115家，總部位于廣東的11家，比去年增加2家，并且總數(shù)在內(nèi)地各省市中僅次于北京，與美國經(jīng)濟“第一州”加州不相上下。

廣東省統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)也顯示，截至2016年，廣東一批本土大型骨干企業(yè)茁壯成長，年主營業(yè)務收入超百億、超千億企業(yè)總數(shù)分別達到243家和23家。

國內(nèi)的制造業(yè)歷史，可以說就是廣東制造業(yè)的發(fā)展史，廣州、深圳、佛山、東莞、惠州、中山等制造業(yè)名城相繼崛起。

但是粵商以及背后的制造業(yè)，如今面對時代的挑戰(zhàn)。全球制造業(yè)格局在轉(zhuǎn)變，國內(nèi)經(jīng)濟周期下行，印度等新興國家加入制造業(yè)競爭行列，廣東制造企業(yè)面臨更加激烈的競爭。

李東生也看到：“過往支持我們走向成功的因素，未必在將來也一定能夠取得成功”。

　　以身踐行

時代變了，粵商怎么辦?制造業(yè)何去何從?李東生曾在粵商大會上給出了三點建議。

首先，是延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，按照供給側改革的精神，TCL通過上馬華星光電，延伸至最具技術壁壘的上游面板制造領域，成為大陸唯一擁有“面板-模組-整機”垂直一體化完整產(chǎn)業(yè)鏈的半導體顯示企業(yè)，使關鍵部件面板供應不再受制于人。

另外，要向上下游兩端延伸，拉長價值鏈條，增強企業(yè)的盈利能力。在智能互聯(lián)網(wǎng)時代，只做產(chǎn)品的企業(yè)是很難存活的。現(xiàn)在TCL已經(jīng)不僅只是做硬件，還開拓了互聯(lián)網(wǎng)應用服務以及金融服務業(yè)務，成為軟硬件一體化的智能產(chǎn)品平臺。

他的第二個建議是，提升核心工業(yè)能力，增強智能化水平。不斷提升工業(yè)能力是制造企業(yè)保持競爭力的關鍵所在。到2025年，廣東省制造業(yè)將全面進入智能化制造階段。誰能在智能制造上走在前面，誰就能在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

最后建議，依舊是李東生堅持了30年沒改變的海外戰(zhàn)略，參與全球化競爭。國內(nèi)市場已經(jīng)是競爭的紅海甚至是“血海”，必須敢于走出去，努力開拓“藍海”市場。否則很難應對國際跨國公司的競爭壓力，因為像蘋果、三星這樣的行業(yè)巨頭，它站在全球供應鏈的頂端，可以調(diào)動全球最優(yōu)質(zhì)的資源來壓制本土企業(yè)。

如今，《意見》出臺，讓李東生對中國制造業(yè)的前景更有信心。在他看來，落實企業(yè)家精神，首先要有理想、信念和情懷，敢于承擔風險，具有工匠精神，傳承和發(fā)揚堅韌和堅守的品格，銘記社會責任，熱心社會公益事業(yè)，要有金錢以外的追求，這樣才能夠為一個目標持續(xù)的努力，而且不怕任何的艱難和挑戰(zhàn)。

這位中國企業(yè)家里的“老兵”，在36年的歲月里都是這樣以身踐行的。談到企業(yè)家精神，他說雖然艱辛，但一次次攻艱克難后的喜悅讓他更有信心。“堅守下來要有理想和情懷，要不忘初心，一直堅守才能持續(xù)地成功。”他說。

來源: 財經(jīng)天下  作者：郭德蓉