對決摩拜、ofo，他的底氣從何而來？金融
在摩拜和ofo之外開辟新戰(zhàn)場，謀求在共享單車排行榜中占據(jù)一席之地，哈羅單車的底氣到底從何而來？
5月底的一天，接近午夜十二點，楊磊在杭州連續(xù)騎了60輛哈羅單車（Hellobike），遇到了10輛壞車。這比此前統(tǒng)計的10%的平均損壞率要高不少。“我們確實做得不夠。”楊磊說。部分原因出自配件供應(yīng)商，他承諾會在10天之內(nèi)作出改善。
作為哈羅單車的創(chuàng)始人、CEO，楊磊每次出差一定不會放過親身體驗自家產(chǎn)品的機會。自今年春節(jié)以來，哈羅單車在杭州已經(jīng)投放20萬輛，市場占有率為75%，把摩拜和ofo拋在身后。但瘋狂鋪車后，運維顯然是個不能忽略的問題。
這輛紅白相間的共享單車被粉絲戲稱為“小白”，截至2017年7月已經(jīng)進駐全國超過90個二三線城市，日訂單破500萬，用戶達到3000萬。6月29日，哈羅單車宣布獲得威馬汽車數(shù)億元B+輪戰(zhàn)略投資，雙方將聯(lián)手建立二三線城市“共享單車+共享汽車”新模式，預(yù)計今年年底擴張到300個城市，投放500萬輛單車。
在摩拜和ofo之外開辟新戰(zhàn)場，謀求在共享單車排行榜中占據(jù)一席之地，哈羅單車的底氣到底從何而來？
轉(zhuǎn)型抉擇
“系統(tǒng)宕機到了第六天，所有人坐下來，商量的事就是解散公司。”回憶起第一次創(chuàng)業(yè)的谷底時刻，楊磊告訴《中國企業(yè)家》，他仍然覺得驚心動魄。
29歲的楊磊其實已經(jīng)是個創(chuàng)業(yè)老兵，大一時就開始嘗試創(chuàng)業(yè)，在電腦零配件行業(yè)撈到第一桶金。2013年，他憑著一腔熱血進入競爭激烈的代駕行業(yè)，與將近30家公司廝殺，用了一年時間突圍成為行業(yè)第二名。他原以為自己有機會實現(xiàn)彎道超車、做到行業(yè)第一，但沒想到一次重大失誤差點讓這家公司倒閉。
當(dāng)時，愛代駕新上任的CTO用了三個月重新開發(fā)了一套系統(tǒng)，一上線后系統(tǒng)完全崩潰。APP停擺，連呼叫中心也沒法用，公司業(yè)務(wù)持續(xù)一周半陷入癱瘓。楊磊迅速撤換了這位CTO，重新啟用了原來的系統(tǒng)，接下來用一個星期才恢復(fù)正常業(yè)務(wù)，不過幸運的是，流失的用戶并不多。
這次用人不善，與楊磊對人才缺乏判斷力有關(guān)，那時候他才25歲，招聘那位CTO時僅僅是被對方的簡歷鎮(zhèn)住了，對其能力沒有更深的考察和評估，結(jié)果導(dǎo)致了慘痛的教訓(xùn)。
事實上，愛代駕內(nèi)部埋藏著更深的危機，當(dāng)業(yè)務(wù)快速膨脹到200個城市，員工暴增到600人時，楊磊發(fā)現(xiàn)管理水平完全跟不上，整個公司陷入一片混亂。“一個錯誤疊加一個錯誤，吃了很多虧。”
2015年7月，楊磊發(fā)現(xiàn)代駕業(yè)務(wù)進入穩(wěn)定期，便辭去愛代駕CEO職務(wù)，找了一位CEO打理愛代駕，但他本人仍擔(dān)任愛代駕的董事長和大股東。他認(rèn)為自己更適合創(chuàng)業(yè)，而不是當(dāng)一名職業(yè)經(jīng)理人。隨后，楊磊去了硅谷考察學(xué)習(xí)兩個月，第一天去了Facebook。回國后，他打算再次創(chuàng)業(yè)，希望創(chuàng)立一家技術(shù)驅(qū)動的出行公司，成立了智慧停車項目“車鑰匙”。該項目的主要商業(yè)模式是，通過APP一鍵呼叫專人泊車、還車，同時對停車場資源進行整合和管理。
磐谷創(chuàng)投合伙人李志超在2014年結(jié)識了楊磊，當(dāng)楊磊2015年想做停車業(yè)務(wù)時，李志超便投了天使輪，由于看好楊磊的團隊，此后連續(xù)投了A輪、A+輪。
2016年4月，車鑰匙獲得了A輪融資，由愉悅資本、紀(jì)源資本、貝塔斯曼亞洲投資基金、磐谷創(chuàng)投等聯(lián)合投資。苦苦摸索了一年后，楊磊一直沒有找到可行的商業(yè)模式。后來李志超、楊磊二人一起去美國考察停車業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)最有價值的模型還是停車場租賃模型，即整租停車場之后再分租，但楊磊認(rèn)為這跟團隊基因差別比較大。
他們開始尋找新方向，恰好共享單車在國內(nèi)風(fēng)起云涌，而楊磊團隊一半以上人員有出行基因。楊磊認(rèn)為，共享單車的核心是智能鎖，車鑰匙正好在硬件方面，比如嵌入式開發(fā)、藍牙設(shè)備、通信方面積累了一些經(jīng)驗，整個團隊具有一定的技術(shù)能力，便決定轉(zhuǎn)型做共享單車。此次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，團隊從200多人縮減到40多人，只保留了核心團隊。
哈羅單車融資信息表
到底要不要轉(zhuǎn)型做共享單車？楊磊糾結(jié)了半個月。那時候，摩拜、ofo融資到B輪。作為投資人，李志超對《中國企業(yè)家》表示，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，沒人會關(guān)注第三第四，大家只會關(guān)注第一第二。即使轉(zhuǎn)型成功，哈羅單車也不會是最引人注目的那一家。那么，哈羅單車的優(yōu)勢到底在什么地方？有沒有可能反超？市場空間到底有多大？怎么和競爭對手差異化？
2016年9月1日，楊磊正式啟動哈羅單車，確定了產(chǎn)品的三大原則——免維護、防偷盜、防破壞。他的團隊花了一個月做好了原型車，采用GPS鎖，能夠?qū)崟r傳輸車輛位置和狀態(tài)等信息，“用三個月干了對手一年半時間干的事情”，11月1日第一代產(chǎn)品正式上線。6個月內(nèi)，智能鎖迭代了五次。
雖然起步晚，但楊磊的核心團隊給了他快速奔跑的保障。多名團隊成員都一起做過愛代駕，產(chǎn)品研發(fā)團隊來自車鑰匙，信任度和默契度很高。做車鑰匙時，楊磊就已經(jīng)組建起了現(xiàn)在的核心團隊，找到了三名合伙人——江偉、李開逐、韓美。
楊磊在找到CTO江偉之前，見了六七十個阿里P8（高級專家）。楊磊向本刊透露，江偉之前有三任CTO，都被快速淘汰掉了。他理想中的CTO必須既是技術(shù)頂級大牛，又是商業(yè)精英。江偉那時候是淘寶中間件核心技術(shù)專家，更早是在攜程。經(jīng)過獵頭引薦，楊磊跟江偉見的第一面是在阿里巴巴西溪園區(qū)的海創(chuàng)園，楊磊晚上11點下班以后從上海直接驅(qū)車去的杭州。江偉凌晨1點多下班，他們聊了1個多小時，楊磊反復(fù)強調(diào)，希望做一家世界級技術(shù)公司。楊磊對技術(shù)的重視打動了江偉，之后江偉到上海，跟其他幾個核心人員交流之后，決定留下來。
江偉剛?cè)肼殨r，在上海沒有太多技術(shù)資源，便去求助之前在攜程的同事李開逐，請他介紹一些攜程的人才過來，聊完之后，李開逐也很有興趣加入。李開逐曾是攜程基礎(chǔ)事業(yè)部高級研發(fā)經(jīng)理、愛立信（中國）研發(fā)中心技術(shù)專家，后來成為了哈羅單車副總裁、軟件研發(fā)負(fù)責(zé)人。
最早的一個月，技術(shù)團隊每天凌晨三點下班。哈羅單車項目經(jīng)理劉崢印象深刻的是，那時候的硬件生產(chǎn)基地在昆山，江偉每天半夜開車回上海，劉崢會搭他的車回家。開車時，江偉手握方向盤，目光呆滯看著前方，仍在繼續(xù)思考需要攻克的一些難題。
劉崢有意打破沉默，問道，“江偉，你女兒出生了，是不是很可愛？”
江偉答：“對，很可愛。”
“多重啊？”
“3.6kg。”隨后江偉話鋒一轉(zhuǎn)，“為什么我們的電壓是3.6伏，達不到3.8伏，或者4.0伏？”
COO韓美也是一名工作狂。懷孕四個月的時候，她每天工作到十一二點。生了小孩以后，休息七八天就投入工作。“我跟她一起出差跟不上節(jié)奏，走路也快，行程安排太滿了，去一個城市可能見四五撥人。”楊磊說。
為了挖到韓美，楊磊曾“三顧茅廬”。韓美在阿里10年，曾任支付寶國際部外卡業(yè)務(wù)全國負(fù)責(zé)人。楊磊做愛代駕時就想挖她，但沒挖動，因為她覺得業(yè)務(wù)太小。做停車業(yè)務(wù)的時候，楊磊第一個想到的還是她，又約她聊了一次，她仍然沒有答應(yīng)。后來楊磊派了好朋友去找韓美，這位朋友曾在阿里，并且是招聘韓美進入阿里的人，韓美終于同意加入。
超越60分
哈羅單車的總部位于上海，卻選擇繞開上海。與同行們在一線城市高舉高打的方法不同，哈羅單車走的是“農(nóng)村包圍城市”的路，希望占領(lǐng)長尾市場。
哈羅單車起步時，只有北京、上海兩座城市有共享單車。等到哈羅單車上線，戰(zhàn)火已經(jīng)燒到了廣州、深圳。楊磊粗略算了一下，在上海需要投20萬輛車才能保持領(lǐng)先地位。那時候哈羅單車的產(chǎn)能每天只有1000臺。楊磊當(dāng)時定了一個重要策略，先從更小的城市開始。在地域的選擇上，哈羅單車首選的主要城市是在南方，因為北方一年有四個月天氣寒冷，不適合騎行。
哈羅單車始終沒有進一線城市。當(dāng)時公司做了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)三四線城市的市場潛力更大。韓美表示，很多小城市對共享單車需求很大，例如寧波、泉州、東營等城市都是主動邀請哈羅單車進行市場投放。
在李志超看來，“農(nóng)村包圍城市”之所以可行，是因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈的“潛規(guī)則”對共享單車無效。通常互聯(lián)網(wǎng)公司會先占北上廣，因為客單價比較高，對二三線城市則避之不及。但共享單車是1塊錢的生意，在二三線城市和一線城市沒有區(qū)別。
哈羅單車第一個進入的城市是蘇州。作為一個旅游城市，蘇州政府管理很嚴(yán)格，哈羅單車投放第一天就被城管全部收走，交涉了很久，政府還是不允許投。哈羅單車在蘇州總共投了幾千輛車，但無果而終。
真正讓哈羅單車團隊振奮的是第二個城市寧波，單車投放后，用戶需求、騎行數(shù)據(jù)、收入數(shù)據(jù)都非常良好。李志超認(rèn)為，北京等競爭激烈的一線城市，每輛單車最終實際回報會非常差，在某些競爭不充分的城市，單車回報率反而會很高。“對于哈羅單車這樣的后進者，融資額肯定不是最大的，可供消耗的資源有限，只能更堅定地在二線城市鋪。”李志超說。
“當(dāng)年沃爾瑪就是這樣贏的。”李志超分析道。沃爾瑪最早不是在美國一線城市開店，而是選取了開一家店能活、再開一家兩家就會死的小城市。哈羅單車也延續(xù)了這樣的擴張思路，希望在一個城市做透，如果另一家進來，則兩敗俱傷。在這種背景下，理性的公司不會進入，因此哈羅單車能夠一家獨大。
6月，哈羅單車新開了30多個城市，也包括東營這樣不通高鐵的四線城市，從北京到東營，要先坐高鐵去淄博，從淄博再租一輛車。李志超親自去東營看了之后，打破了自己的很多偏見：小城市的單車損壞率其實并不是大家想象的那么高，單車?yán)寐省⒕S護成本也都不錯。在山東這個人口近億的大省，只有濟南等幾個大城市有共享單車，類似東營的城市還很多，市場蛋糕還有很大的份額。
不過，二線城市也正在成為眾多玩家的標(biāo)的，尤其是以春節(jié)后的杭州爭奪戰(zhàn)為標(biāo)志。多數(shù)共享單車公司一開始不敢進杭州，是因為擔(dān)心公共自行車太強大。但楊磊認(rèn)為公共自行車和共享單車是互補的，他決定去杭州試一下，發(fā)現(xiàn)結(jié)果還不錯。
7月，哈羅單車將突破100個城市。楊磊透露，哈羅單車投放車輛已經(jīng)達到200萬輛，但是員工數(shù)量只有200人。運營上，哈羅單車在往更精細化的方向努力。楊磊希望用微創(chuàng)新技術(shù)不斷提升效率，包括車的運維效率、翻臺率。楊磊表示，每臺車單日運營成本不能超過3毛錢，才可能盈利。一臺車一天3毛錢，100萬臺就是很大數(shù)字。
盡管車輛運維體系投入了巨大的時間和精力，但楊磊只給自己打60分。他期待兩三個月后，每臺車每日運營成本從3毛錢繼續(xù)下降到1毛錢。
哈羅單車最近剛剛獲得B+輪戰(zhàn)略融資，由威馬汽車投資。楊磊表示，目前公司正在謀劃布局共享出行10公里以上的交通工具，啟動智慧出行領(lǐng)域戰(zhàn)略。
據(jù)報道，此輪融資后，哈羅單車即將啟動大北方戰(zhàn)略，進入山東、河南、河北、山西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙古、黑龍江、吉林、遼寧等地區(qū)的150個二三線城市，投放約300萬輛單車。
不可忽視的是，共享單車玩家的洗牌速度正在加快。“絕大部分對手要么死在規(guī)模不夠；要么死在管理不善，只知道投放，不知道如何有效管理，或者技術(shù)儲備不夠。”李志超如是分析。哈羅單車能否在共享單車戰(zhàn)場上抵御巨頭的攻勢，為自己爭取更多的生存空間？
來源：中國企業(yè)家雜志
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