阿里的“藥”，難治家化的“病”快訊
?如果我們來到超市的日化區，在護膚品的專柜列，最常見到的品牌是什么？
作者 | 周藝
主編 | 蘇淮
如果我們來到超市的日化區，在護膚品的專柜列，最常見到的品牌是什么？是“佰草”集、“美加凈”；如果轉身去到清潔護理列，大概率也能看到“六神”。這些都是耳熟能詳的大品牌，但并不為現在的年輕人所喜愛。
這些品牌，均來自同一家公司——上海家化（600315.SH）。
圖片來源于上海家化官網
上海家化已經125歲了，從一個品牌的年齡來講，足以載入中國快消行業的歷史。但老樹如果不開新芽，沉疴頑疾也要將它拉下馬。
近日，上海家化迎來了十年以來的第四任董事長——林小海。從表面來看，有過16年寶潔經驗和8年阿里經驗的林小海，非常符合上海家化目前需要的既要懂日化行業、又要有電商渠道變革能力的人選。
但值得注意的是，林小海的“前任”們，無一例外都是來自海內外著名日化公司的職業經理人。他們從業經驗豐富，履歷光鮮，但最終都未能讓上海家化再創輝煌。
這一次，林小海能接住這個“燙手山芋”嗎？
“救火隊長”駕臨
我們先來看看林小海的職業生涯。
圖片來源于上海家化官網
作為擁有多年快消品行業經驗的老兵，林小海曾在寶潔公司（NYSE：PG）履職20年，卸任前為寶潔大中華區營銷總裁。林離職之際，寶潔對外公布的郵件中稱其“培養并壯大了一個人才濟濟的銷售部”。
林小海在寶潔的“謝幕演出”，是在2014年8月到2016年6月，時間不到兩年。結合時代背景來看，當時寶潔中國區面臨巨大的挑戰，大中華區銷售總裁的崗位十分不穩定。
在華市場份額不斷下跌、業績疲軟不振、其他崗位的高管也在醞釀出走，林小海的“前任”李紅堅持不到兩年就放棄了，轉頭去了瑪氏旗下“箭牌”任中國總經理。
作為李紅接替者的林小海，當時扮演的角色就是“救火隊長”。
但在移動互聯網、電商和中國消費環境的變化和沖擊下，林小海并未扭轉頹勢。數據顯示，2014財年，中國市場為寶潔貢獻了13%的銷售額；到了2015財年，則僅有8%。
林小海于2016年7月正式結束了在寶潔的21年工作，選擇加入阿里巴巴（09988.HK，NYSE：BABA）。從2016年 至2024年3月，林小海一直服務于阿里系：2016年至2020年，執掌零售通；2020年到2024年，任高鑫零售（06868.HK）的CEO。
零售通是阿里在2015年創立的，面向線下零售小店推出的一個提供訂貨、物流、營銷、增值服務的互聯網一站式進貨平臺，作為中間人鏈接品牌和線下小店。
圖片來源于零售通官網
其間林小海最大的業績亮點，就是讓零售通實現了“從零到一”的破冰。從2016年剛剛接手時的一無所有，到2020年手握150萬家小店，這4年，林小海讓零售通坐上了快消B2B行業的頭把交椅，成績斐然。
但另外一個尷尬的事實則是，4年時間林小海都未能讓零售通盈利。而更為便捷、迅速的社區團購，則在2020年猛然降世。
2020年12月，林小海離開零售通，該業務目前被調整到淘天集團和阿里1688網站合并。
離開零售通后，林小海去了高鑫零售。這個公司聽起來很陌生，它其實是潤發超市品牌背后的母公司。2021年至2024年，高鑫零售連續三年營收下降，2023年由盈轉虧，凈虧損16億元。
林小海當時對高鑫零售的戰略是拓寬業態、增加服務品類，開發了潤發家族特色的M會員商店。但在商超競爭力整體下降的形勢下，這種“大干快上”的模式，直接引發了潤發家族的危機，例如前段時間登上熱搜的“小潤發”閉店潮。
阿里8年，林小海未能進入更核心的業務領域，一直圍繞“新零售”進行更多線上、線下業務聯動的嘗試。但這個由馬云親口提出的概念，最終被阿里實質上放棄了。
總結林小海前半段的職業生涯，其在寶潔積累了豐富的日化市場銷售經驗，在阿里擁有線下零售的改造思路，救過火、破過冰，也有過失敗的教訓。
擁有如此經歷、能力的林小海，能拯救沉疴纏身的上海家化嗎？
“中國化妝品市場最難的職位”
6月26日，林小海出席了上海家化2023年度股東大會。這是其自5月正式入職以來首次公開亮相。
圖片來源于上海家化官網
據媒體報道，當日林小海在股東大會上與多位投資者、媒體交流，顯得“游刃有余”，期間還調侃了一句：“都說上海家化的CEO是整個中國化妝品市場最難的職位”。雖說林小海后面緊接著就表了決心要好好干，但這句評價還是撕開了上海家化多年來的一個瘡疤。
2011年上海家化被中國平安（02318.HK，601318.SH）“收入囊中”后，兩者的結合并不順利，執掌上海家化14年之久的創始人葛文耀遺憾退場。天眼查顯示，上海家化（集團）有限公司目前全資股東為上海平浦投資有限公司，該公司是中國平安人壽保險股份有限公司的全資子公司。從2013年至今，十年間這個“中國化妝品市場最難的職位”已經換了3個人，任職年限均不到5年。
這塊燙手的山芋，林小海接得住嗎？
近些年，在不斷換帥的“干擾”下，上海家化的業績呈現出“M“型走勢。
圖片來源于Wind
首先是從強生（中國）過來的謝文堅接替葛文耀，其主要任職年限是2014-2016年。這三年上海家化的業績有所增長，并在2015年創下凈利潤的新高，但在2016年利潤下滑明顯。
葛文耀時期的研發傳統在這一階段遭到重創。wind數據顯示，上海家化2013年的研發費用占營業收入比例為2.99%，2014年降為2.62%，2015年則變成2.23%。也是在這一階段，主導研發了“六神花露水”、“佰草集”、“美加凈”等品牌，為上海家化的產品體系研發立下汗馬功勞的李慧良最終出走，自立門戶。
緊接著是女將張東方，其主要任職年限是2017-2019年。這三年是上海家化頗為穩健的三年，這一階段張東方主導收購了英國嬰幼兒喂哺品牌“湯美星”，進行了一定的資本運作，助力上海家化后期的品牌拓展。
研發費用被砍降的影響是深遠的。到了2018年，上海家化的研發費用占比僅有2%，甚至比后起之秀珀萊雅（603605.SH）還要低。
與研發費用形成鮮明對比的是，銷售費用占比連年上升——從2013年的32.2%，升至2019年的42.2%，比當時的珀萊雅、丸美股份（603983.SH）都高出不少。
研發費用下降、銷售費用上升，同時存貨和存貨周轉天數也在上升。從2013年到2019年，上海家化的存貨金額從4.36億元一路升至9.25億元。
在存貨周轉天數上面，上海家化與珀萊雅形成了強烈的對比。上海家化2013年的存貨周轉天數是90天，珀萊雅為160天；而到了2019年，上海家化的這一數字升到了111天，珀萊雅則降至87天。
這里的邏輯是，研發能力下滑導致新品補充不足，品牌影響力下降，存貨周轉天數持續上升；銷售渠道主攻線下賣場、超市，渠道單一，即使提升營銷費用，存貨數字也一路走高。
所以即使在業績沒有出現大波動的情況下，上海家化的衰退已經非常明顯，被后浪珀萊雅拍在時代的沙灘上。
經過前兩任掌門的操作，留給第三任職業經理人潘秋生的空間已然不多了。潘秋生的主要任職期是2020年至2023年，期間上海家化的營收與凈利潤均在下滑，但潘秋生上任后關閉了不少低效門店，庫存開始降低，2023年時存貨降至7.77億元，略低于珀萊雅。
但在這一階段，潘秋生對上海家化的渠道改革做得還不夠。即使發力電商渠道，也在直播方面有所突破，但公司產品的線下占比依然較高，這在近幾年實體零售低迷的環境下并不是個好事。
上海家化天貓雙十一宣傳圖
上海家化的應收帳款余額自2019年開始走高。2018年還是7.8億元，2019年便增至13.67億元，到2023年依然維持在13億元。同期珀萊雅的應收帳款余額僅有3.2億元。
珀萊雅目前是李佳琦的直播間常客，更是長居頭部電商美妝頻道的銷售榜一位置。2021年時，上海家化旗下護膚品牌“玉澤”，曾就合作關系發生過“李佳琦、薇婭二選一”的沖突事件，雖然是李佳琦幫助玉澤打開了線上知名度，但最終玉澤還是選擇了薇婭，這也讓后期薇婭的“塌房”變成一只射中上海家化的回旋鏢。
新主帥的新挑戰
林小海在上海家化2023年度股東大會上提到，下半年集中精力做三件事情：渠道改革、品牌策略變化、組織結構改革。事實上，這是前兩任主帥一直在進行的事。
一位不愿具名的化工行業券商分析師向源媒匯指出，上海家化近幾年在渠道轉型和品牌調整方面的努力成效顯著，目前最重要的是堅持之前的大方向，提升產品競爭力，增強研發，同時調整渠道結構，主攻線上，改善品牌形象。“換帥是把雙刃劍，一方面增強市場和投資者信心，另一方面也怕上位者急于證明自己，亂了陣腳，改革還是要循序漸進。”
林小海雖然在寶潔積累了日化銷售的豐富經驗和渠道資源，但總體還是更熟悉線下零售的邏輯。其后續雖有電商巨頭阿里的從業經驗，但更多還是為了完成阿里高層分派來的“政治任務”，做幫助線上、線下鏈接的“新零售”業務。
而對于幫助上海家化實現品牌年輕化，助力其在傳統電商之外加速興趣電商的增長，對于林小海來說實際上是個新挑戰。
另一個挑戰則在于，林小海此次在上海家化要進行內部調整，這個難度并不亞于他當初“救火”寶潔，也更要求他具備“戴著鐐銬”跳舞的能力。
上海家化的SKU眾多，產品線繁多，有護膚、有日化、還有一些母嬰用品，這也就意味著眾多品牌之間有著復雜的利益糾葛，所以上海家化的改革首先就需要“刺刀向內”，這也是公司對前幾任CEO都選擇“空降派”的原因。空降派的好處是可以毫無顧忌，但壞處則是他們對上海家化的認知不夠深刻。
經歷過外企中國經理人無法把握本土公司的左支右絀、互聯網大廠對業務高舉高打但又要求快速見效的雷厲風行，林小海重回日化賽道，試圖為上海家化這個土生土長的中國品牌鋪墊下一段路。
與阿里對旗下業務的“殺伐決斷”相比，上海家化也許顯得“慈眉善目”，但這里依然不是一個能給林小海很多時間的地方。
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