安踏跑不動了快訊
安踏集團2024年上半年財報顯示，除了主品牌安踏零售額增速與去年持平，子品牌增速大多從70%-75%降至35%-40%。其中，有“現金奶?！敝Q的FILA零售額增速僅為個位數，去年同期增速為10%-20%。
原創首發 | 金角財經
作者 | 穎寶
去年才超越耐克、意氣風發的安踏，今年過半就遇冷了。
安踏集團2024年上半年財報顯示，除了主品牌安踏零售額增速與去年持平，子品牌增速大多從70%-75%降至35%-40%。其中，有“現金奶牛”之稱的FILA零售額增速僅為個位數，去年同期增速為10%-20%。
而在2023年全球投資者大會上，安踏才放出豪言，要在三年內讓主品牌安踏保持雙位數增長、FILA的流水達到400-500億。后來的業績說明會上，其又強調“2024年安踏、FILA營收增速達到10-15%”。
此番豪言的底氣來自爆表的業績。2023年，安踏集團營收同比增長16.2%至623.56億元、位列中國運動產品市場第一，營收規模相當于1.2個耐克中國、2.6個阿迪中國——這歸功于“多品牌戰略”，即通過并購子品牌擴充商業版圖、推高總營收。
“多品牌”這條路不好走，安踏是為數不多取得成效的企業。如今增長神話未能延續，也意味著安踏多品牌戰略的真正考驗開始了。
只有安踏闖了出來
安踏的多品牌道路始于2009年。
這一年起，安踏陸續完成對FILA、迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌矩陣等15個品牌的收購，重組成“安踏三大品牌群”，分別是以安踏為首的專業運動品牌群、以FILA為首的時尚運動品牌群、DESCENTE和KOLON APORT組成的戶外運動品牌群。
此戰略讓安踏得以達到“一場收購換來一次高增長”的效果。2023年，FILA營收同比增長16.6%，為集團貢獻251.03億元；迪桑特、可隆等子品牌營收同比增長57.7%，為集團貢獻69.47億元。
2023年10月，安踏集團繼續擴容，收購女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE的75.13%股本權益，以填補自身在瑜伽領域的空白。收購公告發布當天，安踏股價最高漲至93.45港元；發布兩天后，股市收盤價繼續推高至94.25港元。
理論上講，子品牌矩陣能夠分攤集團經營風險，并觸達更多類型的消費群體。而且走“單品牌”路線的李寧近年來業績式微，也在某種程度上映射出多品牌戰略的優勢。
2023年，李寧營收同比增長7%至275.98億元，但歸母凈利潤同比下跌21.47%至31.85億元。2024年1月，摩根大通將李寧的2023財年-2025財年盈利預測下調7%，理由是“在行業整體面臨挑戰的背景下，單品牌戰略將比多品牌組合面臨更多不確定性”。對此，有媒體用“獨木不林”形容單品牌戰略的劣勢。
不過看好多品牌是一回事，真要闖出來又是另外一回事。李寧、耐克、阿迪達斯也曾嘗試此打法，均未做出成績來。
2002年，李寧拿到意大利運動服飾品牌Kappa的中國代理權，但僅經營了3年，便在權衡利弊后將代理股權讓與他人。2008年，李寧斥資10億元購入意大利運動鞋類品牌Lotto在中國的特許經營權，希望借其填補時尚運動分支的空白。但愿望落空，Lotto連續3年虧損，反過來吸走了李寧的血。
截至2016年，李寧旗下擁有樂途、Kason、Aigle等品牌，但從中取得的累計營收約0.9億元，僅占公司全年收入的1.1%。
阿迪達斯則在上個世紀就想過走多品牌道路。
1997年，正值細分運動潮流興起，阿迪達斯便以14億美元收購法國戶外運動品牌薩洛蒙，2002年又收購了始祖鳥，可見阿迪達斯想“從頭到腳操辦年輕人全套運動裝備”的野心。
2004年，阿迪達斯被耐克打得頭破血流，為了快速縮小與耐克的差距，在2006年豪擲38億美元、溢價34.2%收購銳步。為了對沖大額交易導致的現金流失，阿迪達斯只能以約5.26億美元的價格將薩洛蒙、始祖鳥打包出售。
但阿迪達斯也沒把僅剩的子品牌銳步經營好。2020年3月起，銳步全球門店陸續關店，銷售額在2020年前三季度內下降20%。2021年，業績承壓的阿迪達斯以約25億美元的價格拋售銳步。
比對薩洛蒙、始祖鳥和銳步的買進賣出價格，阿迪達斯在多品牌道路上，已經交了超過20億美元的“學費”，仍未找到方向。
耐克的經歷亦相似。1994年起，其相繼將冰球品牌Bauer、極限運動設備品牌Hurley、足球品牌Umbro、運動休閑鞋品牌Converse等攬入懷中，又自2008年起將這些品牌逐一出售，最后連主品牌耐克也發展受阻，在2022年業績僅增長1%，2023年甚至為負增長。
在多品牌戰略沒有成功先例的背景下，活下來且活得不錯的安踏，便顯得特殊。尤其是在阿迪達斯手里經營不善的薩洛蒙和始祖鳥，到安踏手里卻搖身一變成為“當代中產三件套”時，就更顯得不可思議了。
“我們都知道安踏最厲害的就是將半死不活的品牌盤活，但它到底做了什么？”這是眾多體育品牌從業者的不解，也是外界對于安踏最大的好奇。
運氣還是實力
有一個無法忽略的大前提，是安踏的多品牌戰略賭對了時間。
2015年前后，為對抗電商對實體零售的沖擊，各品牌開始打破連鎖店“千篇一律”的經營思維，運動產品市場細分化、專業化潮流出現雛形。到后疫情時代，伴隨人們對健康的關注度上升，戶外運動、極限運動、居家運動等對功能性要求更高的設備及配套產品，均成“網紅單品”。
這給安踏帶上了風口。細分化與綜合性對立，指向“定向維度，群體精準”，比如火爆的Lululemon便是專攻女性瑜伽消費者的。早在2016年便有媒體分析指出細分化是運動市場不可逆的趨勢，企業都需要迎合時代浪潮，“任何品牌如果只簡單粗暴地推出運動裝備，恐怕沒戲了”。
而安踏品牌矩陣的最大特點，恰是全面覆蓋——迪桑特專注于滑雪、鐵人三項等戶外運動；可隆深耕露營、徒步等輕戶外生活方式；FILA補齊了安踏在中高端時尚領域的短板……
同時，安踏有意避開足球、籃球等大眾體育項目、往小眾賽道發展，以強調品牌專業化，比如近年深耕的高爾夫、網球等項目。另一方面，小眾項目背后的受眾消費力更強，也有利于安踏俘獲中產。比如曾沖上熱搜的“始祖鳥8200元龍年限定版沖鋒衣”，即便后續又被炒到 1.2萬元，依舊有人愿意在線下排隊3個多小時，甚至在二手平臺以1.6萬元的高價買入。
當安踏在運動細分賽道打得火熱時，更早一步嘗試多品牌戰略但又早早收手的耐克、阿迪達斯等，只能遺憾地與風口擦肩而過。
安踏的成功有運氣成分在，但商業運作的邏輯，斷不是只靠運氣就能拆解的。
多品牌戰略最難實施的點，是如何在保留各品牌獨特性避免各品牌受眾群體重疊的前提下，管理這個多而散的矩陣，正如《財新周刊》在報道中所述：
“跨境并購的后續整合，是最容易導致交易失敗的環節。中資企業多缺乏對海外團隊的管理能力，而直接保留原始團隊，也曾導致對賭失效后業績下滑或管理層出走等不利情形。”
安踏的做法是，收購后，不改變子品牌的概念文化，畢竟這與其受眾群體掛鉤。因此子品牌們的運營團隊相互獨立，尤其不會共用設計團隊。為了維持其“海外基因”，安踏更是將其總部設立在國外。
但同時，安踏會改造子品牌的經銷渠道，比如改走DTC模式（直面消費者模式），讓其適應國內的市場環境。
DTC模式的核心是“直營”，即將傳統的中間分銷商渠道改成直營渠道，以規避中間商賺差價的風險、增強對市場信息和門店經營的掌控權。
剛接手始祖鳥時，安踏利用股權、期權交換經營權的方式刺激分銷商合作意愿，先后整合始祖鳥零散的線下門店、淘汰大型經銷商、收回奧特萊斯店和線上渠道的經營權。收購FILA后，安踏也做出了同樣的操作。
2020年8月安踏宣布DTC變革，同年已收購11家經銷商、涉及11個省市的3500家門店。截至2022年末，由安踏直營的門店，分別占全國5100家安踏主品牌門店、2100家安踏兒童門店的44%、67%。
子品牌通過DTC模式取得成效已反映在賬面上。亞瑪芬體育招股書顯示，其直營渠道收入占比從2020年的21.7%，增長至2023年前三季度的32.8%。2024年一季度，始祖鳥所在的技術服飾部門實現營收5.1億美元、同比增長44%，其中DTC渠道收入同比增長46%。
安踏集團亦憑DTC模式有效清庫存。
2008年奧運會引發全民運動熱潮，包括安踏、李寧、361度在內國產運動鞋服品牌激進備貨和拓店，導致奧運后全行業進入庫存危機；2020疫情襲來導致零售業衰退，亦加劇了運動品牌的庫存壓力。
DTC模式允許直營零售店直接利用物流中心進行補單和重新分配庫存，讓安踏在去庫存這件事上更靈活。2023年，安踏的平均存貨周轉天數是123天，比2022年減少15天；特步的平均存貨周轉天數為90天，與前一年持平；李寧的存貨周轉天數不降反增，為63天，比2022年多了5天。
多品牌戰略顯露弊端
不止一個品牌在效仿安踏。
特步在2019年宣布走多品牌戰略，相繼收購來自美國的登山鞋品牌邁樂、跑鞋品牌索康尼、運動鞋品牌蓋世威。截至2023年底，索康尼、邁樂在中國內地已分別開出110家、4家門店。中喬體育也在2020年拿下英國足球運動產品品牌茵寶的大中華區經營權。
而作為多品牌戰略的風向標，安踏最近展現出的業績頹勢，亦牽動著市場的神經。
安踏旗下的單個品牌營收增速放緩現象，并非在2024年上半年才出現。
2021-2023年，主品牌安踏的營收增長率分別是52.5%、15.5%、9.3%，FILA在2019-2023年的營收增長率為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%，增速均出現大幅波動現象并整體呈放緩趨勢。亞瑪芬未公布2024年上半年業績，而在2024年一季度，其營收雖同比增長13.6%至11.83億美元，但營業利潤同比下滑16.4%至1.09億美元。
雪上加霜的是，安踏的品牌矩陣還存在青黃不接的情況。2023年財報顯示，安踏、FILA兩個品牌的營收額累計為554.09億元，占總營收近88.9%，其他子品牌營收加起來僅占總額約11.1%。意味著，安踏主要靠兩個主力品牌扛著，倘若兩者的發展繼續降速，安踏也沒有第三條退路。
安踏的部分子品牌未能按預期拓展消費群體，是另一個尷尬點。
比如女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE。去年安踏收購其的初衷是分食Lululemon的市場，后者與始祖鳥、薩洛蒙并稱“中產三巨頭”，這便不難理解安踏想把整個中產群體攬入換中的野心。
但目前來看，無論從業績、品牌號召力還是用戶粘性的維度看，MAIA ACTIVE均未能“傷及”Lululemon分毫。
原因在于，Lululemon的品牌基礎具有深厚的文化概念。其稱自家用戶為“super girls”，并邀請瑜伽教練和健美博主配合營銷，各方面均在傳遞健康自信理念。Lululemon管理層曾在采訪中透露，品牌核心高凈值用戶復購率高達92%——這是安踏花多少錢都買不來的市場基本盤，MAIA ACTIVE還需要更長的時間沉淀才有機會搶Lululemon的蛋糕。
但是，運氣似乎也在遠離安踏。上述“中產三巨頭”的銷量都開始走下坡路了，Lululemon都賣不動了，留給MAIA ACTIVE成長的時間就更少了。
寒氣吹遍市場，吃盡中產消費紅利的安踏也開始調整策略。
2024年上半年，安踏、FILA兩個品牌均加大了線上打折力度，比如在4-6月間，FILA在抖音電商渠道的同比降價幅度分別為10.12%、34.49%、6.17%。
另據安踏管理層表示，與NBA球星歐文合作的產品將在今年下半年進入“爆發期”。2023年7月，安踏邀請歐文以首席創意官COO的身份參與產品設計，2024年二季度起，安踏已加大對“歐文球鞋”的市場投放。安踏亦有信心，將于7月26日開幕的巴黎奧運會，會帶動新一輪運動產品消費熱潮。
不過，這些策略僅為緩兵之計，未能解決安踏的多品牌戰略現下的困擾。而安踏規模化收購和整合海外品牌，最終目標應該是想打開國際市場、將國產的安踏主品牌推向海外，如果多品牌戰略的短板繼續存在，安踏將陷入“一頓操作猛如虎，歸來仍在國內混”的尷尬情況。
但從積極角度看，如果安踏能平穩渡過如今的低潮期，某種程度上便能進一步印證多品牌戰略的可行性，這或將改變眾多國產品牌們的出海戰略與經營思維。
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