魏建軍：你的“慢半拍”何時休？快訊
衷心祝愿魏建軍和長城汽車，打破“前車之鑒”的桎梏，早日“王者歸來”！
當比亞迪銷量如日中天，吉利在新能源賽道上高歌猛進時，長城汽車卻似乎陷入了“慢動作”循環，步履蹣跚，猶豫不決。
冬日的保定，寒風凜冽。灰蒙蒙的天空下，長城汽車總部大樓前的那塊“警戒石”更顯沉重。這塊刻著“前車之鑒”的石碑，曾見證了長城汽車從一家瀕臨破產的小廠成長為 SUV 領域的王者，也目睹了它在新能源轉型中的迷茫與陣痛。
狂飆的對手：比亞迪與吉利，如何搶跑新能源賽道？
比亞迪和吉利，宛如新能源賽道上的兩匹駿馬，一路狂飆，將長城汽車遠遠甩在身后。一個以技術為矛，一個以市場為盾，不斷刷新著行業紀錄。
比亞迪：技術狂飆，一路“帶電”
比亞迪的成功，在于其對技術創新的執著追求和對用戶需求的精準把握。DM-i 超級混動技術，以 43% 的熱效率，將燃油經濟性推向極致；刀片電池，以其安全性和續航力，徹底顛覆了人們對新能源汽車的認知。e 平臺 3.0 和 CTB 車身一體化技術，更是將比亞迪的“技術狂魔”形象展現得淋漓盡致。宋 PLUS DM-i，以 15 萬元的“親民價”，讓用戶體驗到“既要又要”的快樂；海豹 DM-i，以 16 萬的價格，重新定義了 B 級車的性價比。2024 年前三季度，比亞迪新能源車銷量達 274.78 萬輛，同比增長 32.1%，是其“技術+用戶”雙輪驅動戰略的最好詮釋。
比亞迪的成功并非偶然，他們不僅擁有強大的技術研發實力，還建立了完善的用戶運營體系。從“王朝”到“海洋”，比亞迪的產品線覆蓋了從 10 萬到 50 萬+ 的全價位市場，滿足了不同用戶的需求。
此外，比亞迪還積極布局線下渠道，打造了覆蓋全國的銷售和服務網絡，并通過線上社區和線下活動，與用戶建立了緊密的聯系，形成了強大的用戶粘性和品牌忠誠度。這種快速迭代、精細化運營的能力，正是長城汽車需要學習的。
吉利：多品牌矩陣，全面開花
吉利則以其多品牌戰略，在新能源賽道上實現了“全面開花”。極氪，以高端性能抗衡特斯拉，沖擊豪華車市場；領克，以潮流設計和個性化配置，俘獲年輕用戶的心；吉利銀河，主攻中高端新能源市場，滿足用戶對品質出行的追求；幾何品牌，則以實惠的價格和實用的功能，讓更多人享受到綠色出行的便利。2024 年 1-11 月，吉利汽車累計銷量196.65萬輛，其中極氪銷量突破19.49萬輛，領克銷量達25.94萬輛，銀河銷量約42.5萬輛。吉利的多品牌戰略可謂遍地開花。
而CMA 平臺，實現了技術共享，降低了研發成本，提升了各品牌的競爭力。吉利通過高效的資源配置，避免了“品牌內耗”的困境，使每個品牌都能在各自的細分市場中“大展拳腳”。
此外，吉利與百度 Apollo 合作開發的智能駕駛技術，已經應用到旗下多款車型；與寧德時代合作開發的 CTP 電池技術，也提升了吉利新能源汽車的續航里程和安全性。吉利這種開放合作的模式，使其能夠快速整合行業資源，提升自身的競爭力。
吉利的成功，在于其對市場和用戶的精準洞察。他們不僅構建了覆蓋全價位段的產品矩陣，還通過差異化的品牌定位和營銷策略，滿足了不同用戶的需求。例如，極氪通過與用戶共創的方式，打造了獨特的用戶社區文化；領克則通過贊助音樂節和電競比賽等活動，與年輕用戶建立了情感連接。
掉隊的“老炮兒”：從“SUV 之王”到新能源困局
曾經的“SUV 之王”長城汽車，在新能源賽道上卻顯得力不從心，這位“老炮兒”的轉型之路步履維艱。長城汽車承認新能源大勢，但不愿過多放棄在燃油車時代積累的技術優勢和市場利潤，僅在 2018 年推出專注小型車市場的“歐拉”，這也是目前長城汽車旗下唯一量產的純電品牌。這種在新能源轉型初期的猶豫和保守，也為長城汽車如今的困境埋下了伏筆。
根據長城汽車官方數據，截至 2024 年 11 月，長城汽車新能源車型銷量占比為 28.6%，與 TrendForce 發布的行業平均水平 53.3% 仍有較大差距。2024 年 1-11 月，比亞迪新能源汽車累計銷量已突破 375.73 萬輛，吉利汽車也超過了 62.8 萬輛，而長城汽車僅為 27.9 萬輛，差距明顯。曾經的“國民神車”哈弗 H6，如今在新能源的沖擊下，銷量也開始下滑，2024 年 1-11 月累計銷量僅為 28.97 萬輛，同比下滑 13.18%。
2015 年，長城汽車憑借哈弗 H6 和全球皮卡的大賣一度成為全球利潤率最高的汽車公司。然而，“成也 H6，敗也 H6”，曾經的輝煌如今卻成了轉型的包袱，長城汽車在新能源領域的表現，與其在燃油車時代的輝煌形成了鮮明對比。
此外，長城汽車在海外市場的拓展也暴露出其在新能源轉型上的遲緩。2024 年 1-11 月，長城汽車海外銷量 41.2 萬輛，但根據 MarkLines 數據，其 84% 的出口量集中在亞太、拉美和非洲，在歐美等成熟市場競爭力不足。盡管長城汽車從 2019 年就開始準備進入歐洲市場，但直到 2022 年底才開始鋪設渠道網絡，錯失了市場先機。在歐洲市場，比亞迪 2024 年 1-10 月的銷量已超過 9.23 萬輛，而長城汽車同期銷量僅為 1.2 萬輛，差距懸殊。
魏建軍曾豪言要將長城汽車打造成“全球化科技出行公司”，但現實卻很骨感，長城汽車在海外市場依然主要依靠低價策略推動銷量，卻難以提升品牌溢價能力，未能以技術和產品突破高端市場的壁壘，更未在本地化營銷和用戶需求上建立優勢。
“慢半拍”的背后：長城汽車的“三大硬傷”
長城汽車在新能源賽道上的“慢半拍”，不僅僅是步伐落后，更反映出其深層次的問題，這些問題像頑疾一樣，制約著企業的發展動力。
1、技術儲備為何無法占據用戶心智？
新能源汽車領域，比拼的不僅是技術參數，更是對用戶需求的理解和滿足。長城的蜂巢能源電池技術與 DHT-PHEV 混動系統曾被寄予厚望，但為何仍未贏得用戶的心？核心問題在于技術落地的速度與市場敏感度的脫節。
以比亞迪為例，其 DM-i 超級混動技術熱效率高達 43%，不僅提升了車輛動力性，更降低了使用成本，滿足了消費者對“快、順、省、靜”的實際需求。而長城的 DHT 系統雖然在兩擋變速器的技術創新上有亮點，但研發周期長、市場反饋慢，未能實現從“實驗室”到“市場”的快速轉化。這讓哈弗 H6 DHT-PHEV 在價格與性能對比中明顯處于下風，難以直擊用戶痛點。
哈弗 H6 DHT-PHEV，雖然搭載了 DHT 技術，但其 7.8 秒的零百加速和 5.6L/100km 的饋電油耗，與宋 PLUS DM-i 的 4.4L/100km 饋電油耗相比，顯得相形見絀。2024 年 1-11 月，比亞迪宋家族新能源車型銷量突破 40 萬輛，而哈弗 H6 整體銷量雖達到 28.97 萬輛，但其新能源車型銷量僅為 8.8 萬輛，差距顯而易見。
此外，長城汽車在智能化領域的布局也相對滯后，雖然推出了毫末智行等智能駕駛品牌，但在技術研發和應用方面，與特斯拉、小鵬等競爭對手相比還有一定的差距。例如，特斯拉的 FSD 和小鵬的 Xpilot 等智能駕駛系統，已經在用戶中積累了良好的口碑，而長城汽車的智能駕駛技術，卻鮮有耳聞。
2、多品牌戰略：從“多點開花”到“多點熄火”
長城汽車的多品牌戰略，在新能源賽道上遭遇了“滑鐵盧”。哈弗、魏牌、坦克、歐拉等眾多品牌，都想在新能源這塊“大蛋糕”上分一杯羹，結果卻“眉毛胡子一把抓”，沒有一個品牌能夠在新能源領域站穩腳跟。
魏牌，定位于“中國版 BBA”，卻因產品力不足、定價過高，陷入了高端化困局。VV7、VV5 等車型，銷量慘淡，1-11 月累計銷量僅為 2.18 萬輛。
長城汽車也曾在 2020 年規劃高端純電品牌“沙龍”，首款純電轎車“機甲龍”至今尚未發布。關于該品牌的最新動態是，年初長城汽車將其并入魏牌，新車作為魏牌首款轎車，計劃于今年下半年發布但顯然已跳票。這種朝令夕改的多品牌戰略，進一步加劇了品牌的混亂和資源的浪費。
坦克品牌，主打硬派越野，但其新能源車型坦克 300 PHEV，30 萬元的售價，讓許多用戶望而卻步，2024年1-11月銷量也只有 11.14 萬輛。
歐拉品牌，初期定位于“女性專屬”的微型電動車市場，憑借獨特的設計和較低的售價，一度取得了不錯的成績，例如歐拉好貓、歐拉黑貓等車型都曾獲得不錯的市場反響。然而，五菱宏光 MINI EV 等超低價位車型以極高性價比搶占用戶心智，歐拉品牌的市場份額逐漸被蠶食，2024年1-11月銷量只有58,532輛較去年同期下滑40.57%，尤其是歐拉好貓的市場表現未能延續初期熱度。
五菱宏光 MINI EV 憑借其低價策略（售價區間 3.28 萬至 9.99 萬元）以及 GSEV 智能平臺的支持，在 2024 年前三季度累計銷量達到 188,617 輛，繼續穩居微型新能源車市場的銷量冠軍。
長城汽車的多品牌戰略，非但沒有形成協同效應，反而分散了資源，導致“多點熄火”的尷尬局面。
3、組織架構臃腫：效率低下的“慢性病”
長城汽車的組織架構，猶如一位行動遲緩的巨人，效率低下，反應遲鈍。魏建軍“事必躬親”的管理風格，更是加劇了決策的滯后性。魏建軍曾說：“死也要轉型，不轉型就得死，死了也在所不惜。” 然而，一位前員工吐槽：“在長城，就連辦公室裝修都要魏總親自拍板”，這種低效的決策機制，如何應對瞬息萬變的市場競爭？
據界面新聞報道，長城汽車的 IDC 部門在一年內從 300 人擴張到 1000 多人。與此同時，長城員工總數量一年內從7.79萬人增至2022年底的8.74萬人，將近一萬人的擴招規模也意味著長城汽車布局多個業務條線。這種盲目擴張，不僅加劇了組織架構的臃腫，也降低了決策效率。此外，長城汽車內部的層級結構森嚴，匯報流程繁瑣，導致信息傳遞緩慢，決策周期漫長。
這種低效的組織架構，嚴重制約了長城汽車的創新能力和市場反應速度，使其在新能源轉型中屢屢錯失良機。
長城汽車的破局之道
面對重重挑戰，長城汽車該如何“逆風翻盤”？
1、聚焦核心品牌，重塑市場競爭力
長城汽車的多品牌戰略，在新能源時代顯得有些“水土不服”。與其“廣撒網”，不如“重點捕撈”，集中優勢資源打造 1-2 個核心新能源品牌。與其分散火力，不如集中優勢兵力，在核心戰場打一場漂亮的殲滅戰。
哈弗品牌，作為長城汽車的“金字招牌”，擁有深厚的用戶基礎和品牌認知度。將其轉型為新能源品牌，可以借助原有的品牌影響力，快速搶占市場份額。與其讓哈弗在新能源時代逐漸黯淡，不如將其打造成新能源時代的“國民神車”。
歐拉品牌，雖然初期定位于女性市場，但隨著市場競爭的加劇，其市場份額逐漸被五菱宏光 MINI EV 等車型蠶食。與其固守女性市場，不如將其重新定位，例如，將其轉型為專注于城市通勤的微型電動車品牌，或將其定位為年輕人的第一輛車，以更時尚、更科技的形象吸引年輕用戶。與其在紅海中苦苦掙扎，不如另辟蹊徑，開拓新的藍海市場。
魏建軍，作為長城汽車的靈魂人物，其個人 IP 具有強大的號召力和影響力。他可以走到臺前，成為品牌的最佳代言人, 提升品牌聲量和用戶認知。當然，魏建軍已經這樣做了，這位曾經以“理工男”形象示人的掌舵者，如今正積極擁抱“網紅”時代。他不僅親自下場直播帶貨，還頻頻出現在各大媒體和公眾視野中，為長城汽車的新能源品牌站臺。
當然，聚焦核心品牌并不意味著放棄其他品牌。長城汽車可以將其他品牌進行整合，例如將魏牌和坦克品牌整合為一個高端品牌，專注于豪華 SUV 和硬派越野市場，形成差異化競爭。與其“眉毛胡子一把抓”，不如“有所為有所不為”，將資源集中到最有潛力的品牌上。
總而言之，長城汽車需要在新能源時代重新梳理品牌架構，聚焦核心品牌，打造明星產品，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2、加速技術轉化，滿足市場需求
長城汽車并非沒有技術儲備，蜂巢能源和咖啡智能都是其在新能源和智能化領域的“殺手锏”。但問題在于，這些技術優勢并沒有轉化為實實在在的產品優勢，用戶感知度低，市場競爭力不足。與其讓技術躺在實驗室里“睡大覺”，不如將其快速應用到產品上，轉化為實實在在的銷量。
DHT-PHEV混動技術，作為長城汽車的“獨門秘籍”，雖然在技術上有一定優勢，但在市場表現上卻不如比亞迪的DM-i。與其在技術參數上斤斤計較，不如將重點放在提升用戶體驗上。例如，可以進一步提升DHT-PHEV技術的燃油經濟性和動力性能，使其在實際駕駛中更省油、更強勁，讓用戶感受到實實在在的“科技紅利”。
智能駕駛技術，是未來汽車發展的“必爭之地”。長城汽車雖然在智能駕駛領域有所布局，但與特斯拉、小鵬等競爭對手相比，仍有一定差距。與其閉門造車，不如開放合作，將智能駕駛技術應用到更多車型上，讓用戶體驗到更安全、更便捷的出行方式。
此外，長城汽車還需要加強對用戶需求的洞察，將技術研發與市場需求緊密結合。例如，可以針對年輕用戶的需求，開發更具個性化、更智能化的車型；可以針對家庭用戶的需求，開發更安全、更舒適的車型。與其“拍腦袋”決定產品方向，不如“問用戶”想要什么。
總而言之，長城汽車需要加速技術轉化，將技術優勢轉化為產品優勢，推出更具競爭力的新能源車型，才能在市場競爭中贏得用戶的青睞。與其“酒香也怕巷子深”，不如讓技術“飛入尋常百姓家”。
3、精簡組織架構，提升決策效率
長城汽車需要對現有的組織架構進行“瘦身”，告別“大企業病”。可以考慮將部分職能部門合并，精簡管理層級，減少冗余人員，提高決策效率。例如，可以將市場營銷和品牌公關部門合并，將產品規劃和研發部門合并，減少部門之間的溝通成本和決策流程。
同時，長城汽車需要建立更加靈活的決策機制，減少對領導個人意志的依賴。可以嘗試建立“項目小組”制度，針對不同的項目成立專門的小組，賦予小組成員更大的決策權和自主權，鼓勵員工大膽嘗試，勇于創新。
此外，長城汽車還可以學習互聯網企業的“敏捷開發”模式，將大的項目拆分成小的模塊，快速迭代，快速試錯，不斷優化，提高產品的研發效率和市場響應速度。
通過以上措施，長城汽車可以打造一個更加高效、靈活的組織架構，激發員工的創造力和積極性，提升企業的整體競爭力。
4、國際化戰略升級，突破品牌壁壘
“走出去”是所有中國車企的共同目標，但如何“走出去”，卻是一門學問。長城汽車雖然在海外市場取得了一定的成績，但在歐美等成熟市場，其品牌影響力和競爭力仍然不足。與其在低端市場“打價格戰”，不如學習比亞迪的成功經驗，加大對海外市場的投入，提升品牌形象和用戶認知，在高端市場“秀肌肉”。
首先，要深入研究海外用戶需求，開發更符合當地市場需求的車型。例如，歐洲用戶對環保和安全性能的要求較高，長城汽車可以針對歐洲市場推出更多新能源車型和高安全配置車型。與其“閉門造車”，不如“入鄉隨俗”。
其次，要優化車型配置及價格策略，提升產品的性價比和競爭力。例如，可以在歐洲市場推出更多高配置、高性能的車型，并提供更具吸引力的價格和售后服務。與其“低價走量”，不如“價值取勝”。
再次，要通過本地化營銷和技術創新提升品牌形象和用戶認知。例如，可以贊助當地體育賽事、文化活動等，提升品牌知名度；可以與當地經銷商合作，建立完善的銷售和服務網絡；可以加大研發投入，推出更具技術含量的車型，提升品牌溢價能力。與其“默默無聞”，不如“高調亮相”。
最后，要從“性價比”競爭轉向“價值”競爭，突破國際市場的高端壁壘。長城汽車需要在技術、品牌、服務等方面全面提升，打造具有國際競爭力的產品和品牌形象，才能在高端市場站穩腳跟。與其“仰望星空”，不如“腳踏實地”。
總而言之，長城汽車需要制定更加積極的國際化戰略，加大對海外市場的投入，提升品牌形象和用戶認知，才能在全球汽車市場中占據一席之地。與其“小富即安”，不如“放眼全球”。
5、抓住機遇，乘勢而上
機會總是留給有準備的人。2024 廣州車展上，魏牌藍山 DHT-PHEV 的亮相，猶如黑夜中的一道閃電，為長城汽車的轉型之路帶來了一線曙光。這款被魏建軍寄予厚望的車型，能否成為長城汽車在新能源時代的“救命稻草”？
藍山 DHT-PHEV，集成了長城汽車最新的技術成果，全場景 NOA 技術、530Nm 扭矩的強勁性能，以及多場景智能駕駛能力，使其在 20-30 萬元市場中極具競爭力。與其說這是一款新車，不如說這是一封長城汽車在新能源時代的“挑戰書”。
長城汽車需要抓住這一機遇，將藍山打造成“現象級”產品，重塑品牌形象，提升市場競爭力。
首先，要加大對藍山的宣傳力度，將其打造成“網紅”車型。可以通過線上線下多種渠道進行推廣，例如，邀請明星代言、KOL 試駕、舉辦線下體驗活動等，提升藍山的知名度和用戶認知度。與其“默默無聞”，不如“一鳴驚人”。
其次，要制定合理的定價策略，提升藍山的性價比和競爭力。藍山的定價需要兼顧品牌形象和市場競爭，既要體現其高端定位，又要吸引用戶購買。與其“高高在上”，不如“親民接地氣”。
再次，要提供優質的售后服務，提升用戶滿意度和忠誠度。長城汽車需要建立完善的售后服務體系，為藍山用戶提供便捷、高效的售后服務，解決用戶的后顧之憂。與其“賣完就走”，不如“以用戶為中心”。
最后，要以藍山為契機，重塑品牌形象，提升市場競爭力。長城汽車需要將藍山打造成一個成功的案例，向市場證明其在新能源領域的決心和實力，并以此為契機，重塑品牌形象，提升市場競爭力。與其“固步自封”，不如“破繭成蝶”。
藍山 DHT-PHEV，能否成為長城汽車在新能源時代的“翻身之作”？讓我們拭目以待！
結語：魏建軍的破局時刻
“前車之鑒”四個字，曾是長城汽車的警示與激勵，如今卻成了轉型路上的“緊箍咒”。面對新能源時代的挑戰，長城汽車必須打破思維定勢，勇敢突破，才能重回巔峰。
魏建軍曾說：“要么死，要么活著，沒有中間狀態。”留給長城的時間已經不多了，未來能否再創輝煌，或許只有時間才能給出答案。
衷心祝愿魏建軍和長城汽車，打破“前車之鑒”的桎梏，早日“王者歸來”！
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