元氣森林，待充元氣值快訊
唐彬森要考慮的問題應該是，如何將傳統快消企業的優勢更好融入創新者元氣森林，而非狂妄地只想顛覆這一古老的行業。
唐彬森要考慮的問題應該是，如何將傳統快消企業的優勢更好融入創新者元氣森林，而非狂妄地只想顛覆這一古老的行業。
文｜徐沐染
編輯｜蘇黎
出品｜零售公園
任何傳統行業都值得用互聯網營銷模式再做一次。
很多年前，唐彬森對此深信不疑，不借鑒太多傳統快消的經驗，不考慮會帶來何種結果，一猛子扎進互聯網海洋里妄圖重塑傳統產業。
過去，唐彬森不無驕傲表示：元氣森林營收20億元，敢用18億元去做廣告投放。現在，唐彬森深刻反思：都別飄，咱們這幫互聯網人到快消行業來，都得去市場一線學習。
對于元氣森林而言，“互聯網思維”逐漸變成了彼時蜜糖、此時砒霜的存在。 一時間，“討好經銷商”、“回歸傳統”是媒體對元氣森林形容最多的詞匯。
從業績上來看，2023年，元氣森林銷售額沒有突破100億元，相較于2018和2019年的高增速，這讓進入慢增長周期的元氣森林，氣質上與傳統消費公司更像了。
不過，因為跌過跟頭就全盤否定讓元氣森林崛起的利刃，真正退回傳統公司的路線，發生的概率很低：先于產品部門成立的研究部門，就決定了元氣森林的基因不會變化。
那么，唐彬森要考慮的問題應該是，如何將傳統快消企業的優勢更好融入創新者元氣森林，而非狂妄地只想顛覆這一古老的行業。
一、浪子回頭
回歸傳統再出發。
2023年12月9日，廈門，元氣森林開了一場經銷商大會，原本90分鐘的演講被濃縮至55分鐘，唐彬森想強調的重點只有一個：切實和經銷商成為“伙伴”。
為了盡顯自己的誠意，唐彬森的發言誠懇中帶著夸張：“要跪下去再站起來”、“把經銷商當工具人，沒有看到對方真正的價值”、“飄了，忘了初心”、“反思了快一年”……
回看元氣森林的發展軌跡，讓唐彬森痛定思痛的源頭來自積壓庫存。
由于誤判市場行情，元氣森林內部認為用戶會對健康飲品更加關注，2022年消費市場上會出現報復性消費浪潮，導致2022年元氣森林的整體基調是大干快上，一整年內部推出并上市的“年度新品總數”居歷年最高。
而在“省區制”模式下，元氣森林的“單向訂單模式”讓扎堆上市的新產品無處可去。
據了解，元氣森林各個省區會先制定銷量目標，然后根據銷量目標給各個經銷商制定任務。這意味著，各個省區的第一優先級是完成銷量目標。
問題在于，元氣森林的銷量目標并不取決于賣了多少貨，而是有多少產品送進了經銷商庫房。
所以，哪怕產品并沒有賣到消費者手中，在銷量上已經完成了既定指標，經銷商苦不堪言，承擔重大壓力，往往面臨“一批批新品持續入庫”而不是“一次、兩次新品入庫”，疲于應對。
于是，詭異的畫面出現了：元氣森林孜孜不倦地研發和生產產品，新品卻不斷涌入經銷商庫房。 看似環環相扣、賬面大好的背面，是成立7年未過百億的銷售額。
不得不提的還有“高管貪腐事件”。
部分經銷商發現，元氣森林明明發過來的是新貨，日期卻快要過1/3有效期，差不多要超過零售渠道能接受的保質期極限，再晚一點就無法上架銷售，剛到手的新貨直接秒變舊貨。
與之相矛盾的是，2022年年初，唐彬森專門給前渠道負責人葉禮誠撥了一筆款項，用來回收渠道積壓的貨品。
毫無疑問，高管貪腐成了板上釘釘的事情，在貪腐過程中，葉禮誠涉事金額高達數千萬元。
制度漏洞百出+用人嚴重不當+行情錯誤估計 ，2022年，元氣森林的經銷商背了一口天大的鍋。
等唐彬森察覺事態嚴重時，時間已經來到了2022年第四季度。
整頓自上至下開啟了，唐彬森自己密集百匯經銷商，營銷中心一號位變更為范軍。“單向訂單確認模式”改為“雙向訂單確認模式”。
在新的模式下，據虎嗅報道，當元氣森林要給經銷商發貨時，經銷商會收到一條含有所有產品明細的信息以及一條驗證碼，只有經銷商確認無誤后，元氣森林才會發貨。
二、失去元氣，難過百億大關
元氣森林有過自己的高光時刻，集中在2020年。
在年輕消費者群體的市場，元氣森林一度風靡。打出的無糖氣泡水深受喜愛，試問，炎炎夏日誰不想來一瓶0糖0卡0脂肪的氣泡水呢？解渴又不擔心長胖。
在零售終端銷量，元氣森林的市場份額矚目。2020年雙11，在天貓、京東水飲品牌登榜銷量第一；2020年全年銷量超25億。
在產品覆蓋范圍，元氣森林勇闖世界。早在2020年11月，元氣森林就出口美國、新西蘭、新加坡等40多個國家和地區。
值得一提的是，2021年12月中旬，元氣森林荔枝味等一系列氣泡水闖入亞馬遜美國氣泡水暢銷榜前十名，成為該榜單上唯一的國貨牌。
根據元氣森林最新業務動態，自2024年1月起，氣泡水將正式進入Costco在美國的591家門店，完成在全美Costco的布局。
直到在經銷商端積累的問題越來越多，最終爆發。
2022年4月，時任元氣森林副總裁李國訓公布的數據顯示，元氣森林2022年的回款目標定在100億元，增速調低至37%。
這個數據遠低于唐彬森2021年底定下目標：“未來三年保證50%—60%的年化增長就可以了”。
實際上，自2022年開始，元氣森林就漸漸丟失了自己的元氣，2023年仍未過百億大關充其量只是個結果。
內憂外患下，元氣森林逃不過老生常談的話題：難覓第二增長曲線。
根據元氣森林自己公布的數據，2023年冰茶已經成為公司第三大產品，但是銷售額不到2個億，整體營收高度依賴四十億的氣泡水和三十五億的外星人電解質水。
經銷商問題是內憂，其他飲料巨頭的圍剿則是外患。
尤其是在元氣森林推出“元氣可樂”后，據搜狐網報道，可口可樂和百事可樂兩家巨頭計劃控制元氣森林的上游供應鏈，甚至考慮切斷元氣森林的瓶蓋供應。
更有業內消息透露，為了競爭元氣森林的線下終端客戶，可口可樂曾計劃在元氣森林的產品兩側擺放自家產品，以此沖擊其市場份額。
除了兩大巨頭，市場其他飲料品牌也對元氣森林開啟了攻勢，由此引發一場氣泡水混戰，削弱了元氣森林的市場份額，畢竟“0糖0卡0脂肪”的無糖故事并不是只有元氣森林才能講。
三、摸著農夫山泉過河
在廈門的那場經銷商大會上，還有個細節值得玩味：唐彬森特地喊話鐘睒睒。
要知道，當年元氣森林和農夫山泉的“冰柜大戰”鬧得沸沸揚揚，雙方業務員甚至還發生了肢體沖突。
“能做好產品，踏實做事，不搞歪門邪道。”言語之間，唐彬森無疑是羨慕農夫山泉掌門人鐘睒睒的。
前車之鑒后車之師，唐彬森很識時務，如果說過去的元氣森林是其理想主義化身，那么現在，唐彬森選擇務實，向傳統企業看齊、取經。
“長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道，所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。”
去年，元氣森林開始與經銷商“共建業代”。
業代，指的是業務代理，包括元氣森林在區域內的商品上架、無聊擺放、活動執行等一系列具體工作，瑣碎而細微。
通常來講，經銷商團隊會同時負責多個品牌的產品，很難一門心思為某個單一品牌投入精力。
共建業代則可以讓經銷商的中心更偏向自家品牌，甚至專一為單一品牌的產品服務。
共建業代模式下，元氣森林和經銷商共同承擔員工的薪水，一般元氣森林會承擔60%—70%以及業代的社保。在不到一年的時間里，共建業代人數新增近1000人。
為什么說元氣森林開始學習傳統企業？
因為共建業代很像“共建人才”，農夫山泉早期開拓市場的打法之一就是共建人才，擴張終端人才團隊，通過精細化把控終端動作實現整體銷售的優化。
當然，元氣森林的改革不只是銷售和渠道側。在產品端，唐彬森在2023年年初和高層頻繁開會，最終決定“收窄產品線、放緩新品速度”。
慶幸的是，元氣森林的自救已初顯成效。
從數據上看，2023年6月，元氣森林電解質水產品線同比出現100%以上的增速；氣泡水產品線AOP（年度經營計劃目標的完成情況）超過110%。到了同年12月初，元氣森林的回暖態勢更為明顯，在線下渠道氣泡水整體賣力同比增長超過30%，年度線下分銷總額超過39億元。
目前，經過一系列的改革，元氣森林稍微恢復了點“元氣”，可是市場殘酷的廝殺并不會留給它更多喘息的機會。
元氣森林需要盡快搶占更多賽道的頭部心智，才能在即將到來的用戶爭奪戰里搶占先機。
主動降速，回歸傳統，這對元氣森林來說，是無奈的選擇，卻是最好的選擇。
當互聯網打法不在具備功能性優勢的情況下，元氣森林確實需要夯實自己的產業基礎，一步步走傳統品牌走過的路，梳理管理架構，鋪設線下渠道，才有可能突圍成功，跨越百億大關。
一直以來，“敢于創新，冒險拼搏”都是元氣森林的企業與品牌文化，唐彬森在用實際行動續寫元氣森林的下一個7年，一定有新的故事在路上。
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