「既要、又要、還要」的蔚來，與姍姍來遲的阿爾卑斯互聯網+
導讀
「蔚來汽車活下去的可能性大嗎？」
「蔚來汽車活下去的可能性大嗎？」
「蔚來汽車活下去的可能性大嗎？」
在知乎上，這個問題被討論得熱火朝天。
「保蔚派」認為，蔚來的換電站極大程度上打消了用戶的里程焦慮，降低了購車者對于選購電動車的顧慮，通過超越汽車的生活方式和全生命周期的用戶服務，擴大了蔚來相比傳統高端品牌與其他競爭對手的優勢。
「反蔚派」則認為，從平均 43 萬元以上的產品售價，到單季度幾十億元的研發支出，從過去的「蔚一萬」，到如今隨著持幣待購群體（新款 ES6）的增大，蔚來最新單月銷量不到 7 千。
自今年以來，隨著蔚來銷量下滑、用戶權益收縮，「反蔚派」的呼聲越來越高，甚至有聲音悲觀地認為，蔚來很難維持住月銷 1 萬輛的成績，李斌和秦力洪另謀他路只是時間問題。
不僅如此，蔚來車主的「忠誠度」似乎也出現了問題。
今年 4 月底，李斌在與用戶面對面交流溝通會上，一位蔚來 ES7 車主就擺出了極其強硬的姿態：「我們不是來談話的，我們是來談判的。」「我們有我們的底牌，我們的底牌就是一萬多車主的口碑」。
這位車主希望通過強硬姿態獲得更多權益補償，但李斌并未讓步。
看起來，無論是以「用戶企業」自居的服務體系，還是車海般的產品陣容，似乎正在束縛蔚來的手腳。
01、極致服務的利與弊
根據品牌的屬性，蔚來將汽車的發展分為 3 個階段。
1.0 階段：傳統 4S 店時代的汽車品牌，這個階段的消費者是受眾，通過紙質、電視等媒體被動接受信息，是行業從 0 到 1 的「普及」階段。
2.0 階段：特斯拉的出現標志著 2.0 時代的到來，用戶的反饋已經逐漸能夠開始影響車企，行業的重心是直營。直營的背后是品牌和用戶之間的關系，這個階段是汽車行業從 10 到 100，主動滿足用戶對車的需求階段。
3.0 階段：消費者扮演的角色是擁有者，消費者不僅關注車輛本身的體驗，還關心所有從車出發所有相關環節的體驗，這里的行業中心是「用戶」。
蔚來認為，3.0 時代汽車品牌競爭的新賽場，是一個十項全能的競爭，比的是全程體驗，跟用戶長期的關系、用戶在品牌中的定位，這是成敗的關鍵。
基于對 3.0 階段的市場需求，蔚來畫出了一個羅盤。
這個羅盤被劃分為 3 個圓心和 4 個象限，分別代表蔚來制定的 4 大目標。
圓心是蔚來的戰略、商業模式和核心能力，代表蔚來的初心，從內向外細分，內容可以不斷被細化，這也是自 2014 年蔚來創立就定下的長期目標。
體系競爭力是蔚來出發點，是李斌對智能電動車終局的洞察。
行業從移動互聯網承襲的經驗是，將產品視為戰略要塞，而李斌則將車和產品視為地基。
但僅僅做地基還不夠，因為汽車產品很難有「一招鮮」的壁壘。
在蔚來體系里，體驗需要效率來支持，體系化效率追求的是全生命周期的效率。
換電則是這個邏輯思考下的典型產物。
蔚來官方數據顯示：
用戶會因為換電而選擇蔚來嗎？
至少在數據上，我們看到蔚來獲得了不錯的效果。
在短暫的試駕中，消費者很難深刻感知蔚來的產品和服務，但換電站的存在會快速抹平這一認知差。
本質上來說，一個城市新增一座換電站（尤其是三、四線城市），就為潛在用戶增加了一個購買蔚來的理由，因為換電本身帶來的補能便利性，以及經濟價值（目前蔚來車主每個月有 4 次免費換電權益）是用戶可以直觀感受到的。
不難發現，蔚來在用便利的補能體系和極致的服務體驗，逐步打造出了品牌稀缺性，這是很多人認可蔚來高端品牌的身份的原因。
但隨著用戶規模的擴大，蔚來要確保服務水平的費用也在快速增加。
除了今年新增 1000 座換電站的巨額投入之外，「運營團隊」的規模也會持續擴張。
這背后隱藏著一個困擾著李斌的難題：蔚來的盤子究竟要做到多大才能實現收支的最大化？
02、蔚來的高端論：雙電機+激光雷達+軟件迭代服務
如果說四年前，蔚來的成功得益于體系化的競爭力，那么四年后，蔚來在產品本身，首先重押的是技術賦能高端。
比如基于 NT1.0 平臺的車型，包括全鋁車身、智能座艙、動力系統（雙電機），蔚來都做到全系標配。
李斌認為，智能電動車時代的汽車，強調的是智能化水平與電動化實力，圍繞著智能電動汽車的核心技術，蔚來一直堅持全棧自研。
再比如從 NT2.0 平臺開始，蔚來標配智能駕駛硬件，這和大部分品牌的選配策略不同，李斌認為硬件基礎才能談論上層軟件、數據和算法，甚至是持續交付的軟件能力。
這也就帶來一個問題：這些不同車型本質區別在哪里？
在李斌看來，隨著車隊 x 算力 x 傳感器能力的提升，蔚來后續的迭代速度將越來越快。
從產品邏輯上可以看出，蔚來 NT2.0 平臺車型在外觀、三電、智能化均采用了相同的方案，以此達到蔚來所謂的高端門檻。
過去，高端品牌的一個準入門檻是價格貴、動力技術壁壘高。
但這對純電動汽車并不是難題，這也就導致高端/非高端純電汽車的配置、價格界限逐漸模糊。
與此相對應的一個現象是：盡管高端的電動車不少，但是真正高端的電動車品牌并不多。
市場有不少品牌推出卷王級產品，但是并不代表由此成為「高端品牌」。
以定位中大型豪華轎車的嵐圖追光（32.29-43.29 萬元）為例，起始價格比定位中型的蔚來 ET5（起售價 32.80 萬元）還要便宜，但嵐圖追光上市后卻是「人人喊貴」。
歸根結底，高端的本質是不以產品和價格為轉移，更在于符合消費者的需求和認可。
在今年年初行業掀起的那場汽車價格戰中，車企除了直接的現金降價優惠，部分品牌還選擇在車型配置上做文章：推出一款減配后的低價車，把更多潛在客戶拉進自己的基本盤。
減掉配空氣懸架的理想 L7 Air（比 L7 Pro 低 2 萬元），售價僅為 9.98 萬元低配版的比亞迪秦 PLUS DM-i 都是其中的例子之一。
因此，網絡上開始猜測蔚來會不會推出一款更低配的單電機、無激光雷達的 ET5，進一步擴大競爭力。
面對這種「丐版車型」，李斌仍堅持高端論：「NT2.0 平臺所有車型，包括座艙和智駕等智能系統的硬件都是標配，隨著更多功能通過 OTA 釋放，我們產品的競爭力在不斷提升。」
據悉，蔚來已經在組織架構上做好了一代車型維護 15 年的軟硬件準備，而搭載最新 NT3.0 的 C 木頭平臺（軟件版本）將在 2024 年推出。
截至目前，蔚來已經推出了 3 套軟件版本：
這三者依托不同的硬件平臺，分別由不同的軟件團隊負責更新和維護。
這仍需要巨額的投入，蔚來僅僅維護好第一代 Aspen 系統就需要一支幾百人團隊，以十幾年為周期待命，這個過程比硬件成本還高。
這樣不惜成本維護消費者用車體驗，一定程度上也是蔚來「高級」精神的最好體現。
03、苦等阿爾卑斯的蔚來
從角逐激烈的新能源汽車市場看，只有手握爆品車型的品牌才能站穩腳跟。
特斯拉 Model 3/Model Y、理想 L 系列莫不如是。
蔚來產品矩陣一共有 ET、EC、ES 三個系列，包括 ET7、ET5、ES8、ES6、ES7、EC7 等六款在售車型。
本以為「多生好打架」，然而殘酷的數據告訴我們：今年一季度蔚來只交付了 3.1 萬輛，算下來平均每個月保持「一萬輛」的交付線。
按照規劃，新款 ES6、改款 ET7 將在 5 月發布交付，新款 ES8 在 6 月開始生產交付，這相當于蔚來接下來每個月都有新車開始交付。
在李斌看來，這 6 款車再結合后續的 ET5 獵裝版和新款 EC6，將構成蔚來「有史以來」最強的產品體系，覆蓋 BBA（寶馬、奔馳、奧迪）80% 主銷車型所在的細分市場。
從產品規劃上來看，這樣的產品組合至少可以支持蔚來 3 萬輛的月銷目標。
用類似傳統豪強 BBA 的「車海戰術」來拉升銷量，這個策略并沒有錯。
但問題是，寶馬單 SUV（X3、X4、X5、X6 和 X7）車型的價格帶就覆蓋了 33 萬-90 萬元，奔馳 GLC、GLC 轎跑、GLE、GLE 轎跑和 GLS 五款車也從 32 萬元到近百萬元。
在 30 萬-60 萬元的純電市場擠下 8 款車型，李斌的解釋是，「做高端品牌，適當的豐富度是需要的，越高端的車，對個性化的需求越多，越是針對大眾市場，能力需要越聚焦。」
正因如此，蔚來才推出了轎車、旅行車和 SUV 密集的產品組合，背后卻引發部分老車主維權——新款 ES6 性價比高于級別更高的 ES7。
在一個狹小的價格帶中布局多款車型，滿足消費者「既要、又要、還要」的需求，并給阿爾卑斯留有生存空間，這就需要蔚來賦予每款車獨特的個性、場景和定位，并能讓消費者買單。
只有這樣，才能緩解蔚來當下的憂慮。
網傳 ET5 獵裝版圖片
從長遠來看，蔚來急需阿爾卑斯來分擔壓力。
在不少業內人士看來，蔚來加速建設換電站就是為阿爾卑斯的快速走量鋪路的。
在理想狀態下，蔚來瞄準高端市場，消費者能夠享受到前所未有的服務和蔚來體系中的頂級權限。
阿爾卑斯則面向中端市場，在服務水平和權限設置上，會低于蔚來主品牌，但在市場表現上則擁有更大的潛力。
如此一來，蔚來將形成主品牌拉升品牌形象，阿爾卑斯提升市場銷量的格局。
主品牌蔚來所倡導的「極致服務」造成的虧損，能夠讓銷量更高的阿爾卑斯來分攤。
從商業邏輯上講，這是個近乎完美的方案，但從實施節奏上來看，阿爾卑斯的步伐還是慢了半拍。
雖說蔚來早已公布了布局阿爾卑斯的想法，但如今這一品牌還未見蹤影。
即使按照下半年品牌發布、概念車亮相進展推進，阿爾卑斯首款車型能夠真正交付給消費者大概率要等到明年。
在阿爾卑斯真正交付之前，蔚來的市場表現還需要主品牌來支撐。
是進一步提升銷量，還是收縮用戶權限來提升蔚來的財務表現，或許是李斌最為頭疼的事情。
畢竟每一次財報發布，就是一次「反蔚派」的狂歡。
「如果蔚來接下來還是每個月 1 萬銷量的話，我和力洪都要去找工作去了。」
等到阿爾卑斯真正交付時，估計李斌才能摘掉「最慘求職者」的帽子。
基于對 3.0 階段的市場需求，蔚來畫出了一個羅盤。
這個羅盤被劃分為 3 個圓心和 4 個象限，分別代表蔚來制定的 4 大目標。
圓心是蔚來的戰略、商業模式和核心能力，代表蔚來的初心，從內向外細分，內容可以不斷被細化，這也是自 2014 年蔚來創立就定下的長期目標。
體系競爭力是蔚來出發點，是李斌對智能電動車終局的洞察。
行業從移動互聯網承襲的經驗是，將產品視為戰略要塞，而李斌則將車和產品視為地基。
但僅僅做地基還不夠，因為汽車產品很難有「一招鮮」的壁壘。
在蔚來體系里，體驗需要效率來支持，體系化效率追求的是全生命周期的效率。
換電則是這個邏輯思考下的典型產物。
蔚來官方數據顯示：
用戶會因為換電而選擇蔚來嗎？
至少在數據上，我們看到蔚來獲得了不錯的效果。
在短暫的試駕中，消費者很難深刻感知蔚來的產品和服務，但換電站的存在會快速抹平這一認知差。
本質上來說，一個城市新增一座換電站（尤其是三、四線城市），就為潛在用戶增加了一個購買蔚來的理由，因為換電本身帶來的補能便利性，以及經濟價值（目前蔚來車主每個月有 4 次免費換電權益）是用戶可以直觀感受到的。
不難發現，蔚來在用便利的補能體系和極致的服務體驗，逐步打造出了品牌稀缺性，這是很多人認可蔚來高端品牌的身份的原因。
但隨著用戶規模的擴大，蔚來要確保服務水平的費用也在快速增加。
除了今年新增 1000 座換電站的巨額投入之外，「運營團隊」的規模也會持續擴張。
這背后隱藏著一個困擾著李斌的難題：蔚來的盤子究竟要做到多大才能實現收支的最大化？
02、蔚來的高端論：雙電機+激光雷達+軟件迭代服務
如果說四年前，蔚來的成功得益于體系化的競爭力，那么四年后，蔚來在產品本身，首先重押的是技術賦能高端。
比如基于 NT1.0 平臺的車型，包括全鋁車身、智能座艙、動力系統（雙電機），蔚來都做到全系標配。
李斌認為，智能電動車時代的汽車，強調的是智能化水平與電動化實力，圍繞著智能電動汽車的核心技術，蔚來一直堅持全棧自研。
再比如從 NT2.0 平臺開始，蔚來標配智能駕駛硬件，這和大部分品牌的選配策略不同，李斌認為硬件基礎才能談論上層軟件、數據和算法，甚至是持續交付的軟件能力。
這也就帶來一個問題：這些不同車型本質區別在哪里？
在李斌看來，隨著車隊 x 算力 x 傳感器能力的提升，蔚來后續的迭代速度將越來越快。
從產品邏輯上可以看出，蔚來 NT2.0 平臺車型在外觀、三電、智能化均采用了相同的方案，以此達到蔚來所謂的高端門檻。
過去，高端品牌的一個準入門檻是價格貴、動力技術壁壘高。
但這對純電動汽車并不是難題，這也就導致高端/非高端純電汽車的配置、價格界限逐漸模糊。
與此相對應的一個現象是：盡管高端的電動車不少，但是真正高端的電動車品牌并不多。
市場有不少品牌推出卷王級產品，但是并不代表由此成為「高端品牌」。
以定位中大型豪華轎車的嵐圖追光（32.29-43.29 萬元）為例，起始價格比定位中型的蔚來 ET5（起售價 32.80 萬元）還要便宜，但嵐圖追光上市后卻是「人人喊貴」。
歸根結底，高端的本質是不以產品和價格為轉移，更在于符合消費者的需求和認可。
在今年年初行業掀起的那場汽車價格戰中，車企除了直接的現金降價優惠，部分品牌還選擇在車型配置上做文章：推出一款減配后的低價車，把更多潛在客戶拉進自己的基本盤。
減掉配空氣懸架的理想 L7 Air（比 L7 Pro 低 2 萬元），售價僅為 9.98 萬元低配版的比亞迪秦 PLUS DM-i 都是其中的例子之一。
因此，網絡上開始猜測蔚來會不會推出一款更低配的單電機、無激光雷達的 ET5，進一步擴大競爭力。
面對這種「丐版車型」，李斌仍堅持高端論：「NT2.0 平臺所有車型，包括座艙和智駕等智能系統的硬件都是標配，隨著更多功能通過 OTA 釋放，我們產品的競爭力在不斷提升。」
據悉，蔚來已經在組織架構上做好了一代車型維護 15 年的軟硬件準備，而搭載最新 NT3.0 的 C 木頭平臺（軟件版本）將在 2024 年推出。
截至目前，蔚來已經推出了 3 套軟件版本：
這三者依托不同的硬件平臺，分別由不同的軟件團隊負責更新和維護。
這仍需要巨額的投入，蔚來僅僅維護好第一代 Aspen 系統就需要一支幾百人團隊，以十幾年為周期待命，這個過程比硬件成本還高。
這樣不惜成本維護消費者用車體驗，一定程度上也是蔚來「高級」精神的最好體現。
03、苦等阿爾卑斯的蔚來
從角逐激烈的新能源汽車市場看，只有手握爆品車型的品牌才能站穩腳跟。
特斯拉 Model 3/Model Y、理想 L 系列莫不如是。
蔚來產品矩陣一共有 ET、EC、ES 三個系列，包括 ET7、ET5、ES8、ES6、ES7、EC7 等六款在售車型。
本以為「多生好打架」，然而殘酷的數據告訴我們：今年一季度蔚來只交付了 3.1 萬輛，算下來平均每個月保持「一萬輛」的交付線。
按照規劃，新款 ES6、改款 ET7 將在 5 月發布交付，新款 ES8 在 6 月開始生產交付，這相當于蔚來接下來每個月都有新車開始交付。
在李斌看來，這 6 款車再結合后續的 ET5 獵裝版和新款 EC6，將構成蔚來「有史以來」最強的產品體系，覆蓋 BBA（寶馬、奔馳、奧迪）80% 主銷車型所在的細分市場。
從產品規劃上來看，這樣的產品組合至少可以支持蔚來 3 萬輛的月銷目標。
用類似傳統豪強 BBA 的「車海戰術」來拉升銷量，這個策略并沒有錯。
但問題是，寶馬單 SUV（X3、X4、X5、X6 和 X7）車型的價格帶就覆蓋了 33 萬-90 萬元，奔馳 GLC、GLC 轎跑、GLE、GLE 轎跑和 GLS 五款車也從 32 萬元到近百萬元。
在 30 萬-60 萬元的純電市場擠下 8 款車型，李斌的解釋是，「做高端品牌，適當的豐富度是需要的，越高端的車，對個性化的需求越多，越是針對大眾市場，能力需要越聚焦。」
正因如此，蔚來才推出了轎車、旅行車和 SUV 密集的產品組合，背后卻引發部分老車主維權——新款 ES6 性價比高于級別更高的 ES7。
在一個狹小的價格帶中布局多款車型，滿足消費者「既要、又要、還要」的需求，并給阿爾卑斯留有生存空間，這就需要蔚來賦予每款車獨特的個性、場景和定位，并能讓消費者買單。
只有這樣，才能緩解蔚來當下的憂慮。
網傳 ET5 獵裝版圖片
從長遠來看，蔚來急需阿爾卑斯來分擔壓力。
在不少業內人士看來，蔚來加速建設換電站就是為阿爾卑斯的快速走量鋪路的。
在理想狀態下，蔚來瞄準高端市場，消費者能夠享受到前所未有的服務和蔚來體系中的頂級權限。
阿爾卑斯則面向中端市場，在服務水平和權限設置上，會低于蔚來主品牌，但在市場表現上則擁有更大的潛力。
如此一來，蔚來將形成主品牌拉升品牌形象，阿爾卑斯提升市場銷量的格局。
主品牌蔚來所倡導的「極致服務」造成的虧損，能夠讓銷量更高的阿爾卑斯來分攤。
從商業邏輯上講，這是個近乎完美的方案，但從實施節奏上來看，阿爾卑斯的步伐還是慢了半拍。
雖說蔚來早已公布了布局阿爾卑斯的想法，但如今這一品牌還未見蹤影。
即使按照下半年品牌發布、概念車亮相進展推進，阿爾卑斯首款車型能夠真正交付給消費者大概率要等到明年。
在阿爾卑斯真正交付之前，蔚來的市場表現還需要主品牌來支撐。
是進一步提升銷量，還是收縮用戶權限來提升蔚來的財務表現，或許是李斌最為頭疼的事情。
畢竟每一次財報發布，就是一次「反蔚派」的狂歡。
「如果蔚來接下來還是每個月 1 萬銷量的話，我和力洪都要去找工作去了。」
等到阿爾卑斯真正交付時，估計李斌才能摘掉「最慘求職者」的帽子。
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