亞馬遜收購全食，什么是真正的消費升級？金融
總體上升級作為一種可選需求的爆發，是以用戶的相對購買力提升為前提的，這背后依然是國運的推動。
導讀：上周五在亞馬遜突然宣布以137億美元價格收購全美最大的天然有機食品連鎖零售商Whole Foods，也終于跨出了走向新零售的一步。今年是新零售的變革之年，亞馬遜推進Amazon Go，馬云通過線上去切線下，做合馬生鮮。新零售我理解是線上便宜的流量去向線下導入，通過實體店來完成服務環節，提供和用戶的接觸。包括商品的試用，體驗，售后服務和退貨等環節，實體店是更好的場所。
電商發展到今天，逐漸從標準化的商品，向非標準化轉型，服務在交易環節中的比重越來越高。今天也給大家帶來好友“單子君”對于Whole Foods的一些分析。
Whole Foods的核心賣點
我第一次去Whole Foods是在老巴的奧馬哈，當時路過聽說這邊上有一個大超市非常特別，尤其賣高級健康蔬菜；于是急急兜了一圈，試吃了一堆吃的喝的生的熟的，算是嘗了個鮮。后來移居德克薩斯州首府奧斯汀，此便是Whole Foods的發源地，去到奧村的第一天我步行游覽市中心，而downtown的最中心就是Whole Foods的總部/首家店/旗艦店/城市地標。一杯德州招牌冰茶，門前雅座避暑，從此這家店及其在奧村南北商圈的各家分店成為我每周買菜必選。
Whole Foods打的核心招牌就是有機（organic）。
從生鮮類的有機蔬果、有機肉禽、有機豆制品、有機乳飲料等，到有機食用油、有機堅果、有機薯片、有機巧克力之類的零食，乃至有機洗發水、有機肥皂、有機盆栽等等日用品，其自有品牌365也不像一般的大賣場廉價自有品牌，仿佛貼上了有機兩個字，定位已是高人一籌。相應地，有機商品的定價當然也是高人一籌。一分價錢一分貨。
曾經美國同學問我一般去哪個marketplace，回答Whole Foods時對方竟然一臉訝異，似乎這并不應該是一個大眾之選。傳統的美式家庭購物是隔周去一次大賣場，大批量裝滿車后備箱，這個方式并不適合精致的全食超市，也不適合囊中羞澀的工薪階層。
Whole Foods的成功頻繁出現在商學院案例中，對品質的追求，對供應鏈和加工鏈的把控，對農民的回饋等等屢見宣傳，營造了一種地球上最干凈最有營養的食物都在全食超市里的印象，也應了它起這個名兒的真諦。
其創始人兼管理人John Mackey似乎是一個有機教父式的人物，他的關于有機食品的幾本著作通常也都擺放在店面里出售。也有說他這個人頑固不化，所以Whole Foods后來發展進入了一段瓶頸期，市場對于價格和品質理念的分野，與創始人某些帶有執念的追求，在企業發展的某一階段無法耦合。那么如果只用一個詞來概括形容Whole Foods，這個詞必須是“純粹”。純粹的Whole Foods是一個理想國式的企業。
我第一次進盒馬鮮生以及永輝的新店時都有一種似曾相識的感覺，這感覺一定來源于初進Whole Foods時的驚艷。
全食在倡導健康的宗旨下，突出綠色主色調，黑色貨架相對更緊密排放，購物環境與用餐環境比沃爾瑪之流不知道干凈到哪里去了。
穿行其中，布滿了各種試吃和吆喝。除了對各類食品、日用品、生鮮等的正常分區擺放，特設的比如還有酒吧、烤肉吧、壽司吧、果蔬汁吧等等。由于對食材原料或膳食營養的充分強調，這些Bar總是會有滿滿的粉絲群。最為突出的是自助餐區，店內設有就餐區，按飯盒大小可以自選裝滿新鮮出爐的料理然后直接付費，在正餐飯點常常坐滿了人，亦有免費的茶水飲料自取。這些食客的訴求多在于健康、環境和便利。
應該說用餐部分的客流是Whole Foods的一大王牌，美國的餐廳消費并不便宜，因此就餐成本的差異并不像普通菜場買菜和有機菜場買菜的差異那么高，可以吸引到更多的人。
而對有機概念忠誠，愿意持續維持高消費于買菜這件事上的人，一定是對吃食非常講究，買東西首先看配料表（Nutrition Facts）的那種群體。這一群體的肖像恐怕得是中產以上階級里部分最（bi）為（ge）精（zui）致（gao）的人群。例如奧斯汀旗艦店旁邊寫字樓里的對沖基金，會在辦公室定期訂購Whole Foods的外送服務，購買一堆堅果杏仁露麥片早餐等補腦食品，他們看不上普通超市。同樣，拿Whole Foods當家常食堂和無視鮮榨有機果蔬汁價格不菲的人，也不會是在Costco花三塊錢一片披薩吃到飽的民工大胖子。
美國超市變遷：Whole Foods=健康
美國的超市無外乎幾大類代表：
一是巨無霸綜合型。如Walmart，便宜，豐富，臟亂；
二是大型精選型。如Costco（也是我非常愛的基礎購物首選），會員制，精選sku，大批量包裝，包括沃爾瑪旗下的Sam's Club也是此類，各種文章分析得很多了；
三是區域性的龍頭超市。例如德州的HEB（“這里所有都更大”），品類豐富，市占率可觀，價格面向大眾；四是其他精品（boutique）超市，各自在品類上突出賣點（比如生鮮、堅果、營養保健品等），價格不一，但店面大小、客群大小無法和前三類相比，我理解Whole Foods其實就可以算是boutique中的龍頭。五是小型連鎖，如Walgreen和CVS之類，加上街邊小店，小而貴，品類受局限，有些小店非標準化。老美的便利店文化遠遠不及東亞國家發達，話說7-Eleven也是在奧斯汀起家，但是后來破產賣給日本人，至今在本土也沒有成大氣候。
這里我們再看一個大的行業變化：1986到2006的20年時間，美國人生鮮購物最大的變化就是超級大超市，批發式的會員俱樂部占比大幅提高。其中兩個最有代表的公司就是沃爾瑪和Costco。他們的占比從1986年的0.4%提高到了2006年的17.9%，如果再看最近十年這個比例還是繼續提高。相比而言，傳統的普通超市（Conventional Supermarkets）占比出現下滑，而提供特殊類食品的供應商比例也下滑。一個很大的原因是汽車普及之后，越來越多美國人喜歡去一次性購物的大超市。當然，他們因為采購量足夠大，也能給用戶足夠便宜的價格。
我們再來看一個數據統計，1999到2004年之間，美國人去傳統超市的數量從一年83次下降到了69次。相對應的是，他們去超市中心店的數量從一年15次增加到了27次。另外在增加的是去0.99美元這種廉價店次數和去便利店購買的次數在增加。但是美國和亞洲不同，其實去便利店數量還是很少，因為大部分人開車，而且家里附近也有一些Grocery Store。所以7-11這種在美國其實并不成功。
嬰兒潮的成長，也帶來了飲食方式的改變。一個非常大的變化就是越來越多美國人開始在外就餐。這個特點和今天的中國嬰兒潮類似。從1966到2006的四十年時間，外出就餐比例已經開始接近在家就餐的比例。這也對“食物”的渠道帶來了巨大變革。傳統的超市價值越來越低。
回過頭說全食，其實人們對他也有一些刻板印象，比如價格貴。當然有機食品是比非有機食品貴，質量亦更有保障；但是有時候也會有非常好的deal。
作為高頻用戶，我也時常發現同樣的商品在Whole Foods打折比在HEB更便宜。
但是普通人還是會把Whole Foods等同于高大上的有機食物，并對其價格昂貴的必要性見仁見智。我在Whole Foods除了直接用餐以外，購買過最多的品類還是生鮮、面包、油和調味品之類。有一個十分遺憾的點是它從來沒有推出會員卡，否則我應該是王者至尊VIP了。
我想這其實暗合了John Mackey的一種愿景，是要把有機健康的觀念和生活方式傳播到千家萬戶，他并不想樹立一種階級劃分，也不想迎合華爾街，所以Whole Foods在德州以外也異地擴張，然而效果一般，在大農村里有錢又兼具先進健康觀念的人少，在兩岸大都市里有錢的人更多，但是相信這些概念的人還是少。
所以健康是可選消費品還是必選消費品還是奢侈品？健康肯定是必需品，Whole Foods試圖在消費者心里樹立一個定位叫：健康=有機食品=Whole Foods。
目前來看，后一個等式基本上做到了，前一個等式實則要打問號。
有機食品也許對于經濟谷底、消費圣殿祛魅周期中（參見拙文《從消費圣殿到金融市場的祛魅與賦魅》）的美國大眾來說，尚屬于輕奢品。美國是全球恩格爾系數最低的國家，不到20，普通家庭的年收入中位數也就在四五萬美元左右，一周去一次Whole Foods做一些必要采購的花費約在80美元左右，還不包括用于其他地方的個人餐飲支出，這個成本對于普通家庭來說顯然還是偏高了。
當大部分超市都有試吃，都有餐廳，都有花心思的環境體驗與服務之后（這方面我個人覺得Whole Foods的一生之敵是Trader Joe’s超市），Whole Foods對于部分美國人的新鮮感就過了，有機的概念還是敗給了價格，剩下的都是健康粉絲群。除此之外，說它有多少所謂的新零售高科技含量我是沒感覺，這是之后亞馬遜的任務了。中國人很多知道全食超市，是因為它出現在崔永元那部充滿爭議的轉基因考察紀錄片中。且不說對錯，這種飲食定位的演變絕非一朝一夕。給予一種需求溢價的順序可能還是要按心理需求的層次來。
寫在最后：什么是真正的消費升級？
我們現在熱衷于講消費升級的故事，我理解消費升級是把可支配收入中的部分比例更大或者更頻繁用于購買具備以下屬性的商品或服務：讓生活更美好或者讓逼格更高；前者是享受技術迭代和觀念更新后的使用價值需求，后者是滿足交互性的社交需求與直面內心的小虛榮。所以外化性產品消費升級得更快，因為看得見群體中的正反饋，形成賦魅。
但總體上升級作為一種可選需求的爆發，是以用戶的相對購買力提升為前提的，這背后依然是國運的推動。
新零售倒逼新制造，而中美在歷史大周期中所處的位置不同，祛魅和賦魅的體位也就不同。君不見亞馬遜收購全食的消息一出，大跌的是沃爾瑪等線下零售商，而國內則在紛紛唱多線下零售商的重估價值、入口價值，這種現象既對也不對。
對是在于中國商業消費仍在從較低的勢能向上賦魅，不對是在于隨波逐流的沒有理想的企業是穿越不了周期的，而理想國式企業面對困境時，需要找一些核心大腿來支撐，比如發揚光大7-Eleven的鈴木敏文，又比如頂尖級別的科技創新公司爸爸。
回到企業的成本端，Whole Foods終要在售價、店面擴張和原料、供應鏈之間找一些平衡，在商言商；一個有理想的企業，就像倒一杯啤酒，先上來一段甜蜜的泡沫，泡沫散去之后需要有人來為理想的沉淀而買單。亞馬遜也是一樣的理想國式企業，它需要發現可以在將來互為支撐的價值；既然John Mackey注定會走到尷尬的瓶頸，如何讓他的價值繼續閃光，那就看買單人貝佐斯的一臂之力了。
來源：點拾投資（ID：deepinsightapp）
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