阿里留給盒馬的時間不多了快訊
進入2024年，盒馬仍過得并不平靜。
文｜羅小媚 編｜楊肖若
出品｜商業秀
進入2024年，盒馬仍過得并不平靜。
繼原葉茶品牌Chabiubiu的創始人王雨朦兩番控訴盒馬單方面下架產品之后，王小鹵成為又一個與盒馬主動解綁的消費品牌。
隨后，王小鹵發布公告稱，因無法按照盒馬價盤銷售，自2023年12月26日起，王小鹵停止與盒馬系統合作，王小鹵現合作經銷商/分銷商一律不準向盒馬系統供貨，一經查處將嚴格按照流竄貨制度處理。
不過，目前這一條通知已被王小鹵刪除，表示王小鹵還沒下定決心和盒馬“分手”，事情仍有回轉余地。
「商業秀」聯系到王小鹵相關負責人，后者表示目前公司正集中沖刺年貨大促，不方便接受采訪。對方同時婉轉表示，在盒馬這場轟轟烈烈的低價、“折扣化”變革背后，小品牌的聲音普遍被淹沒，成了巨頭“打架”的犧牲品。
一切始于盒馬2023年進行的那場“折扣化”改革。具體改革內容是：盒馬鮮生門店5000多款商品價格下調約20%，涉及乳制品、餅干、方便速食、洗護產品等。
在當前周期里，盒馬的價格戰略調整不是偶然，某種程度上是中國整個零售行業發展到現階段的必然。但無疑，它引發了盒馬與供應商之間的價格博弈。
此前也有盒馬內部人士對此擔憂，因為他們無法預料到會有多少供應商會和盒馬停止合作，斷供商品。
進入2024年，盒馬更大的挑戰，不止于“折扣化”變革引發的供應商風波。
對于成立九年的盒馬而言，它已經不需要用“30分鐘送達”來證明自己的創新價值，但也不能指望顧客還會為“懸掛鏈” “海鮮罐”等新鮮概念買單。它要做得更本質、也更困難——證明它作為零售企業能夠成長并且盈利。
不過，阿里巴巴似乎已經對不斷“試錯”的盒馬失去了耐心。就在2023年12月20日，有媒體報道稱，阿里集團CEO吳泳銘已經做出了一系列資本規劃，盒馬已經在考慮出售、餓了么或將有新的資本動作，優酷則正考慮并入阿里影業，但前提是能夠穩定盈利。隨后，盒馬方面稱該消息為不實傳聞。
但有接近此事的投資人士對「商業秀」表示，“出售意愿是絕對有的，只是‘苦于無人接盤’”。
01
供應商風波
實際上，自2023年10月13日正式開啟折扣化變革以來，盒馬與供應商之間的各種大小齟齬傳聞就不脛而走。
一言以蔽之：盒馬的折扣化變革很大一部分是建立在對供應商壓價基礎上的，也就是所謂的“去KA模式化”——將采購鏈條上一系列不合理的成本擠壓出去。
如果盒馬一味要求合作的供應商普遍降低售價，那么就會給這些供應商的合理利潤空間帶來很大的影響。
一位盒馬的飲料供應商向界面新聞透露，以往盒馬淘汰商品的參照因素包括價格、產品銷售表現、消費者接受度等考量維度，但在價格因素層面的比重比往年都要大，達到了70%。
這就意味著，盒馬的定價將直接影響到該飲料品牌的價格體系。
自盒馬的折扣化變革開啟以來，大多數供應商似乎都還沒反應過來。即便是在2023盒馬新零供大會上，供應商人頭攢動，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅甚至親自跑到臺下跟合作商們攀談甚歡，但最后在行動層面，到底要不要與盒馬合作，以及該以怎樣的形式合作，他們當中的多數人似乎都還在觀望。
在業內人士看來，大幅度精簡SKU之后，一些品牌可能直接面臨被下架的命運。
按照盒馬成品部總監張宇對媒體的解釋，削減之后的SKU布局會根據消費場景來決定（前期會參照咨詢公司的提議），并沒有設立一個數量標準，甚至有些品類也許會增加SKU，但總體來說，肯定不是越多越好。
精簡之后，每個新品都需通過項目管理的機制，經過多輪評審、消費者盲測、認可率高達80%后再推向市場。“不可避免地，未來盒馬商品的數量可能會減少，但爆品迭代的次數可能會增加，最后放到生產線上的商品一定是最具競爭優勢，具有確定性的，這是我們目前工作的思路和方向。”張宇說。
此外，按照侯毅對“寬SKU窄SPU”的設想，品類的陳列邏輯也很可能會被重新打亂，比如會直接依照口味的主流程度來決定上架產品的數量。
按照盒馬的說法，Chabiubiu被下架主要也是因為在立頓、茶里和盒馬自有品牌等的對比之下，Chabiubiu在價格和產品上都沒什么競爭力，“過度包裝也是個問題，消費者現在不想為這種東西買單。”
在這樣的背景之下，似乎只有與盒馬“深度共創”的供應商，才有可能繼續留在“牌桌”上。
在2023盒馬新零供大會上，為盒馬定制生產豆制品、精釀啤酒的供應商在接受媒體采訪時表示，為了達到盒馬對商品近乎嚴苛的要求，他們從生產設備調整到余料回收利用都經過了一番大刀闊斧的改革。
盒馬表示，會繼續加強對上游的控制，這在與烘焙品牌爸爸糖合資建立的昆山糖盒工廠體現得淋漓盡致。
據了解，這家工廠只生產四個品類，核心競爭力還“卷”價格，在同類產品中通過規模化生產將成本做到最低。比如一款240g的白吐司，它的售價僅為6.9元。前不久，奧樂齊曾短暫上市了一款售價6.9元的白吐司，規格為220g，但隨后它就漲到了8元。
盒馬3R負責人田鑫曾對媒體公開表示，未來烘焙產品的五成，將由糖盒工廠這樣的自建供應鏈供貨。
不過，有意思的是，在面對像可口可樂這樣強勢KA品牌供應商時候盒馬卻并不尋求主導，合作方式則更為輕量。比如在規格、包裝上做文章——有點類似過往盒馬的許多“聯名”。
但為了降低對這部分產品的依賴，盒馬也會做大量進口、其他品類替代等供給渠道的拓展。
“擁抱變革，但變革是肯定會流血的。”侯毅的發言，算作是對近日供應商“風波”的回應。進入2024年，這場變革帶來的“流血”影響，以及盒馬與供應商之間的新合作故事，還在繼續上演。
02
拿什么留住中產？
在進行“折扣化”改革之后，擺在盒馬面前的新難題是：到底是專注原來的中產消費群體，還是將目標群體拓寬到更注重實用性的大眾群體？
對于其自身定位，盒馬也曾多次對外表示，要做“中產消費者的折扣店”。不過，一直以來對國內的中產群體很難定義，盒馬對這一群體的描述也止步于“對產品的品質有更高要求的人”。
而中產消費者群體的消費意愿也在收緊。根據市場調研機構波士頓咨詢提供的數據，盡管中國的中產階級比例持續走高至2030年，達到了35%，但“中產的消費意愿明顯收緊”。
盒馬將中產消費者定位為“對產品的品質有更高要求的人”。甚至近日也開始實施不支持開通或續費盒馬X會員，想擁抱中產以外更廣泛的消費客群。
這其中的矛盾點在于，中產更注重品質，但用戶規模難以支撐起盒馬在供應鏈的議價權；大眾市場的規模雖然足夠大，但由于用戶對性價比更為重視，也就可能會犧牲會員體系甚至會員收入，還會陷入價格戰的泥淖。
2023年9月，盒馬首家高端超市Premier黑標店落地長寧區龍之夢商場，原址為此前的家樂福會員商店，占地面積遠大于常見的盒馬鮮生門店，達到6000多平。
盒馬方面表示，無論是設計還是商品，黑標店都是瞄準國內最高水平精品超市來打造。顯然，這是盒馬在“超低價+豐富選擇+高品質商品”之間努力兼顧、平衡的再一次嘗試。
「商業秀」在實地探訪后發現，該店有創新之處，但多少有些“顧此失彼”。比如，為了達到高端化定位，黑標店50%的產品來自進口，且選取了許多首次進入內地市場的小眾品牌，比如法國高端伴手禮品牌Miss Malena、美國好萊塢明星同款的Sugarfina糖果、澳洲國民品牌Coles旗下的石烤面包系列、日世軟冰淇淋等一系列新品。
但因其主打“高質不貴”，這些進口產品價格區間的上限與下限又顯得非常“寬容”，比如一款50年單一麥芽威士忌定價高達29 .9萬元。與此同時，一份摩特臺拉腸50克就能起售，單價僅為7元。
此外，小分量起售可以在保證品質同時吸引更多普通消費者，比如不同于精品超市動輒數千克起售的進口奶酪，黑標店最低50克稱重起賣，單價卻只需20元左右。
在選品上，黑標店也顯得有些“既要又要”——除了高價的進口產品外，也有相對平價的自有品牌；進口香水和國貨香水擺在同一個貨架上，轉戰線下的“全球購”保健品則整齊地陳列在門口，甚至還開辟了專門售賣NB產品和化妝品小樣的區域。
探訪當晚，商場已臨近打烊時分，但仍有不少消費者在此處駐足。這也意味著，黑標店想要吸引的用戶特征難以歸納，對店型在日后的拓展參考作用極為有限。
外界評價黑標店更像是盒馬對零售業態的又一次試水，對標Ole、City Super這樣的傳統精品超市，成功與否恐怕還要等待市場反饋。
值得一提的是，山姆、Costco進入中國從未自認為是“折扣超市”，而是通過會員門檻、獨特的選品（比如Costco里的巴寶莉大衣和飛天茅臺）等方式篩選出有消費能力的用戶，再用“量大從優”的包裝形式，給他們留下“撿便宜”的印象，倉儲式的陳列方式，也幫助其省去了很多運輸成本。
曾有零售業內人士分析，當下成功的折扣店模式，要么就是堂吉柯德那般具有極其豐富的SKU“尋寶”貨架模式，要么就是像山姆、Costco這樣的倉儲會員店模式。
盒馬的對手遠不止這些。
同樣以上海為根據地的奧樂齊，近日也明顯加大了營銷攻勢。“小分量”“自營產品”和“折扣價”，多少是沖著盒馬而來。這家來自德國的“低價超市鼻祖”曾對外宣稱“自營比例達到了驚人的9成”，獨家定制款能夠與品牌相同系列產品擺在同一貨架，且比品牌的產品更便宜，足見其極強的議價能力。
自營商品覆蓋率無法與奧樂齊匹敵，供應商整合難以與背靠沃爾瑪的山姆項背相望，全球采購的能力更是無法與Costco同日而語，盒馬的折扣化改革之路，前途未卜。
03
阿里失去耐心？
盒馬的折扣化改革，已是“箭在弦上、不得不發”。而成立9年之久的盒馬鮮生，已經嘗試過多種零售業態的變革，比如盒馬F2、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬集市、盒馬X會員店、盒馬奧萊、盒馬Premier等。這些變革嘗試一度被外界評價為盒馬的商業模式在侯毅帶領下的“反復橫跳”。
此前侯毅曾表示，“不會預先設想盒馬未來的狀態，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。”
反復變革嘗試的底氣和信心多少是因為曾經背后有阿里的支持和寄予厚望。2016年3月，阿里以1.5億美元領投盒馬的A輪融資。
不過，不論盒馬怎么嘗試，除了投入成本越來越多外，盈利也成了難以逾越的鴻溝。
2021年6月，阿里宣布組織架構升級，全面推行經營責任制，盒馬則升級為獨立事業群，正式開始自負盈虧。就在過去的三年間，盒馬曾多次被傳為阿里的“棄子”。2022年11月，有媒體曾報道盒馬鮮生將出售給華潤萬家，阿里出售盒馬的原因在于，盒馬一直在虧錢，雙方“協議都簽過了”，而且高鑫零售也將著急出手。隨后這一傳聞被盒馬澄清，但也讓公眾再次留意到阿里線下業務的不順。
自從阿里增資280億元實現對高鑫零售的全面控股后，外界一直關注著二者的融合成效。畢竟，這是傳統商超攜手電商巨頭的一次典型案例，是救傳統商超于水火，實現成功轉型的一個樣本。
不過，高鑫零售始終暗淡的業績也在一定程度上表明互聯網思維新零售并不是改造傳統商超的“良方”。因此，在盒馬啟動折扣化改革之后，業內最普遍的聲音是時機已晚，而9年“折騰”出12種線下店型的侯毅，已經耗盡阿里的耐心。
在盒馬估值腰斬、上市被擱置后，積重難返的阿里更急于重新聚焦業務，此時新上任的吳泳銘“三把火”，拿虧損已久的零售板塊開刀的動機也更為合理。
更有業內人士告訴「商業秀」，實際上盒馬失去最初“光環”的另一原因，也許是侯毅激進、缺乏長遠目標的管理方式，早已引起阿里高層的不滿。
據《晚點latePost》報道，2021年，張勇建議侯毅把盒馬鄰里的業務“先放一放”，等到“徹底跑通這一模式”再繼續開店。但當時堅持認為“還有機會”的侯毅，與張勇開始了長達半年的拉鋸戰，最終以保留上海的業務為結束。
后來，侯毅多次強調不會再關停上海的鄰里門店。據「商業秀」實地觀察，上海絕大部分鄰里門店已經原地變成盒馬奧萊店，負責傾銷臨近的盒馬鮮生門店，以及MAX會員店的臨期貨品。侯毅口中“不走補貼的新式社區團購模式”最終也化為泡影。
在社區團購火熱的2021年，侯毅甚至放言社區團購“不出三年”都會死，因此盒馬不需介入這一賽道。
但三年之后，社區團購并沒有消失，反而有重燃戰火的趨勢，美團、京東和阿里都在2023年煥新了旗下社區團購業務。數據顯示，國內社區團購的零售規模約為8365.1億元，用戶規模已經從2017年的2.12億人增長至2023年的8.45億人，而打著社區電商招牌的盒馬鄰里最后卻沒有活下來。
有業內人士告訴「商業秀」，侯毅口里“迅速試錯、迅速迭代”的管理方式，也許是為認知不足挽尊。過于激進的轉型方式，則需用一些放大話的“煙霧彈”來吸引群眾注意。但“讓他三年又何妨”，除了凸顯侯毅輕敵之外，別無他用。
反觀對手，奧樂齊在進入中國后，最初以“進口精品超市”的定位試水，隨后迅速轉向中產；零售企業Costco和山姆的模式甚至以“不思變通”著稱。同為互聯網企業的美團，在做買菜和社區團購之前只嘗試過兩塊業務——小象生鮮和快驢。雖然小象生鮮失敗了，但美團很快在買菜和社區團購上找到了手感。
對傳統企業來說，三年確實很難看出什么，但對于互聯網企業來說，三年已經差不多能讓一個拼多多從阿里的眼皮子底下“長”出來，最后走到成功上市。
有人評價過拼多多的成功幾乎是阿里模式的證偽，相比“創造新的商業模式” “技術革新” “風口經濟”等等的天花亂墜詞匯，拼多多只做了一件事——構建一個機制，讓東西自然變便宜。
如此看來，江湖之上，殺手锏往往不需要絢麗的招式。從這個角度而言，阿里此次若誓與盒馬“割席”，或許也是再次與溫室時代的自己“告別”。
只是，時間確實不多了。
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