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圖片來(lái)源：安踏官網(wǎng)。

2023年，安踏利潤(rùn)突破百億，彰顯穿越周期的強(qiáng)大能力。

但一個(gè)貫穿靈魂的隱憂在于：品牌矩陣、價(jià)格帶的飽和已然是現(xiàn)實(shí)，業(yè)績(jī)爆發(fā)究竟是飲鴆止渴，還是能夠突破全球化的難題更上一層樓？

01

穿越周期的矩陣成就炸裂業(yè)績(jī)

2023年，國(guó)內(nèi)消費(fèi)復(fù)蘇相對(duì)乏力，且分級(jí)現(xiàn)象突出；而安踏卻提交了炸裂的業(yè)績(jī)：營(yíng)業(yè)收入623.56億元（Yoy+16.23%）、毛利潤(rùn)390.28億元（Yoy+20.76%），歸母凈利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)34.86%突破百億，錄得102.36億元。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年國(guó)內(nèi)人均衣著消費(fèi)支出同比增長(zhǎng)為8.4%，安踏實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)質(zhì)量在于：利潤(rùn)增速>毛利潤(rùn)增速>營(yíng)收增速>行業(yè)增速。

安踏的營(yíng)業(yè)收入由“安踏”、“FILA（斐樂(lè)）”和其他品牌（“DESCENT/迪森特”和“KOLON SPORT/可隆”為主）三大分部構(gòu)成，2023年?duì)I收分別為303.06億元、251.03億元和69.47億元，同比增速分別為9.32%、16.63%和57.71%。

從品牌/產(chǎn)品矩陣（以及背后的價(jià)格帶）分布上，安踏實(shí)現(xiàn)了穿越周期的能力，理論上不僅享受長(zhǎng)期消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)的紅利，并且在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的時(shí)候亦能從消費(fèi)分級(jí)中獲益：

三大分部各自對(duì)應(yīng)的品牌的定位不同：

（1）安踏品牌以性價(jià)比為主，面向大眾；

（2）FILA/斐樂(lè)是2009年從百麗國(guó)際收購(gòu)的（中國(guó)區(qū)的專(zhuān)營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)），面向更為高端的休閑運(yùn)動(dòng)；

（3）DESCENT和KOLON在2015年先后以股權(quán)的形式收購(gòu)（國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)權(quán)），面向高爾夫、登山等高端、高品質(zhì)的專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)。從增速上看，最高端的“其他”高于FILA高于安踏，已然將2023年消費(fèi)分級(jí)體現(xiàn)得淋漓盡致。

但是，穿越周期并非無(wú)代價(jià)。

02

DTC模式，良藥還是毒藥？

在國(guó)內(nèi)，品牌商往往憑借其標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、規(guī)模化優(yōu)勢(shì)而崛起，通常采取傳統(tǒng)的加盟經(jīng)銷(xiāo)模式，通過(guò)授權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)快速且低成本的擴(kuò)張，在藍(lán)海市場(chǎng)中迅速提升品牌影響力及市場(chǎng)占有率（并非市場(chǎng)份額，特指在消費(fèi)者心目中的存在感），其商業(yè)模式顯示出徹頭徹尾的B2C屬性。

對(duì)于剛需的服飾行業(yè)，在B2C模式下產(chǎn)品（款式、設(shè)計(jì)、材質(zhì)等）由品牌商主導(dǎo)，但品牌不具備強(qiáng)大的吸附力，絕大多數(shù)品牌根本沒(méi)有護(hù)城河可言，在產(chǎn)能過(guò)剩的背景下溢價(jià)逐漸消失。

更為重要的是，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，喚醒了消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化的需求，但B2C模式疊加傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)層級(jí)通常僅有單向的信息流（廠商根據(jù)“經(jīng)驗(yàn)”研發(fā)生產(chǎn)，消費(fèi)者被動(dòng)接受產(chǎn)品），消費(fèi)者的內(nèi)在需求很難形成有效的反饋；既然在單一品牌中無(wú)法滿足個(gè)性化需求，愈發(fā)嚴(yán)重的內(nèi)卷和層出不窮的品牌在橫向中為消費(fèi)者提供更多的選擇，因此也導(dǎo)致普通的、單一的品牌難以積累忠實(shí)的客戶群體。

由于消費(fèi)升級(jí)是長(zhǎng)期趨勢(shì)，因此眾多消費(fèi)品行業(yè)的主導(dǎo)者逐漸從B端轉(zhuǎn)向C端，C2B模式越來(lái)越受到重視。但是，“一千個(gè)讀者，便有一千個(gè)哈姆雷特”，海量的消費(fèi)者亦有無(wú)數(shù)的個(gè)性化需求，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中剛需、中高頻的消費(fèi)品幾乎不可能完全踐行C2B模式，換言之即不可能滿足每一個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接觸達(dá)消費(fèi)者）于2009年在美國(guó)萌生，該營(yíng)銷(xiāo)模式本質(zhì)上是對(duì)C2B的無(wú)限追求，促進(jìn)了品牌商打破傳統(tǒng)模式下對(duì)中間商（經(jīng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)等）的依賴，不僅“消滅”冗余（不合時(shí)宜）的中間商，更旨在與終端消費(fèi)者構(gòu)建起雙向的信息流，從而獲悉消費(fèi)者的真實(shí)需求以做到更加精準(zhǔn)、更具經(jīng)濟(jì)效益的研產(chǎn)銷(xiāo)。

在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的加持下，DTC模式得以有效應(yīng)用，通過(guò)快速的響應(yīng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、價(jià)格調(diào)整等；其中最核心的在于SKU和柔性化生產(chǎn)能力：例如，炊具新貴卡羅特便采用DTC模式迅速發(fā)展，通過(guò)海量的SKU不斷試探消費(fèi)者的真實(shí)需求，當(dāng)某款有效觸及消費(fèi)者之后便大量生產(chǎn)和銷(xiāo)售（支撐其柔性生產(chǎn)的是超500家大大小小的代工廠）。

安踏在2020年對(duì)旗下品牌“安踏”開(kāi)啟DTC模式改革，首批由11個(gè)省市的3500家門(mén)店作為試點(diǎn)，通過(guò)漸進(jìn)式的混合運(yùn)營(yíng)模式過(guò)渡到2023年約7600家門(mén)店，DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降至11.12%。

2020年至2023年，“安踏”品牌營(yíng)收自157.49億元提升至303.06億元，在DTC模式助力下毛利率從44.67%持續(xù)提升至54.93%；但是，DTC模式對(duì)自營(yíng)的投入和管理要求較高，導(dǎo)致安踏整體的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的87天大幅提升至2023年的123天，且運(yùn)營(yíng)成本的提升亦導(dǎo)致期間費(fèi)用增加，“安踏”品牌的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從2020年的28.74%大幅下降至2021年的21.43%，2023年修復(fù)至22.21%。

本質(zhì)而言，服飾品牌依靠的還是營(yíng)銷(xiāo)，DTC對(duì)其貢獻(xiàn)究竟多大很難量化，但是雙刃劍的影響是顯著的：從最終的利潤(rùn)而言，相當(dāng)于“以價(jià)換量”，如果DTC是驅(qū)動(dòng)營(yíng)收的核心，那么改革的戰(zhàn)略效果是積極的；但是，如果營(yíng)收的增長(zhǎng)并非依靠DTC模式，那么高居的庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本將在退潮中成為一劑毒藥。

03

飽和的品類(lèi)，難行的全球化

安踏自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品涵蓋了基本的綜合訓(xùn)練、大眾化的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目（籃球、跑步為主）以及高端市場(chǎng)（滑雪、戶外登山、鐵人三項(xiàng)、高爾夫等），并且品類(lèi)的擴(kuò)充主要模式為“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，或者直接斥資拿下經(jīng)營(yíng)權(quán)、或者以股權(quán)的形式獲得專(zhuān)營(yíng)資質(zhì)。

2023年，安踏收購(gòu)MAIA ACTIVE（專(zhuān)為亞洲女性設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)服品牌，主要為瑜伽類(lèi)） 75.13%的股權(quán)，進(jìn)一步擴(kuò)充專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品矩陣。

從本質(zhì)上，普適性產(chǎn)品的矩陣安踏已經(jīng)構(gòu)建完備，收購(gòu)MAIA更加體現(xiàn)出的是擴(kuò)張的難度，更進(jìn)一步展現(xiàn)了品類(lèi)的飽和度。

有趣的是，安踏整體的使命為“超越自我”，堅(jiān)持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局似乎成為一道難以跨越的檻，單聚焦和多品牌已然實(shí)現(xiàn)，但是全球化對(duì)于安踏而言仍是迷：

（1）財(cái)報(bào)中未披露海外營(yíng)收，但管理層明確表示的是：以國(guó)內(nèi)為主，海外市場(chǎng)未單獨(dú)披露；（2）除了MAIA之外，收購(gòu)的品牌基本都是國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)/品牌使用權(quán)/專(zhuān)營(yíng)權(quán)，除了僅有的東南亞（新加坡）。

難題在于，自身的“安踏”品牌轉(zhuǎn)向DTC模式，海外運(yùn)營(yíng)需要構(gòu)建物流、營(yíng)銷(xiāo)等導(dǎo)致試錯(cuò)成本高昂，而其他品牌因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)向好，拿下海外經(jīng)營(yíng)權(quán)的機(jī)會(huì)成本必然不亞于國(guó)內(nèi)。

因此，對(duì)于安踏而言，拿不下經(jīng)營(yíng)權(quán)，就以股權(quán)的形式慢慢滲透，或許是試探全球化運(yùn)營(yíng)最佳的方式；但是資本都很聰明，高端品牌在國(guó)內(nèi)錯(cuò)位的時(shí)候拿下所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，不代表能夠無(wú)限復(fù)制。

一言以蔽之：層出不窮的商業(yè)模式和新興品牌，安踏如何能夠安心踏步?