為什么同樣售價1499元/瓶的青花郎，品牌勢能卻始終不足？快訊
就連郎酒的汪總在接受采訪時也不得不承認青花郎的品牌勢能不足，在高端場合的消費需要相關解釋。
導語：
2017年郎酒集團確立青花郎的新定位“中國兩大醬香白酒之一”，正式開啟高端化戰略。
2018年面對飛天茅臺的價格飛漲，郎酒集團明確提出青花郎成交價要穩定在千元以上。
2019年青花郎實行計劃配額制，計劃通過三年的六次提價將青花郎零售價提升到1500元一瓶。
2020年9月青花郎零售價提升至1499元一瓶，但因品牌勢能不足青花郎長期面臨價格倒掛和庫存堰塞湖問題。
2023年在郎酒京東自營店里青花郎的到手價僅為1014元，已低于出廠價；部分經銷商手里拿貨價低至860元，相較市場零售價已接近腰斬。
就連郎酒的汪總在接受采訪時也不得不承認青花郎的品牌勢能不足，在高端場合的消費需要相關解釋。
而十年前規模遠遠落后于郎酒的習酒卻能與郎酒集團平起平坐，大有超越之勢。
錯失主流價格帶
最佳戰略機會拱手讓人
主流價格帶誕生主流品牌構建主流品牌勢能，郎酒傾企業資源發力高端產品青花郎，從而讓次高端產品紅花郎得不到應有的企業資源配置，最終導致次高端市場被習酒等品牌占領。
縱觀過去十年次高端白酒的發展，受消費升級和高端政務消費場景受限影響，次高端白酒成為白酒行業發展最快的價位。2016-2021年的年復合增速超過20%，市場規模突破千億元。預計到2025年，次高端白酒市場規模將擴容至1800億元，年復合增速保持在12%，仍將是白酒行業增速最快的價位。
2011-2021年次高端白酒收入及增速
2011-2021年次高端白酒銷量及增速
數據來源中金券商
同時在“醬優濃次”的消費認知帶動下，醬香型白酒追趕上濃香型白酒指日可待。根據《中國酒業“十四五”發展指導意見》數據推測，2025年醬香型白酒將占行業銷售額44%，次高端醬香型白酒有望占據在醬酒中占據半壁江山。
在大規模廣告的推動下，青花郎從2018年25.88%的銷售占比攀升至2020年的45.41%，實現高端賽道的切換。但令人遺憾的是，在邁入高端白酒市場的同時，原有的次高端市場并未守住，給予了習酒發力次高端市場反超的機會。
2010年，習酒的營銷重心才從濃香轉向醬香，推出次高端醬酒習酒窖藏1988。2011年郎酒銷售額首次突破百億時，習酒銷售額不足20億元；到2020年時，習酒的銷售規模已達到103億元，其中習酒窖藏1988銷售額接近58億元，同比增長45%，占整體營收的56%。郎酒集團2020年銷售規模僅為93.37億元，市場價位的戰略抉擇與企業發展由此可見。
波司登轉向千元以上的高端羽絨服后，原有的大眾市場也未能由雪中飛承接，進而給予鴨鴨巨大的發展機會。2019年鴨鴨的銷售規模僅為0.9億元，到2022年鴨鴨的營收規模已突破百億，預計2023年將突破150億元。五年增長超百倍的發展，均有友商的市場選擇失誤導致。
值得一提的是，波司登2023半年報中，銷售規模僅為75億元，羽絨服領導者地位都將被鴨鴨動搖。
大規模廣告傳播認知優勢
品牌勢能與價值感嚴重不足
根據中泰證券研報數據，郎酒2018年廣告費用高達30億元，與五糧液等一線酒企的廣告費用持平，期待2020年實現200億元營收及A股上市。
彼時“青花郎，中國兩大醬香白酒之一”的廣告鋪天蓋地，從央視、樓宇、電梯、戶外和商場全是青花郎的廣告。
巨額的廣告費讓青花郎的知名度得到顯著提升，關聯茅臺也使得青花郎從一眾醬酒品牌中脫穎而出，確立了第二醬酒品牌的認知優勢。但青花郎的價格倒掛的背后，本質是品牌勢能和核心價值的不足。
1. 何為品牌勢能，品牌勢能為何比認知優勢更重要?
強勢品牌的本質是勢能，強勢品牌是贏得競爭和用戶優先之選的基礎。盡管商業界和咨詢界都在談論品牌勢能，但關于品牌勢能的定義眾說紛紜。甚至大多數關于品牌勢能的書籍對其解釋為認知優勢、用戶情感、品牌知名度和品牌忠誠度等，以定位咨詢為代表的咨詢公司更是將品牌勢能理解為用戶認知與品牌調性間的正向高差。
在百思特咨詢看來，品牌勢能是消費者購買前對品牌價值的認知期望和購買后的體驗感知之間形成的相對高差關系，反映出企業所擁有的品牌資產在消費者心目中的品牌價值高低。
品牌勢能越強，品牌在消費者心目中享有的優越感和競爭力就越強，品牌對消費者的購買偏好影響就越大。僅具備認知優勢的品牌，在面向高端市場時將因品牌勢能問題難以成為用戶的優先之選。
2. 大規模廣告啟動，缺乏公關構建勢能，青花郎難以獲得消費者認同
在品牌勢能差距不大的情況下，關聯定位能起到借勢傳播的作用。但當品牌勢能相差多個量級后，所謂的關聯定位就成了強行碰瓷。
就像寶沃關聯寶馬訴求“德系車四強”品牌時，消費者根本不會將其當成一回事。在大眾消費的認知中，與茅臺有著歷史淵源和技藝傳承的習酒、賴茅更接近醬酒第二品牌的位置。
在此基礎上，郎酒以大規模廣告對青花郎進行推廣，本質上是對青花郎知名度的提升，但對青花郎的價值感知并無多少幫助。
彼時的郎酒莊園是否有在國際頂級期刊上發布科研成果，是否能承辦國際蒸餾酒品牌大會，是否獲得布魯塞爾國際烈酒大獎，是否通過頂級峰會獲得商務名流青睞，是否打造文化地標成為行業向往的參訪基地，是否能快速傳播自己獨特的醬香價值都不清晰。
反觀李渡酒，從瀕臨破產到打破白酒行業近七年無新酒業上市的記錄，通過國際雙金獎的質量背書、元代窖池的開發、沉浸式的文化營銷體驗和國寶級品質推廣等公關活動，集聚強大的品牌勢能并獲得消費者認同，成為清華大學和哈佛商業評論的經典案例，并與茅臺、五糧液等六家頭部企業組成“白酒七子”進行世界申遺。
縱觀白酒行業，僅有三個白酒品牌零售價穩定在千元以上且銷售規模過百億，分別是茅臺、五糧液和國窖1573，背后的提價離不開時間、高端用戶和公關活動的價值沉淀。單一的認知優勢推廣難以構建強大的品牌勢能。
3. 未對紅花郎乘勝追擊，青花郎的從零起步是對郎酒勢能的極大損失
紅花郎是消費者對郎酒的勢能源頭和消費根基。
1997年郎酒推出郎酒·貯存十年開創年份老酒先河，成為紅花郎的前身。
2003年，紅花郎一經面市便在醬酒領域引發廣泛關注。
2009年，紅花郎連續三年冠名央視春晚，成為中國人闔家歡樂的標配，穩穩占據次高端醬酒品牌的認知。此時，醬酒品類尚小、茅臺站穩國酒地位，在大眾消費的認知里醬酒就只有茅臺和紅花郎兩大品牌。
2011年，郎酒集團營收首次突破百億，紅花郎貢獻一半的銷售額。
2016年，紅花郎趁中國女排在里約奧運會上創造的奇跡和國民自信心崛起的絕佳時機簽約郎平，提出了“喝郎酒，打勝仗，神采飛揚中國郎”的口號。
在市場銷量和拼搏文化的勢能帶動下，紅花郎的品牌勢能如日中天，成為繼“國八條”后白酒品牌里的強勢代表。但伴隨著青花郎的戰略定位發布，紅花郎在2017年退居企業二線，無論電視還是媒體報道都鮮有露面。
從零起步的青花郎需要重新培育高端客戶，重新構建品牌勢能，讓郎酒集團的發展駛入慢車道。
莊園醬酒是郎酒成功的戰略轉型
但品牌勢能依然落后
1. 郎酒青花郎戰略定位升級莊園醬酒，以文化戰略重啟增長
2021年3月，青花郎戰略定位升級為莊園醬酒，同年企業營收規模猛增至150億元；2022年郎酒集團營收超200億元，追上習酒營收規模。為什么郎酒集團要進行戰略升級，為什么白酒企業紛紛啟用文化戰略提升品牌勢能，開辟向上增長之路呢？
自2016年后白酒行業進入了量減價穩的“白銀時代”，白酒產量從1358.4萬噸下降至671.2萬噸。白酒產量的腰斬和行業集中度的顯著提升，促使白酒行業向品牌化、名酒化、高端化、品質化發展。
名優白酒企業間的競爭，在保持大眾基礎消費市場的同時，以更高品質更高價值的白酒爭奪高端用戶，原有的品牌大傳播、渠道大滲透已不再是名優白酒的戰略核心，在高端奢侈屬性下通過文化戰略重塑品牌形象、重建消費關系、提升價值感知成為白酒名企的戰略路徑。
茅臺的美學文化戰略、五糧液的和美文化戰略、洋河的夢文化戰略等引領白酒行業轉型發展。
郎酒集團斥200億巨資打造世界級莊園，以莊園醬酒為源點構建極致的三品戰略統領集團發展并形成莊園文化體系。核心塑造以莊園為中心的三品節活動，系統打造世界級莊園的體驗感知，成為白酒行業代表性的文化地標與文化活動。
開展國際蒸餾酒大會，與世界級知名烈酒品牌同臺，構建國際白酒品質認知；同時發布《郎酒醬香產品企業內控準則》，提升產品質量價值觀與可信度。連續5年牽手烏鎮峰會，借烏鎮峰會勢能宣傳青花郎五代產品。
以城市地標廣告提升品牌勢能和文化傳播，借助《國家地理》展示世界級莊園的生態環境和品牌傳播度。以青花盛宴樹立白酒品味峰值體驗，創新性打造818云上品酒節，增強文化的傳播度和體驗感。
與比音勒芬聯名，做好高爾夫精英圈層開發。贊助《人民文學》獲取文化名人背書，進而做好高端用戶開發……通過莊園文化打造一系列的公關活動，消費者對青花郎的價值感知得到明顯提升，以品牌勢能重啟企業增長之路。
2. 初級的產品特性文化定位，郎酒的莊園文化有待重新定位提升勢能
品牌的核心價值是品牌資產的重要構成要素和品牌勢能的源頭，是驅動消費者認同、喜歡甚至崇拜品牌的主要力量。
品牌核心價值可感知性越強，相對應的品牌勢能就越強，對品牌的偏好程度就越高甚至產生宗教般的品牌崇拜。品牌的核心價值既可以是功能性的物理利益點，也可以是情感性、自我和社會價值觀表達性的精神利益點。
當品牌的核心價值成為消費者表達個人價值觀的精神價值時，就擁有了超脫產品功能屬性的強大勢能，進而成為指導相關的營銷傳播體系、構建消費者價值感知鏈路、創新品牌與用戶關系的戰略級文化表達。
越是高端的品牌，越要注重從情感和價值觀的精神利益點進行品牌文化表達。停留在產品功能特性層面的利益點，品牌勢能難以支撐兩百億級企業向五百億級和千億級躍進。
中國紅牛從商品文化出發，多年來一直訴求“困了累了喝紅?！钡奶嵘癞a品特性，銷售規模徘徊在200億元；奧地利紅牛從愛好冒險挑戰的人群場景和挑戰精神出發，在歐美市場擁有超600億元的市場規模，成就全球功能飲料霸主地位。
可口可樂百年以來幾乎不宣傳提神醒腦的商品文化，致力于在全球傳播歡樂暢飲和人文關懷的歡樂文化，在中國市場擁有超400億元的市場規模；而王老吉一直宣傳預防上火的商品特性文化，在短暫達到兩百億市場規模后又因品牌勢能不足跌到百億規模，連同整個涼茶品類規模也在萎縮。
對比碳酸飲料而言，涼茶是更健康的草本植物飲料，但因勢能不足未能拓寬消費場景和用戶群體，以致于被咖啡、茶飲搶占市場。
從酒飲行業看，法國吉洛紅酒是法國最受歡迎的紅酒品牌之一，多次獲得國際性大獎并在世界范圍擁有著不錯的口碑和知名度。但與同屬于法國的人口馬和馬爹利相比較，在中國市場的表現可謂天差地別。
核心原因在于法國吉洛長期停留在商品文化層面，世界名酒共同擁有的產地、工藝、大師等產品利益點難以激發消費者對品牌的獨特價值感知，對品牌勢能更強的價值觀文化缺乏塑造，致使吉洛在中國市場的表現不盡人意。
郎酒的莊園文化給青花郎注入了極大的商品文化勢能，無論是三品節的開展、世界級的莊園環境、天寶洞和地寶洞的窖藏環境、嚴苛的產品內控準則以及行業標桿級的返廠游活動，無不彰顯郎酒世界級品質的價值感知。
但郎酒如何避免重走法國吉洛的彎路，如何借鑒野格將普通的利口酒通過激情文化打造成世界品牌，就亟需在族群文化和跨越多族群的文明文化層次進行勢能升維，創造新的流行文化和價值主張。
3. 郎酒的戰略機會在于重新定義飲酒文化，痛擊茅臺負面認知
文化戰略的構建，不是企業單方面自定義的價值主張，同樣需要從消費人群和消費意識的變化中找到主流文化不可回避的認知弱點，再結合企業獨特的企業資源和核心價值進行差異化的品牌文化塑造。
與茅臺形成醬酒品類兩強的關聯借勢，提升產品特性價值僅僅是第一步，痛擊茅臺的負面認知并形成新的文化主張和價值觀念，進而重塑消費關系才能真正將茅臺兩萬億市值的強大品牌勢能化為已用。
茅臺大力倡導美學文化，核心原因在于消除原有的負面認知，以美學價值從高端的政商消費場景向高端的商務宴請場景轉型。面向50后和60后的企業家群體，茅臺有著尊貴的正面價值認知。
但伴隨著以70后和80后新一代的企業家群體崛起，請問郎酒集團的各位同仁，在主流消費群體的變遷過程中是否看到了茅臺品牌認知的變化？當茅臺在眾多場合需要用塑料瓶子盛裝時，當茅臺四年進行三次換帥時，請問郎酒同仁們這背后代表些飛天茅臺怎樣的負面認知和不好的品牌聯想？又有能否轉化青花郎的品牌勢能？
結束語
不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。青花郎的品牌勢能隨著粉絲節等用戶活動和三品節公關活動和莊園體驗等會大大提升品牌核心價值后得到提升。
但是在新一代目標客群那里青花郎要代表什么形象傳遞什么品牌附加利益，以區別于老一代的飛天茅臺，這將成為青花郎能否在市場贏得新一代客戶選擇的關鍵！
70后和80后企業精英的接班是茅臺的危與機，如何面向新人群、新消費場景、新消費關系構建新的價值主張和飲酒文化，將是郎酒集團全面提升品牌勢能從兩百億邁入五百億、從白酒行業前十沖進白酒行業前三的戰略機遇。
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