扼要而居，華為雙品牌的成功之道通信
國產(chǎn)手機(jī)的崛起已經(jīng)是不容爭議的事實(shí)。目前，全球每3部手機(jī)就有1部來自中國。而在國產(chǎn)手機(jī)之中，華為是當(dāng)之無愧的龍頭。
國產(chǎn)手機(jī)的崛起已經(jīng)是不容爭議的事實(shí)。目前，全球每3部手機(jī)就有1部來自中國。而在國產(chǎn)手機(jī)之中，華為是當(dāng)之無愧的龍頭。2017年前三季度，華為手機(jī)表現(xiàn)搶眼，累計(jì)發(fā)售1.12億臺，超過蘋果，位居全球手機(jī)市場排名第二，中國市場排名第一
華為的成功靠什么？
雙品牌的成功
這份成績的背后離不開華為旗下兩大手機(jī)品牌——華為和榮耀的全面爆發(fā)。華為品牌的全球影響力越來越大，尤其是主打高端市場的Mate系列和P系列，影響力穩(wěn)步提升，并打破了三星和蘋果長期霸占高端市場的雙寡頭局面。根據(jù)GfK的8月調(diào)研數(shù)據(jù)，銷售不到一年的Mate 9系列，發(fā)貨量已經(jīng)超過1000萬臺；銷售不到半年的P10系列，發(fā)貨量已經(jīng)突破800萬。
榮耀品牌的表現(xiàn)同樣靚麗。貝恩公司NPS凈推薦值的調(diào)查顯示，榮耀與華為和蘋果是并列第一，47；品牌滿意度上，益普索數(shù)據(jù)顯示榮耀是91%；在京東平臺榮耀官方旗艦店上，榮耀的產(chǎn)品更是得到98%的好評。
根據(jù)賽諾的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，今年前9個月，榮耀已經(jīng)超越小米成為互聯(lián)網(wǎng)第一手機(jī)品牌，而且在銷量、銷售額和平均售價(jià)三個維度均位列第一。榮耀品牌成立之初主要是為了對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)小米，如今已經(jīng)完成了對小米的全面超越。
在今年京東雙十一排行榜中，截止11月5日，榮耀的銷售額在蘋果之后，排名第二，小米第三；在銷量方面，小米第一，榮耀第二，蘋果第三。
榮耀的銷量不如小米，但銷售額卻超過小米，這說明榮耀的平均售價(jià)高于小米。在銷量前10的單品排行榜中，小米有3款，榮耀有6款。在各省的銷量排名中，榮耀拿到了21個省的銷量冠軍，小米拿到8個省的銷量冠軍。所以，多個維度的數(shù)據(jù)都顯示出榮耀手機(jī)的強(qiáng)大實(shí)力。
華為和榮耀的良好表現(xiàn)支撐了華為手機(jī)的快速崛起。在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)風(fēng)起云涌之際，很多品牌都成立了第二品牌，比如中興的諾比亞、聯(lián)想的ZUK、酷派的大神等等，但經(jīng)過幾年的洗牌之后，多數(shù)雙品牌的發(fā)展都不是很成功。那么，華為和榮耀能成為手機(jī)行業(yè)中發(fā)展最成功的雙品牌，背后有什么秘密呢？
從依靠到獨(dú)立
從2013年榮耀品牌獨(dú)立至今，華為和榮耀這個兩個手機(jī)品牌，經(jīng)歷了4年時(shí)間就完成了雙品牌的獨(dú)立運(yùn)營，主要經(jīng)歷了三個階段。
第一階段：品牌獨(dú)立
早在2011年底，華為開始打造榮耀產(chǎn)品線。然而，其推出的榮耀1代并不成功，定價(jià)與小米1代相差無幾，但硬件配置卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。
另一方面，走精品路線的華為P1和華為D1，在2012年上市后反響不錯，但從運(yùn)營商渠道轉(zhuǎn)型的華為，面對社會化渠道時(shí)經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致這兩款產(chǎn)品銷量平平。
這兩個現(xiàn)象透露的事實(shí)是，在2011年和2012年，從運(yùn)營商渠道向社會化渠道轉(zhuǎn)型的華為，還不是迅速崛起的小米的對手。
然而，到了2013年情況就有所好轉(zhuǎn)。2012年底，華為推出榮耀2手機(jī)，主打性價(jià)比，與小米2一爭高下，好評如潮。2013年，華為推出的P6，布局高端市場，代表華為走上了正軌。此時(shí)，兩個品牌的不同的產(chǎn)品定位初具雛形。
到了2013年底，榮耀品牌正式獨(dú)立，代表著兩個品牌在交了一年多的學(xué)費(fèi)之后，初步摸索出適合自身發(fā)展的道路。不過，雖然雙品牌戰(zhàn)略初具雛形，但彼時(shí)的華為和榮耀還是很像。
第二階段：品牌內(nèi)涵的獨(dú)立
榮耀獨(dú)立后的第一年就證明了雙品牌戰(zhàn)略的可行性。2014年，華為就實(shí)現(xiàn)了對小米的首次超越。2014年，華為賣出7500萬部手機(jī)，其中榮耀占了2000萬部。
榮耀2014年的成功很大程度上得益于對小米像素級的模仿，以及來自華為的傳承。然而，腳跟剛立穩(wěn)的榮耀并不滿足于做別人的影子，并開始積極踐行榮耀獨(dú)立存在的價(jià)值。
首先，榮耀前瞻性提出“質(zhì)價(jià)比”的概念，把質(zhì)量放在首位，而非價(jià)格，不同于小米的“性價(jià)比”，表達(dá)了做品質(zhì)產(chǎn)品的信仰。
其次，榮耀在用戶定位上和華為明確區(qū)分，華為手機(jī)全品類推廣，高端系列重點(diǎn)針對商務(wù)人士，而榮耀則屬于“重度依賴互聯(lián)網(wǎng)的年輕人”。
再次，榮耀在產(chǎn)品外觀、設(shè)計(jì)、服務(wù)、營銷上，積極探索不同于華為、更適合自身品牌特征的道路，并針對年輕人，加強(qiáng)手機(jī)在音樂、游戲、運(yùn)動等領(lǐng)域的功能。
最后，榮耀和華為共享華為的硬件研發(fā)和供應(yīng)鏈體系，但榮耀不是簡單的“拿來主義”。榮耀積極做研發(fā)，反哺母體，被認(rèn)為是首款智慧手機(jī)的榮耀Magic，就是最好的例子。
品牌獨(dú)立后的榮耀，逐漸從“像小米”、“像華為”的影子中走出來，實(shí)現(xiàn)了品牌內(nèi)涵的獨(dú)立。2015年，榮耀交出的成績單不差，銷售收入約60億美金，全球出貨量4000萬臺，銷售收入增長150%，發(fā)貨量翻番。
第三階段：渠道獨(dú)立
為了徹底擺脫對華為的依賴和品牌架構(gòu)的單薄，榮耀大膽地放棄華為優(yōu)勢所在的線下渠道，轉(zhuǎn)而自建渠道。
在2016年3月底，榮耀正式離開華為天貓旗艦店，成立榮耀天貓旗艦店。
隨后，榮耀將線下渠道拓展，由傳統(tǒng)的自建銷售門店，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c合作伙伴合作，通過利益共享，實(shí)現(xiàn)線下銷售效能最大化。
重建渠道是相當(dāng)艱難的，當(dāng)2016年的工作照在內(nèi)部播放時(shí)，“臺下的好多兄弟眼睛都濕了。”難度可想而知。
榮耀線下渠道的效率非常高。在全國31個省中，有榮耀線下團(tuán)隊(duì)的省為14個，還有17個省市榮耀連一個人都沒有，全國所有區(qū)域加起來做線下的人只有34個人。但是今天榮耀已經(jīng)是中國線下市場的第五品牌。
目前，榮耀手機(jī)線上線下的銷售比是5.5:4.5，預(yù)計(jì)未來會各占一半。如今，線上和線下渠道已日漸模糊，自我改革的榮耀又一次踏對了節(jié)奏。
在渠道獨(dú)立之后，榮耀和華為就是兩個完全不一樣的品牌了。
雙品牌的成功之道
雙品牌這一經(jīng)營策略，并不是秘密，在各行各業(yè)都能見到，比如，豐田旗下的豐田和雷克薩斯，Bestseller旗下的JACK & JONES和selected等等。回顧華為和榮耀雙品牌從相互依靠到相互獨(dú)立的過程，不難發(fā)現(xiàn)，華為雙品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中有諸多可以借鑒的地方。
第一，劃分準(zhǔn)確的細(xì)分市場：華為主攻商務(wù)，榮耀面向年輕人群。
智能手機(jī)市場日趨成熟，消費(fèi)群體呈現(xiàn)多元化，比如時(shí)尚的、商務(wù)的、科技的、女性的、性價(jià)比的等。消費(fèi)群體的多元化進(jìn)一步催生了不同的細(xì)分市場，一個品牌在面對兩個以上細(xì)分市場時(shí)往往顯得無力。
面對多元化的消費(fèi)群體，華為的雙品牌戰(zhàn)略可以覆蓋更多的消費(fèi)群體，幫助華為做大整個市場：華為品牌更多面向中高端市場，以商務(wù)人士為目標(biāo)消費(fèi)者；榮耀品牌更多面向互聯(lián)網(wǎng)，以年輕人群為目標(biāo)消費(fèi)者。
目前來看，華為和榮耀所面對的細(xì)分市場是少有重疊的，這也意味著即便兩個品牌的售價(jià)相近，二者的沖突也不明顯。
第二，打造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)：華為強(qiáng)調(diào)品位和品質(zhì)，榮耀追求大膽和創(chuàng)新。
不同的細(xì)分市場，決定了不同的產(chǎn)品定義。華為品牌以商務(wù)人士為主，外觀更穩(wěn)重，產(chǎn)品定義則強(qiáng)調(diào)品位和品質(zhì)。榮耀面對年輕人，所以，外觀更時(shí)尚，產(chǎn)品定義更大膽、更創(chuàng)新，在時(shí)尚、游戲、音樂、運(yùn)動等領(lǐng)域關(guān)注較多。
為了更好的服務(wù)年輕人，榮耀堅(jiān)持全面擁抱年輕人，以大數(shù)據(jù)為支撐，全流程、全平臺、全區(qū)域搭建消費(fèi)者聲量分析平臺，希望以此能夠了解消費(fèi)者對于未來手機(jī)的構(gòu)想，和他們對于未來手機(jī)期待。
這里有個有趣的例子，為了打造漂亮外觀，榮耀的理工男們都要去學(xué)習(xí)時(shí)尚品。
第三，企業(yè)內(nèi)部對雙品牌的接受和管理：華為榮耀一視同仁。
“成長的過程中如果和母體發(fā)生沖突 了，周圍就都是你的阻力。”一位榮耀前員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者。由此可見，榮耀內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，涉及到利益的博弈和分配，經(jīng)歷的內(nèi)部競爭并不輕松。
這就需要管理層高度的一致，雙品牌的存在是為了整個公司能拿下更多的市場份額，并不是相互擠占市場。在華為，華為消費(fèi)者BG CEO余承東和榮耀總裁趙明就有這樣的高度，而且形成了一種默契——當(dāng)有不同意見時(shí)，他們選擇“讓子彈飛一會兒”。記錄分歧，過段時(shí)間再驗(yàn)證調(diào)整。
適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭是好事，能充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，無論是榮耀團(tuán)隊(duì)還是華為團(tuán)隊(duì)，都會擔(dān)心被超越、被吃掉，從而拼命快跑。
此外，多元化的經(jīng)營還能抵抗風(fēng)險(xiǎn)。
總的來看，華為和榮耀“和而不同”，“不同”的是，華為和榮耀鎖定不同的細(xì)分市場，有著不同的產(chǎn)品定位和經(jīng)營方法論；“相同”的是，二者都蘊(yùn)含華為基因，不爭一時(shí)之短長，針對品牌鎖定的目標(biāo)群體，打造極致產(chǎn)品，腳踏實(shí)地地構(gòu)建自己的競爭力。
作者：陳述
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