224億虧損背后，蔚來站在懸崖邊：一場關乎生死的管理變革大戲汽車
蔚來汽車，曾經被譽為“中國特斯拉”，如今卻站在了生死存亡的關鍵時刻。2024年全年凈虧損高達224億元，李斌和他的團隊面臨著前所未有的壓力。在新能源汽車市場競爭日益激烈、資本市場耐心逐漸耗盡的背景下，蔚來能否通過管理變革實現自救，成為業界關注的焦點。
蔚來汽車，曾經被譽為“中國特斯拉”，如今卻站在了生死存亡的關鍵時刻。2024年全年凈虧損高達224億元，李斌和他的團隊面臨著前所未有的壓力。在新能源汽車市場競爭日益激烈、資本市場耐心逐漸耗盡的背景下，蔚來能否通過管理變革實現自救，成為業界關注的焦點。
管理危機的根源
李斌，這位曾經站在時代風口浪尖的弄潮兒，如今卻成了全網最慘CEO。當年，他帶著“出行教父”的光環，一路火花帶閃電地沖進了大眾視野。然而，曾經被視為新能源車界“高富帥”的蔚來，如今卻面臨著前所未有的管理危機。
蔚來一直以高端市場定位為傲，其主力車型定價在30萬元以上，試圖通過豪華配置和服務吸引“新中產”客戶群體。然而，這一戰略如今卻顯得有些“不合時宜”。據市場調研數據顯示，中國汽車市場78%的份額集中在20萬元以下的車型。蔚來的高端定位雖然在品牌建設上取得了一定成效，但在市場份額上卻遭遇了瓶頸。2024年，蔚來全年凈虧損高達224億元，而其銷量僅為22.2萬輛。相比之下，理想汽車和小鵬汽車已經實現了盈利或狀態向好。（相關分析《第三季度成績單揭曉！小鵬汽車逆風翻盤：從低谷到巔峰的絕地反擊》）
樂道品牌的推出原本是為了拓展中低端市場，但其銷量卻遠未達到預期。2025年3月，樂道品牌僅交付4820臺，遠低于理想汽車的36674臺。此外，樂道車主還被老車主吐槽享受不到與蔚來車主同等的待遇和權益，進一步稀釋了蔚來的高端形象。數字經濟應用實踐專家駱仁童博士指出，李斌造車鎖定的新中產客戶群體，雖然有著強烈的身份意識和消費升級的需求，但這種需求并不是一成不變的。當消費者開始追求性價比，當市場開始趨于理性，蔚來的高端定位就顯得有些尷尬了。
換電模式曾是蔚來的一大創新，但如今卻成了其管理危機的重要根源。截至2024年，蔚來累計建成3054座換電站，每座換電站的投入高達300萬元，年運營成本超30億元。換電站的折舊率高達20%，每年光這一項就能吞掉近60億元的現金流。此外，換電模式的優勢隨著800V超充技術的普及逐漸減弱。據行業分析，換電模式的盈利需要建立在龐大的用戶基礎上，但目前蔚來換電站的利用率卻遠低于盈虧平衡線。
用戶服務成本的失控也是蔚來管理危機的重要表現。為了積累用戶黏性，蔚來推出了“寵粉”策略，包括終身免費換電、用戶活動中心等服務。然而，這些服務的成本卻極高。2024年，蔚來的銷售及管理費用高達156億元，占總營收的23.7%，遠超行業10%-15%的健康區間。高昂的服務成本并未有效轉化為銷售增長，反而成為吞噬利潤的黑洞。據內部人士透露，蔚來為車主策劃的生日派對單場成本高達8萬元，但轉介紹率卻不足3%。
蔚來自救的“組合拳”
2025年，蔚來汽車在李斌的主導下，開啟了一場前所未有的管理變革。這場變革的核心是推行“基本經營單元”（CBU）機制，通過優化資源配置、調整業務布局等一系列措施，試圖在激烈的市場競爭中找到新的生存和發展路徑。
CBU機制的推行，是蔚來管理變革的核心。這一機制將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度。這意味著，蔚來從過去的預算制轉向了經營目標制，每個部門都需要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即將要花費的成本。李斌在內部會議上多次強調“每一分錢投入都要聽到回響”，并親自斥責部門負責人，推動務實的經營風格。這種機制的推行，類似于我國改革開放初期的“家庭聯產承包責任制”，讓每個部門都像“小崗村”一樣，自負盈虧，不再吃“大鍋飯”。
在優化資源配置方面，蔚來采取了一系列具體措施。首先，蔚來和樂道的交付渠道進行了合并，團隊人力和渠道資源打通復用，節省了大量人力成本。其次，成本部門從采購部門剝離，獨立向CFO匯報，推動成本核算和監控。此外，蔚來還通過平臺化研發，將新座椅成本降低了10%，并通過標準化接口使單車成本大幅下降。這些措施的實施，讓蔚來在降本增效方面取得了顯著成效。
在業務布局方面，蔚來也進行了大幅調整。NIO Phone手機業務進行了大幅調整，軟件團隊并入數字座艙團隊，聚焦核心業務。此外，原能源業務負責人沈斐接任樂道總裁，提升銷售基本功，整合公司資源。這些調整，不僅提升了運營效率，也讓蔚來能夠更加專注于核心業務的發展。
蔚來能否走出困境？
蔚來這次變革，頗有點“痛定思痛”的意味。數字經濟應用實踐專家駱仁童博士認為，變革不是喊口號，而是需要真正落到實處。希望蔚來這次不是“作秀”，而是能真正走出一條“省錢又賺錢”的路子。
內部阻力與執行力：變革落地的難題
蔚來內部的變革并非一帆風順。盡管李斌在內部會議上反復強調形勢的嚴峻性，并親自推動務實的經營風格，但部分員工對改革措施仍存在抵觸情緒。一些員工認為改革只是“政治任務”，缺乏真正的執行力。這種心態在一定程度上反映了蔚來內部管理的松散和決策與執行的脫節。例如，在智駕方面成績不佳時，李斌沒有對團隊做出懲罰，而是選擇加油打氣，這種寬容的管理方式雖然在早期有助于營造良好的工作氛圍，但在當前的變革時期卻顯得有些力不從心。
此外，蔚來的組織架構調整和人員精簡也面臨著諸多挑戰。盡管蔚來希望通過裁員和業務整合提升效率，但這種變革可能會引發員工的不滿和抵觸情緒。如何確保改革措施真正落地，避免陷入務虛和形式主義，是蔚來需要解決的首要問題。
資金壓力與可持續性：盈利目標的挑戰
在新能源汽車市場，理想、小鵬等競爭對手已經實現盈利或狀態向好，而蔚來卻面臨著銷量下滑和虧損擴大的困境。樂道品牌的銷量低迷反映出蔚來在市場定位、產品策略和營銷手段上可能存在的問題。
盡管蔚來獲得了寧德時代25億元的戰略投資，但相比其龐大的資金需求，這筆資金只是杯水車薪。蔚來的換電模式雖然具有創新性，但每座換電站的投入高達300萬元，年運營成本超30億元，折舊率高達20%，成為吞噬現金流的黑洞。此外，蔚來的銷售及管理費用高達156億元，占總營收的23.7%，遠超行業10%-15%的健康區間。
為了實現盈利，蔚來需要在降本增效的同時，尋找新的盈利點和資金來源。李斌將2025年定義為蔚來的技術大年、產品大年、換電站建設大年和國際化大年，計劃推出多款新車型，并加速進入25個海外市場。然而，這些計劃都需要大量的資金支持，蔚來的資金壓力依然巨大。如何在有限的資金下實現可持續發展，是蔚來面臨的又一重大挑戰。
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