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蔚來汽車，曾經(jīng)被譽為“中國特斯拉”，如今卻站在了生死存亡的關(guān)鍵時刻。2024年全年凈虧損高達224億元，李斌和他的團隊面臨著前所未有的壓力。在新能源汽車市場競爭日益激烈、資本市場耐心逐漸耗盡的背景下，蔚來能否通過管理變革實現(xiàn)自救，成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

管理危機的根源

李斌，這位曾經(jīng)站在時代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，如今卻成了全網(wǎng)最慘CEO。當年，他帶著“出行教父”的光環(huán)，一路火花帶閃電地沖進了大眾視野。然而，曾經(jīng)被視為新能源車界“高富帥”的蔚來，如今卻面臨著前所未有的管理危機。

蔚來一直以高端市場定位為傲，其主力車型定價在30萬元以上，試圖通過豪華配置和服務(wù)吸引“新中產(chǎn)”客戶群體。然而，這一戰(zhàn)略如今卻顯得有些“不合時宜”。據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國汽車市場78%的份額集中在20萬元以下的車型。蔚來的高端定位雖然在品牌建設(shè)上取得了一定成效，但在市場份額上卻遭遇了瓶頸。2024年，蔚來全年凈虧損高達224億元，而其銷量僅為22.2萬輛。相比之下，理想汽車和小鵬汽車已經(jīng)實現(xiàn)了盈利或狀態(tài)向好。（相關(guān)分析《第三季度成績單揭曉！小鵬汽車逆風(fēng)翻盤：從低谷到巔峰的絕地反擊》）

樂道品牌的推出原本是為了拓展中低端市場，但其銷量卻遠未達到預(yù)期。2025年3月，樂道品牌僅交付4820臺，遠低于理想汽車的36674臺。此外，樂道車主還被老車主吐槽享受不到與蔚來車主同等的待遇和權(quán)益，進一步稀釋了蔚來的高端形象。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士指出，李斌造車鎖定的新中產(chǎn)客戶群體，雖然有著強烈的身份意識和消費升級的需求，但這種需求并不是一成不變的。當消費者開始追求性價比，當市場開始趨于理性，蔚來的高端定位就顯得有些尷尬了。

換電模式曾是蔚來的一大創(chuàng)新，但如今卻成了其管理危機的重要根源。截至2024年，蔚來累計建成3054座換電站，每座換電站的投入高達300萬元，年運營成本超30億元。換電站的折舊率高達20%，每年光這一項就能吞掉近60億元的現(xiàn)金流。此外，換電模式的優(yōu)勢隨著800V超充技術(shù)的普及逐漸減弱。據(jù)行業(yè)分析，換電模式的盈利需要建立在龐大的用戶基礎(chǔ)上，但目前蔚來換電站的利用率卻遠低于盈虧平衡線。

用戶服務(wù)成本的失控也是蔚來管理危機的重要表現(xiàn)。為了積累用戶黏性，蔚來推出了“寵粉”策略，包括終身免費換電、用戶活動中心等服務(wù)。然而，這些服務(wù)的成本卻極高。2024年，蔚來的銷售及管理費用高達156億元，占總營收的23.7%，遠超行業(yè)10%-15%的健康區(qū)間。高昂的服務(wù)成本并未有效轉(zhuǎn)化為銷售增長，反而成為吞噬利潤的黑洞。據(jù)內(nèi)部人士透露，蔚來為車主策劃的生日派對單場成本高達8萬元，但轉(zhuǎn)介紹率卻不足3%。

蔚來自救的“組合拳”

2025年，蔚來汽車在李斌的主導(dǎo)下，開啟了一場前所未有的管理變革。這場變革的核心是推行“基本經(jīng)營單元”（CBU）機制，通過優(yōu)化資源配置、調(diào)整業(yè)務(wù)布局等一系列措施，試圖在激烈的市場競爭中找到新的生存和發(fā)展路徑。

CBU機制的推行，是蔚來管理變革的核心。這一機制將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的“基本經(jīng)營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標和業(yè)績獎懲制度。這意味著，蔚來從過去的預(yù)算制轉(zhuǎn)向了經(jīng)營目標制，每個部門都需要單獨結(jié)算成本，計算不同項目上已花費、即將要花費的成本。李斌在內(nèi)部會議上多次強調(diào)“每一分錢投入都要聽到回響”，并親自斥責(zé)部門負責(zé)人，推動務(wù)實的經(jīng)營風(fēng)格。這種機制的推行，類似于我國改革開放初期的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，讓每個部門都像“小崗村”一樣，自負盈虧，不再吃“大鍋飯”。

在優(yōu)化資源配置方面，蔚來采取了一系列具體措施。首先，蔚來和樂道的交付渠道進行了合并，團隊人力和渠道資源打通復(fù)用，節(jié)省了大量人力成本。其次，成本部門從采購部門剝離，獨立向CFO匯報，推動成本核算和監(jiān)控。此外，蔚來還通過平臺化研發(fā)，將新座椅成本降低了10%，并通過標準化接口使單車成本大幅下降。這些措施的實施，讓蔚來在降本增效方面取得了顯著成效。

在業(yè)務(wù)布局方面，蔚來也進行了大幅調(diào)整。NIO Phone手機業(yè)務(wù)進行了大幅調(diào)整，軟件團隊并入數(shù)字座艙團隊，聚焦核心業(yè)務(wù)。此外，原能源業(yè)務(wù)負責(zé)人沈斐接任樂道總裁，提升銷售基本功，整合公司資源。這些調(diào)整，不僅提升了運營效率，也讓蔚來能夠更加專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

蔚來能否走出困境？

蔚來這次變革，頗有點“痛定思痛”的意味。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士認為，變革不是喊口號，而是需要真正落到實處。希望蔚來這次不是“作秀”，而是能真正走出一條“省錢又賺錢”的路子。

內(nèi)部阻力與執(zhí)行力：變革落地的難題

蔚來內(nèi)部的變革并非一帆風(fēng)順。盡管李斌在內(nèi)部會議上反復(fù)強調(diào)形勢的嚴峻性，并親自推動務(wù)實的經(jīng)營風(fēng)格，但部分員工對改革措施仍存在抵觸情緒。一些員工認為改革只是“政治任務(wù)”，缺乏真正的執(zhí)行力。這種心態(tài)在一定程度上反映了蔚來內(nèi)部管理的松散和決策與執(zhí)行的脫節(jié)。例如，在智駕方面成績不佳時，李斌沒有對團隊做出懲罰，而是選擇加油打氣，這種寬容的管理方式雖然在早期有助于營造良好的工作氛圍，但在當前的變革時期卻顯得有些力不從心。

此外，蔚來的組織架構(gòu)調(diào)整和人員精簡也面臨著諸多挑戰(zhàn)。盡管蔚來希望通過裁員和業(yè)務(wù)整合提升效率，但這種變革可能會引發(fā)員工的不滿和抵觸情緒。如何確保改革措施真正落地，避免陷入務(wù)虛和形式主義，是蔚來需要解決的首要問題。

資金壓力與可持續(xù)性：盈利目標的挑戰(zhàn)

在新能源汽車市場，理想、小鵬等競爭對手已經(jīng)實現(xiàn)盈利或狀態(tài)向好，而蔚來卻面臨著銷量下滑和虧損擴大的困境。樂道品牌的銷量低迷反映出蔚來在市場定位、產(chǎn)品策略和營銷手段上可能存在的問題。

盡管蔚來獲得了寧德時代25億元的戰(zhàn)略投資，但相比其龐大的資金需求，這筆資金只是杯水車薪。蔚來的換電模式雖然具有創(chuàng)新性，但每座換電站的投入高達300萬元，年運營成本超30億元，折舊率高達20%，成為吞噬現(xiàn)金流的黑洞。此外，蔚來的銷售及管理費用高達156億元，占總營收的23.7%，遠超行業(yè)10%-15%的健康區(qū)間。

為了實現(xiàn)盈利，蔚來需要在降本增效的同時，尋找新的盈利點和資金來源。李斌將2025年定義為蔚來的技術(shù)大年、產(chǎn)品大年、換電站建設(shè)大年和國際化大年，計劃推出多款新車型，并加速進入25個海外市場。然而，這些計劃都需要大量的資金支持，蔚來的資金壓力依然巨大。如何在有限的資金下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是蔚來面臨的又一重大挑戰(zhàn)。