盒馬勒緊褲腰帶：員工被轉為臨時工，有人含淚簽協議快訊
濃眉大眼的盒馬，也開始精打細算了。
濃眉大眼的盒馬，也開始精打細算了。
門店側，部分城市傳出關店消息，門店員工計件薪資下調。接近盒馬的人士向知危透露，盒馬一些門店已經有一年左右沒有招過享受正常五險一金待遇的全職正式工了，而現在在職的老員工也要轉為臨時工。
消費者這邊也感受到了盒馬的變化。北京、南京、長沙的盒馬線上訂單，免運費門檻被上調至 99 元。這樣一來，上述城市的盒馬用戶下一次線上訂單，至少要花 100 元，因為其中包含剛剛開始加收的 1 元包裝費。
能省則省，盒馬在想什么？
盒馬的省錢風格極其明朗：三塊五毛的，能省一點點是一點。
知危編輯部了解到，今年年初開始，多個城市的盒馬門店員工的計件工資都在下調。下調幅度不同，有廣東員工表示，前場揀貨工從 0.4 元/件降到 0.3 元/件，后場揀貨工從 0.25 元/件降到 0.2 元/件，另一個武漢員工的情況是，后場揀貨從 0.21 元/件降到 0.17 元/件。此外，合肥、成都等多個城市的盒馬員工都表示早就在降薪了，綜合來看，降幅在 20% 左右。
在人力成本上，除了從員工薪資上省錢，四川、湖北等多地員工透露，盒馬還試圖將正式員工轉為臨時工，再省一筆五險一金。
武漢某盒馬門店員工李軍（ 化名 ）告訴知危編輯部，2 月 18 日他就收到了轉臨時工的通知。“ 據說是要在新財年開始之前，也就是 4 月份之前，把正式工都轉成臨時。當時是物流的副店長跟我們談的，他是阿里的 P4。轉成臨時就是，取消五險一金，取消節假日三倍薪資，取消年假，取消十三薪，從正式勞動合同轉成三方合同。”
他所在的門店的說法是，如果不同意轉三方，那就自主離職，也沒有N+1的賠償。“ 有員工同意轉了，還有哭著簽字的，我一直沒同意。然后這幾天就把我的身份信息轉移到另一家很遠的門店了，盒馬一直是針對員工居住地就近分配門店的，本身賺的不多，一般不會有那么久的通勤，這樣做是賭我們不會去，就會妥協于他們的要求。” 現在，李軍還在堅持堅守原店，并準備和盒馬走勞動仲裁。“ 這幾天盒馬已經在那家很遠的店算我曠工了，接下來就是以曠工為由開除。”
李軍收到的消息是，一家門店除了店長、副店長、主管這三四個人不轉臨時工，其他前后場揀貨打包、客服等等所有人都要轉。不僅是武漢，不少員工在社交平臺上透露，多個城市的盒馬大概有一年沒有招過正式員工了，都是不繳納五險一金的臨時工。
拿武漢盒馬的薪資水平來說，李軍表示，如果全轉臨時，一年盒馬在一個員工身上大約可以省 2 萬塊錢，按一家店 20 個員工粗略計算，盒馬一年在門店成本上能省 40 萬元。
不過，在員工看來，40 萬元的成本壓縮對于盒馬就是鳳毛麟角，因為除員工成本外，門店運營、商品損耗等等仍然存在。“ 況且，武漢一家盒馬的開店成本就是 3000 萬。” 李軍說，收到消息的員工實在不理解，為什么盒馬到了連這些錢都要省的地步。
門店內部成本能省盡省，一直以來，盒馬在關店決策上也是比較果斷的。3 月 1 日，盒馬大連中山店正式關閉，金州店于去年 7 月關閉，大連的 4 家盒馬門店僅剩兩家。李軍透露，3 月份武漢有 3 家盒馬要關店。
據多位店員表示，實際上盒馬一直在控成本這塊咬得很緊。從降薪和關店就能看出來，在業績不理想，單量不高的情況下，就會降薪，大家也都習慣了。利潤不好的店更是說關就關，即便在前期投入那么多資金和人力。
而在消費者一端，大家也感覺到盒馬變摳了。最直接的例子就是，今年 1 月開始，盒馬的線上訂單強制向消費者收取 1 元包裝費。盒馬老用戶笨笨告訴知危，自從開始收取包裝費，他特別注意了一下這1塊錢到底產生在哪里。“ 最外面的大包裝袋，以前是和小象超市、叮咚買菜一樣的類似布的材質，不能沾水。現在盒馬換成了類似塑料材質的袋子。” 再加上裝其他物品的小包裝盒和包裝袋，這 1 元的費用還是讓很多消費者難以接受。
一位不具名的盒馬揀貨員向知危透露，加收包裝費之后也產生了一些沒必要的舉動，“ 有的時候會把大米面粉外面再套一層包裝袋，因為收了錢，其實完全可以手拎著送去。” 知危也發現，在盒馬 App 上下單自帶提手的大米或桶裝礦泉水，支付時不需要加收 1 元包裝費，而同樣的商品在餓了么上下單，則還是默認收取 1 元打包費。
除了這不得不支付的 1 元錢，北京、南京、長沙的盒馬線上訂單免運費的門檻從 39 元、49 元上調至 99 元，不滿 99 元則要支付 6 元的配送費。這意味著，在盒馬下一筆訂單起碼要花 100 塊錢。這也讓笨笨感到費解，“ 一邊又說優惠打折，一邊又提了這么高的免配送門檻，實在不知道盒馬想做什么。”
當一個人決定省錢，會首先從吃穿用度上消費降級。當一家互聯網公司決定省錢，會先悄聲把餐補、加班費等小錢省下來，再看時機砍業務。當盒馬決定省錢，自然也是相似的邏輯：小錢必省，大錢后議。而倒逼盒馬省錢的由頭也很明顯，過往盒馬的成本確實有點高了。
在盒馬工作了將近三年，李軍表示，盒馬的商品損耗要遠遠高于一般的生鮮超市。
他解釋，因為盒馬有條產品線叫 “ 日日鮮 ”，按照規則，日日鮮的產品，過了當天零點，就要作廢，但實際產品并沒有壞。“ 盒馬報損的東西實在太多了，以前門店員工比較多，貨品檢查比較及時，基本上菜葉子有一點黃的都會直接扔了。” 他回憶，剛開業那段時間，他們的過保商品都是成筐成筐地扔。
本質上，這是一件好事，盒馬為自己樹立了一個不賣隔夜商品，絕對新鮮的品牌形象，也確實真正的這么做了。但長久來看，沒有足夠的人力和財力支撐盒馬如此極端的 “ 完美主義 ”，反倒像是畫地為牢，讓盒馬陷入了一個尷尬的局面。說白了，盒馬的生意并沒有好到能讓它負擔比一般商超還要高的損耗。
現在，盒馬顯然撐不住了，絕對新鮮的形象保不住了，因為員工待遇下降，不少門店人手不足，或者員工也不愿意每時每刻檢查貨品，也就很難及時處理不新鮮的商品，所以才會有很多消費者表示盒馬的東西良莠不齊。
另外，李軍還透露，拿武漢的情況來說，盒馬門店的管理人員和普通員工的薪資是斷層的。“ 普通員工月薪三四千塊錢，主管能拿到五六千塊。但是副店長年薪 20 多萬，店長年薪 50 萬上下，而且他們也在阿里的 P 序列里面，以前有個店長定了 P7 的職級。” 他表示，在武漢和盒馬同等規模的超市，管理層沒有拿這么高工資的，在零售業基本也不會出現門店普通員工和管理層薪資水平差太多的情況，“ 我們門店還在虧損，本身生鮮就是個低毛利、高損耗的行業，而管理人員工資成本還那么高。”
顯然，盒馬的邏輯和做法還是沒能和真實的零售業對齊。解決高損耗和人力資源配置，都是零售業的必修課，盒馬仍然水土不服，磕磕絆絆。
一位接近盒馬的人士對知危表示，免配送費門檻的上調，也是出于成本考慮，因為有過測算，線上訂單每筆交易額如果沒到 99 元就是虧本的。也就是說，本質上盒馬不是為了幾塊錢配送費，而是想提高線上訂單交易額。“ 原來有的訂單到 99 元，有的沒到，都送的話有的虧有的賺，現在就是虧本的單子不做了，把能賺錢的訂單比例拉上來。”
李軍也坦言，盒馬還是很依賴線上訂單。“ 我們店里線上單相對少一些，線上線下六四開，但很多店的線上訂單都能到 80% 以上。”
盒馬的想法一下就說得通了。降本增效大勢所趨，必然要開源節流兩手抓，高成本的部分想辦法壓縮，同時又要咬緊線上這個營收大頭。
不過，悖論又一次出現了。店員們表示，免運門檻提高，加收包裝費等舉措，帶來的其實是線上訂單的減少，而訂單減少，業績不好，店員就又要降薪，似乎怎么都走不出這個死循環。
內部已經波濤洶涌了，盒馬還要面對外部成本的攀升。合資建廠、打造自己完善的供應鏈體系，這些都需要時間和成本。更何況，盒馬現階段在銷售上的主基調還是折扣化，又要花錢建供應鏈，又要拿到折扣，盒馬的壓力或許是有增無減。
一位盒馬供應商工作人員向知危透露，此前他們和盒馬有合作，已經有定制產品了，但最近被替代了，所有新舊品的合作都結束了，理由是最近和盒馬建立戰略合作的某家供應商和他所在的那家公司存在競爭關系。在他們看來，盒馬畢竟要發展自己的供應鏈，這種 “ 擇優錄用 ” 無可避免。他猜測，一個品類，基本上就是留一個行業 TOP 供應商，再加一個客情比較好的供應商，精簡一些。
這也和盒馬的降本增效路線不謀而合，門店、消費者端都要摳成本，供應鏈更是要精打細算。
2 月 7 日，阿里發布截至 2023 年 12 月 31 日止的三個月（ 2024 財年 Q3 ）財務數據，包括盒馬、高鑫零售、銀泰等業務的 “ 所有其他 ” 營收 470.23 億元，同比下滑 7%，凈虧損 31.72 億元，同比擴大 87% 。
自從 2021 年年底阿里推出經營責任制，盒馬開始獨立行走，自負盈虧之后，它似乎一直沒有交出一份令阿里和市場都滿意的答卷。
去年 5 月，阿里曾表示正式啟動盒馬的上市計劃，半年之后又宣布上市計劃暫時擱淺。今年 2 月 7 日，阿里巴巴集團主席蔡崇信在業績會上說：“ 我們的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”
阿里對盒馬的態度還是不冷不熱，這也就使得盒馬更想證明自己的賺錢能力。此前知危曾在《 被暫緩 IPO 上市，但盒馬不得不狂飆 》中提到，無論是在店型上的試錯，還是在價格戰上的一腔孤勇，盒馬一系列的做法，還是把能不能賺錢放在第一位。
“ 盒馬的戰略和定位邏輯屬于行業內比較常見的 ‘ 高舉低打 ’ 策略，和特斯拉一樣。先定位中高端，然后再平民化。現在來看，盒馬的目標很明確，就是要成為覆蓋最廣泛人群的國民級的線上線下結合的新零售業態和電商平臺。具體量化結果的話，那應該做到萬億級 GMV 的規模。” 百聯咨詢創始人、零售電商專家莊帥向知危分析。
他補充，盒馬覆蓋的人群較為有限，以中產為主。“ 隨著戰略的調整，盒馬實體店將覆蓋更廣泛的人群，轉化更多用戶到線上消費并建立線上的開放平臺模式獲得規模化盈利。”
規模對于盒馬為什么重要？一方面是出于 GMV 的考慮，另一方面盒馬要建立起強大的供應鏈體系，反過來一定要靠足夠大的規模來支撐。一定程度上來講，盒馬立下日日鮮、新零售經營模式的 flag 之后，在填坑的時候暴露出了上文提到的問題，現在，盒馬又在供應鏈上給自己立了新的 flag。
折扣化也是做規模的一個方式。莊帥解釋，中產消費群體也越來越注重性價比而不只是線下的瀏覽體驗和精神價值，盒馬一方面需要覆蓋更多人群，一方面要留住中產消費人群，折扣化都是必然的方向。
折扣化，盒馬進行得怎么樣了？莊帥認為，從現有盒馬的店鋪和 App 來看，基本上完成了全面的折扣化轉型。不過也存在兩方面的問題：一是需要重新建立供應鏈體系，特別是愿意配合折扣化轉型的供應商招募；二是形成線上線下相互促進的折扣化的運營體系建設，“ 這個部分目前存在許多執行上的細節有待完善。”
我們來理一下盒馬的現況。折扣化是為了做大規模，做大規模是為了開源，為了賺錢。而在做大規模的過程中，過于臃腫的門店管理體系、高昂的履約成本也會隨之攀升，這兩點會產生矛盾。于是，盒馬必須開始節流，但又因為以前把自己架得太高了，模式上還存在很多不成熟之處，所以與員工、與消費者之間才產生了很多摩擦。
這暴露出來：盒馬在平衡經營之道和盈利創收上，仍略顯生澀。
接下來，對于習慣試錯，習慣暴露問題再解決問題的盒馬來說，何以回歸正軌呢？
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