離職中層解密樂視危機起爆點：手機線巨虧通信
樂視總部大廈大堂扎起的帳篷，討債人喇叭里反復播放的“樂視，還錢；賈躍亭，還錢”聲，無一不在提醒，這場樂視系資金鏈危機，仍在發酵。而引爆這場危機的，正是賈躍亭深度參與的手機業務。
樂視總部大廈大堂扎起的帳篷，討債人喇叭里反復播放的“樂視，還錢；賈躍亭，還錢”聲，無一不在提醒，這場樂視系資金鏈危機，仍在發酵。而引爆這場危機的，正是賈躍亭深度參與的手機業務。
“現在整個手機團隊算是名存實亡，裁員80%都裁掉了，（業務）基本屬于停滯狀態，網點也在不斷地收縮……”近日，一位已經從樂視離職的中層員工在接受澎湃新聞記者采訪時，談及他奮斗過的樂視手機業務，不無惋惜。
樂視手機是樂視創始人賈躍亭構造的樂視七大子生態之一。
“手機業務老賈參與程度非常深，他是2014年11月份回來的，從2015年的元旦開始，每周日手機的例會，基本上下午三四點鐘開始，基本上都不會早于十一點結束，偶然會開到凌晨兩三點。”這名已經從樂視離職的中層員工對澎湃新聞說。
起步于2014年的樂視手機，曾有過相當輝煌的戰績：是國內銷售破百萬臺最快的國產手機品牌，創下行業最快破500萬臺銷售記錄，截至2016年共完成了約2000萬臺的出貨。
銷量飛升的背后，是巨額的虧空。僅在2016年11月，樂視手機資金鏈危機爆發之初，樂視僅對兩家零部件供應商仁寶及信利的欠款就合計高達7億美元。
前述已從樂視離職的中層員工對澎湃新聞記者說，“樂視移動欠供應商款由三方面因素造成，第一個當然就是定價，定價毫無疑問還是老賈為核心來定的嘛。第二是在資金挪用上，他手下幾大子生態資金是他自己在自由挪用調動的。第三個就是在區域的銷售和回款上產生了問題。”
在定價邏輯上，這名樂視中層舉了樂1S的例子，（樂1S）立項成本大概一千二百七八十元這個水平，“老賈把供應鏈的負責人叫在一起，定一個目標說如果我們做到了500萬臺（銷售規模），成本能降到什么水平，我們供應鏈當時的負責人承諾是1050元……老賈就定1099的零售價，實際上最終機器做到600萬臺成本還是在1200多元每臺。”
這意味著，樂視每賣出一臺樂1S手機，至少要虧100多元。
澎湃新聞記者未能聯系到樂視對上述細節置評。
在此之外，資金挪用和銷售回款問題，進一步加劇了樂視手機的資金壓力。
“我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇于創新，到逐漸發現其實老賈核心的技能是傳播，和在上市和非上市體系之間做賬。”前述已從樂視手機離職的員工對澎湃新聞記者這么評價賈躍亭。
在他看來，賈躍亭本質上來講不是想騙錢，本質上和旁氏騙局有區別。他是一個想做大事的人，但“老賈另一個致命缺陷是對產品有不切實際的追求”，“但他又不是一個很好的產品經理。”
下為澎湃新聞記者與這名樂視中層的對話實錄：
本文圖片均來自樂視手機官方微博
【賈躍亭為什么要做手機】
澎湃新聞：2014年的時候，樂視當時為什么要做手機？
前樂視中層員工：實際上，賈躍亭在2013年9月、10月的時候就想著要做手機了，所以一開始他找了一些手機相關研發的人員，主體還是聯想這邊（的人），梁軍那邊找了些人做了些前期的研發。
為什么要做手機呢，我認為是基于兩個考慮。
第一個考慮是，在視頻網站往移動端（轉變）的時候，樂視網大大地落后了。落后的原因一個跟推廣和傳播的重視程度有關，樂視以往都是在PC端做得相對成熟一點。另一個也跟樂視網的內容有關，樂視的內容都是長視頻，而優酷土豆這種短視頻為主的網站顯然移動端更適合。
怎樣突破在移動端的用戶量，顯然自己做手機、做移動設備是一個方向，這樣可以和自己的手機做深度的融合，而且這方面（我們）也做了很多探索，還是有不錯的效果。
澎湃新聞：樂視手機為樂視體系帶來了多少價值？
前樂視中層員工：樂視從2014年開始決定做手機， 2015年的5月19日開始銷售手機，到了2016年底基本上銷售了兩千萬臺左右，這些手機基本配置屬于前沿檔位，是比較有性價比的配置，尤其在視頻應用、使用感受方面是沒有問題的。
（手機給樂視網）移動端的日活用戶帶來了很大量的增長，這是我認為（做手機）給樂視網帶來的直接價值體現，畢竟手機產品在2014年到2016年還是受關注比較高的品類，因此整體給樂視這個品牌影響力帶來的影響也是不可估量的。
【手機業務老賈參與程度非常深：每周日手機的例會要開七八個小時】
澎湃新聞：樂視手機的團隊是怎樣的？
前樂視中層員工：樂視做手機的團隊主要的架構來自于聯想，尤其是初期，后期增加了華為等其他品牌的人員。
澎湃新聞：手機團隊的激勵機制是？
前樂視中層員工：激勵機制是兩個方面，老賈是把自己樂視網的股票給部分員工簽代持協議，相當于贈送一部分，另一個是把樂視移動的股份分出一部分來。
澎湃新聞：第一臺手機研發成功是什么時候？調試了多少次？有哪些修改？
前樂視中層員工：老賈這個人是個野心比較大的人，所以我們第一代手機有三款，其中售價較高的兩款是基于高通的（芯片），低的那款是MTK（聯發科）的。
樣機在2014年的10月、11月左右就出來了，但是當時大家有許多不滿意，一個是高端的機器上沒有指紋，這個就臨時調整增加指紋，第二個是整體的厚度和質量還是有問題，偏厚偏重，第三個就是屏幕太容易碎，因為追求所謂的無邊框，傳統的手機旁邊都有個框把液晶屏包在里面，但老賈的思路就想要跟別人不一樣，我們的液晶面板包括玻璃板是蓋在這個框上，實際上是把框壓在下面的，在這種情況下手機稍有磕碰，邊角和屏幕就很容易碎掉，碎屏率就比較高，這是當時大家顧慮的問題。
澎湃新聞：對于手機業務，賈躍亭當時是如何參與的？
樂視手機員工：手機業務老賈參與程度非常深，他是2014年11月份回來的，住了一個多月的院，從2015年的元旦開始，每周日手機的例會，基本上下午三四點鐘開始，基本上都不會早于十一點結束，偶然會開到凌晨兩三點。
【樂視手機業務為什么會欠那么多錢：定價，挪用，回款】
澎湃新聞：樂視手機給外界曾經留下很有錢的印象，為什么會留下這樣的印象？
前樂視中層員工：實際上大家有一點誤解，樂視移動在2015年414發布會后，在隨后3到4個月，融到了大概35億人民幣。
這個融資實際上是可股轉債的方案，一年或者兩年之后，投資者可以選擇是固定的利息收入，當然也可以選擇股份。
應該說，樂視移動在起步的階段，資金應該相對來說比較寬裕。
澎湃新聞：手機業務為什么會出現對供應商大額欠款的情況？是哪一環節出了問題？
前樂視中層員工：這個問題看似簡單，但回答起來是個比較復雜的概念，這要從老賈本人說起。老賈這個人外界對他有三種印象，謙遜、真誠、有理想情懷，這也是當時他為什么能夠把王永利、丁磊這些人聚攏在一起做事情。
但在內部經常在一起開會的基本，久了之后會發現老賈身上一些缺陷。
第一，他欠缺這種管理的基本素質，他在用人方面本身實際上體現了自卑和自負的兩個極端。他對外的謙遜毫無疑問（給）大家（留下）的印象都好。但實際上，在對內的管理上，他非常接受不了反對和不同的意見，所有反對的觀點或者他不認可的，他就會推之為你們這是傳統的觀點，對今天這個時代已經不適用了，比如劉江峰，從榮耀來了，他在一起談華為的一些好的東西，他（賈躍亭）聽完第一反應就是，江峰你個東西是很好，但對于我們來說不一定有用，我們不能沿著這一模式往下走。
所以老賈在管理、用人包括在經營上的概念、觀點非常不強，他沒有一個很強的經營的團隊，周圍他最信任的幾個人，我不好判斷他們是真心的信服老賈，還是為了討老賈歡心，總之老賈說什么，大家都擁護就這么往前走。
我前面說這么多，就是為了解釋為什么樂視移動會欠供應商這么多款。
樂視移動欠供應商款由三方面因素造成，第一個當然就是定價，定價毫無疑問還是老賈為核心來定的嘛。第二是在資金挪用上，他手下幾大子生態資金是他自己在自由挪用調動的，第三個就是在區域的銷售和回款上產生了問題。
定價這個邏輯，像樂1S這個型號最終銷售600萬臺，這對于一個新品牌來說應該是很難得的成績了。（樂1S）立項成本大概一千二百七八十元這個水平，老賈把供應鏈的負責人叫在一起，定一個目標說如果我們做到了500萬臺（銷售規模），成本能降到什么水平，我們供應鏈當時的負責人承諾是1050。
我這里再提一句，樂視移動的總裁是馮幸，但實際上研發負責人是梁軍、供應鏈的負責人是王大勇，這些人都是直接向老賈匯報，但不是在手機業務上向馮幸匯報，所以實際上是老賈在做最核心的決策，而不是馮幸，而他在中后期又沒有足夠的精力，我說的是老賈，來參與這個業務。
所以老賈說（成本）1050的情況，他就定1099（零售價），實際上最終機器做到600萬臺成本還是在1200多元每臺。
我們專門有個會議分析這個事情，王大勇的解釋就是：第一個，匯率的變化，因為很多核心元器件是美元進口，沒有像聯想、華為那些企業采用對沖的方式來應對風險，產生了損失。另外，跟供應鏈的付款沒有預想的好，所以人家給的降價沒有降到，導致成本最終沒有降下來。
第二個問題就是，在樂視移動賬上有錢的時候，或者我們跟渠道收了銷售款以后，可能有7、8個億的錢在賬上趴著，老賈有需要可能會挪走，也許會還回來，也許還不了原來那么多了。在這個詳細的賬目上，我沒有特別清晰的發言權，但這種事情是必然存在的，但具體這個因素產生了影響多少我沒法知道。
第三個就是銷售的問題，2015年下半年到2016年，樂視在推全球化，當時亞太及香港市場負責人是莫翠天，這個人曾經在魅族干過。據我所知，至少超過130萬臺、銷售款大約10個億的手機發到印度，是沒有得到回款的，這個事情是比較確鑿的。
（樂視手機進入印度市場）不是樂視移動直接賣給給印度，而是樂視移動發到樂視印度分公司，然后莫翠天那邊負責銷售。
一開始發貨數量達到幾十萬臺，有幾個億（銷售款）的時候，樂視移動決定停止給印度市場供貨，因為沒有回款，莫翠天的解釋是，印度的銷售回款截了以后，樂視控股并沒有給樂視印度相關的辦公費用，所以他截流。
在這種情況下，我們做出決策停止給印度發貨，但賈躍亭親自打電話找到了馮幸，說必須發貨，說你們太沒有大局觀了，（我們）只好再接著發，但還是沒有回款回來。
在這件事情上，莫翠天本身是香港人，2014年老賈在香港治病、包括老賈的夫人在香港生孩子方面，（莫翠天）給了很多照顧。我不知道莫翠天是不是參與了這種把錢挪到其他地方上這樣的事情，這個我沒有證據，但我看到款沒有回來，這樣積累下來，樂視移動必然沒有充足的資金給供應商付款。
【整個手機團隊名存實亡：基本屬于停滯狀態】
澎湃新聞：資金上的問題是什么時候匯報給賈躍亭的？老賈當時談過解決方案嗎？
前樂視中層員工：在這個問題上老賈十分清楚，每周會議都會有經營損益的匯報，包括虧損他都非常清楚。
澎湃新聞：手機團隊現狀是怎樣的？現在的銷售網點減少了多少？
前樂視中層員工：現在整個手機團隊算是名存實亡，裁員80%都裁掉了，基本屬于停止狀態，網點也在不斷地收縮。
核心人員方面，年初售后就出現了很大問題，因為沒有給充足的費用，現在售后網點已經不接（需要）售后（服務）的機器了。
【功過賈躍亭：本質上和旁氏騙局有區別，回來的可能性不大】
澎湃新聞：這一輪樂視遇到的資金鏈危機，回過頭來看，你有怎樣的心得和感悟？您如何評價賈躍亭這個人？
前樂視中層員工：我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇于創新，到逐漸發現其實老賈核心的技能是傳播和在上市和非上市體系之間做賬。
他實際上是把上市體系和非上市體系做成兩個水池，核心是保證上市公司體系的水要穩定，不管盈利、銷售額是穩定的預期，如果有問題，就用非上市公司體系的虧損，當日這個虧損可大可小根據實際情況來定。
在這種預期下，上市公司除了今年最新的財報之外，回頭看業績是非常好的，這在整個視頻網站中是很罕見的，在這種情況下，加上整個產業的擴充，使得樂視網的股價不斷攀升，老賈利用這樣的狀態不斷地套現。
實際上我們內部看得很清楚，舉個例子，比如樂視移動虧損了30億，但是今年樂視網市值漲了100億，我可能變現了100億，其中只要拿出30億給樂視移動，還剩下70億，這不就行了嘛，這就是我覺得老賈財務運作的核心。
老賈另一個致命缺陷是對產品有不切實際的追求，但他又不是一個很好的產品經理。手機不是把最好的東西堆砌在一起給用戶的感受就是最好的，這里核心還有你的設計、手感、重量和軟件優化，并不是最新的最貴的處理器、最大的內存、顯示分辨率最好的液晶屏放在一起就讓用戶感受最好。
我認為賈躍亭過于迷信推廣和公關傳播了，在樂視體系這個團隊很大，過于迷信傳播和推廣的力量，而忽視了產品。舉個很簡單的例子，比如手機、汽車這樣的產品，用了之后感覺不好，我仍然不會用它，所以傳播和產品之間是相輔相成的關系，顯然老賈是過分關注傳播，而在產品上的投入遠遠不夠。
我的理解是老賈有他的一定的關系，定增、套現一直走得比較順，所以他不斷在用這種方式來擴大產業，因為沒有別的資金來源來支撐他不斷擴充他的產業。但是出現問題之后，資金鏈問題就出來了，我認為就是這么一個過程。
所以我評價老賈這個人呢，老賈本質上來講不是想騙錢，本質上和旁氏騙局有區別。他確實有他的想法，想用上市非上市體系之間平衡的模式，不斷地增加市值，套現之后把產業做大，他是一個想做大事的人。
當然，從去年底開始出現問題后，他發現整個的問題窟窿遠遠超過他能解決的，所以我認為他在去年下半年已經做好了轉移資產的準備。我今天對他的判斷是，我認為他回來的可能性不大，除非他能夠保證回來后還能來去自如，沒有這個保證他不會回來的。
【來源：澎湃新聞 作者：陳宇曦】
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