二季度銷量環比增長70%，小米“回來了”通信
2015年，小米迎來五歲生日，曾有人用“五年之痛”來形容其與消費者的婚戀關系，惋惜于小米巔峰時的墜落；如今，小米似乎無懼“七年之癢”，交出了足夠讓人滿意的感情答卷。
小米第二季度2316萬臺的出貨量，讓外界驚呼小米回來了。
“回來了”的潛在意義是“離開過”。
2014年，小米曾頂著出貨量冠軍的光環，接受著新一代BAT級企業的贊譽；但外界的委重投艱，等來的卻是競爭對手的追趕與超越——2016年，動輒超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩中有進的華為，“攜手”將小米擠下冠亞季軍的領獎臺。
根據IDC的發布數據，2016年小米全年出貨量同比下跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。
于是，雷軍說小米走得太急，需要“慢下來補課”?！把a課”的階段成果，是如今刷新了小米自己的季度出貨記錄。也就是說，小米不僅是“回來了”，而且算得上是更進一步。
2015年，小米迎來五歲生日，曾有人用“五年之痛”來形容其與消費者的婚戀關系，惋惜于小米巔峰時的墜落；如今，小米似乎無懼“七年之癢”，交出了足夠讓人滿意的感情答卷。
那么，下滑之后的小米，如今為何能實現環比70%的增長？
在技術的進步、海外的擴張上，我們已經有太多的案例可以舉證。所以我想跳出手機本身的產品優勢，并只就小米在市場和商業上的策略改變，談一談我的思考。
面向線下，完善小米的新零售
小米重回正軌，線下渠道是重要原因之一。
還記得2016年1月那場小米年會么？未及預期的7000萬出貨量，讓太多人將目光放在小米的業務萎靡上，卻沒有注意到另一個同樣鮮明，意義重大的數字。
為補足其線下渠道的短板，小米與蘇寧、國美、迪信通等線下渠道商簽訂了5800萬臺小米手機的包銷合同。
為什么說意義重大？因為出貨量的高低只是一個當前狀態描述，線下渠道的發力與否，卻影響產品未來的銷售成敗。
線下渠道做晚了的小米，能有今日的逆襲，一定要感謝線下渠道的投資與建設；而包銷合同的簽訂，是窺見小米于線下發力的那“一斑”。
為什么是迪信通？因為小米不僅要做線下，而且還要做渠道下沉的線下。
從此切入，我們就能得到“由點及面”般的啟示——回首16年的線下之爭，我們看到的是整個行業在渠道下沉后博弈廝殺的大背景。
從華為的“千縣計劃”，到金立的T4-T6門店擴張策略，再到東莞雙雄OPPO、vivo始終深耕鄉鎮市場的決心——這最終幫助它們在16年一躍成為全球前五的當紅炸子雞。手機廠商們似乎一時間都成了渠道下沉戰略的忠實擁躉。
從迪信通計劃三年打造20萬門店的“迪信云聚計劃”，到天音通信分銷渠道的發展目標，零售商們也穩坐鄉鎮江山，始終處變不驚。
如果再考慮隔壁三大電信運營商動輒“自營廳破萬家”的口號，T4-T6市場可謂一時間英雄齊聚。
人們容易立馬想到的原因，通常會指向于城市增長瓶頸的顯現和農村市場的巨大潛力。但這一判斷明顯低估了線下市場搶奪的難度。
先來看看渠道下沉的戰略選擇和下沉帶來的結果——根據全球調研機構GfK針對中國市場的零售監測數據，2016上半年中國手機市場零售規模達到2.3億部，同比上漲15.5%，其中智能手機2.2億部，同比上漲20%?？傮w來看，T4及T4以下市場，占據了線下市場45%的份額，貢獻最大。
也就是說，T4-T6級市場的爆發與眾多品牌2016年加大了對縣鄉市場投入，兩者互為因果。包括小米在內的一眾廠商們，掀起一波全國鄉鎮大開發的風潮，這場品牌風暴，席卷的是一個市場教育由各家已共同完成的地帶。
再換言之，收割者們在土地春耕過去之后的秋季終于來了，線下渠道的基礎玩法和營銷網絡構建，曾經水太深、地不平，現在終于有了一點眉目。
而小米做得更巧。除了借力于迪信通這樣的業界“名門”，小米還構建了由“米粉”組成的線下體系——北方一些縣城，已經能見到不少的小米臨街小攤，這些小攤的貨源全都來源于小米官方，它們構成了小米的感知觸角。關于此，我后面還會談到。
有人也許會問，市場趨勢的研判對廠商來說并不困難，進軍線下渠道，不就成了跟著大家一起賺錢么？
答案是否定的。因為困難的從來不是趨勢的研判，而是做出擇決的信心和勇氣。
雷軍曾說過，小米在15、16年要進行節奏的調整，這意味著進軍線下是一種長時間的不確定性的投資。
創業有時候就是一場豪賭，不賭不會輸，但也肯定不會贏。
線上與線下，短時間內注定無法兼顧。在我看來，戰略性的重心轉移，實際早就發生了。后半段的虧損，不過是增長的序曲。
一個事實佐證是，根據市場研究公司International Data Corp發布的研究數據，2016年第二季度，小米出貨量同比大幅銳減38%，從15年同期的1710萬部，下降到1050萬部。
銷售量的大幅下降，和小米沒有選擇電商大幅投入跟進，而是著手投資線下渠道，必然密切相關。
勇氣源于哪里？要知道的是，當時的小米要面對的是一個殘酷現實——華為、OPPO和vivo占據市場前三，市場份額占比由15年的45%提升至47%。
也就是說，技術升級和市場營銷，以及渠道下沉的市場布局等等戰略，共同組成了企業發展過程中可被選擇的陣列組合。選取其中之一進行深入，勢必造成分兵，有可能兩頭皆敗。這不僅關乎能力，還受限于膽識。
小米16年在線下渠道，特別是不斷下沉的線下市場渠道的投資，可謂是對“富貴險中求”的完美概括。
再比如，小米聯合創始人林斌，就為大舉建設的小米之家，定調為“小米之家的目標不是賺錢”。配合這個語境的，是2016年小米對外宣布的“千店計劃”——以2020年開立1000家實體店為目標的小米，實際在16年底就已經有了近百家的線下門店，這勢必需要大量人力和財力的前期投入。
小米之家的線下進軍，富有階段性和層次性。小米之家著重在西南地區滲透的策略，就是一則案例說明。以重慶龍湖時代天街店為例，其開業當天，銷售額和客流量均刷新了小米線下門店的記錄；與此同時，小米之家或可作為鄉鎮市場的補給驛站，星羅棋布的門店還能成為底層渠道的進貨源和考察目標。
線下發力和渠道下沉的另一個注腳是，今年3月，迪信通宣布，將在迪信通全面啟動全國門店范圍內的小米手機專區、全品類專區、專賣店建設計劃，為小米搭建廣闊的銷售平臺。
借助迪信通在線下尤其是鄉鎮市場的區位優勢，小米覆蓋了更廣闊的潛在客源。
這就是小米在線下一側新零售版圖的輪廓——小米之家做品牌和用戶體驗，國美、蘇寧，主攻中大城市銷售，迪信通迎戰三四線城市和鄉鎮；再由線下數據和線上數據最終確定區域市場的飽和度，進而指導確定直銷網絡中線下大V的貨源供給方案。
總結起來容易，做好其中每一個點對誰來說難度都不小。還是以迪信通為例，小米希望聯合迪信通合作開店，由小米負責貨源和互聯網營銷，迪信通把控終端銷售和后續服務，并不扮演“一人通吃”的角色。
線上線下結合的邏輯，源于富有層次的市場進擊，源于開放線下體驗建設與他人進行合作的共建思維，也源于盡可能觸達終端用戶的零售策略。小米很少提及“新零售”的概念，但其絕對是“新零售”堅定的踐行者和聰明的思考者。
性價比，逼迫小米的創新
談小米的創新和挑戰，追根溯源，便可濃縮歸集為一個詞——性價比。
高性價比帶來的用戶無法徹底消化，這被部分人誤讀為“饑餓營銷”的市場策略。但實際情況卻是，小米作為饑餓營銷的受害者，一直承擔著需求被空置的風險。
比如，小米想要加強對渠道的管控力，這與“饑餓營銷”強調的供需失衡存在尖銳的矛盾。
黃牛倒貨的貨源，部分來自于線上零售。緊俏的貨品，在黃牛倒貨中帶來品牌弱化，手機流向市場難免又滋生假貨贗品，小米始終苦不堪言。
更要命的是，黃牛最終導致終端加價售賣，小米的性價比就無從談起。這拉低了官方信用，也削弱了手機本身的產品力。
小米想要的很簡單，就是穩固供應鏈，確保貨源充足。那塊力排眾議的澎湃芯片，就是決心之一的展現——手機企業自造芯片，短期成本必然上升，但為了底層定制能力，以及供應鏈的滿足，小米必須這么做。
別忘了，幾年前的那部旗艦小米3，曾經用著英偉達的Tegra4芯片來爭奪高端市場，結果卻是給自己的供應鏈帶來了巨大挑戰，貨源根本跟不上。無奈之下，小米4和小米5只好再次換回高通系列。
也就是說，小米不斷的嘗試動作，都是為了貨源的滿足和穩定；小米到今天，已經遠遠超出了談饑餓營銷的體量。
創新不是廉價品，這和上文說到小米對線下的投資一樣，是需要決斷的。小米手機性價比和體驗感的形象塑造，帶來了讓利空間狹小，渠道管控困難的機會成本。
之所以談饑餓營銷，除了部分解釋清性價比帶來的外界品牌誤讀，也是為了讓大家看清小米的供應鏈邏輯。供應鏈直接影響了下游渠道的興衰，而渠道是小米未來的命脈。
說命脈并不夸張，性價比三字是一個地域滲透的概念。當體驗經濟在大都市不斷豐盈，讓人們得到市場品牌的教化，小米一方面還要繼續做足用戶體驗，同時還要實打實的拿下小城市的門店。它考驗小米的智慧和勇氣。
小米給出的解決方案，是為自己的未來規劃“直銷”網絡，即通過小米用戶建立分銷體系的平臺，任何人都可以申請開設這個被稱為小米小店的終端門戶。由小米直接供貨，它希望將議價權牢牢掌握在自己的手中。
為什么要這么做？其一，為發燒而生，不是一個通俗易懂的概念，它需要對市場進行培育和教化。這與社會渠道銷售重視利潤的直觀理解存在沖突；其二，直營模式尤為適合小米，主要還因為其主打的千元機領域，讓渡渠道方的利潤幾乎不復存在。
直銷網絡，某種程度上講，是小米銷售聯盟的線下升級版——2013年上線的小米銷售聯盟，通過CPS廣告（按銷售支付傭金）形式，吸納個人和公司成為小米產品線上銷售隊伍的一員；如今，利潤微薄的小米要走向重資金投入的線下，仍然需要抱團取暖，支付傭金，形成聯盟體系。
所不同的是，小米太強調性價比了，因為強調性價比，所以小米必須放棄傳統經銷代理模式，因為它無錢可分給已擁有客源的地區代理。“直營”二字清楚明白的指明了小米將要開拓的方向，也就是直接連接那些非傳統地區總代的個體或機構，讓他們平時倒賣小米手機賺取的差價（或部分差價），直接通過小米返點獲得。
說得再直接一點，過去小米手機為什么貴？因為它利潤低，性價比持續壓縮出廠價格，產品缺乏足夠的加價空間，小米能夠以“客廳生態”接受戰略虧損或低盈利，但黃牛們卻沒辦法不賺錢，只能加價銷售。如今，小米正打算將黃牛們在官方定價基礎上加價賺取的利潤，直接通過部分返點的形式，名正言順的獎勵給黃牛們。
在過去，黃牛依靠的是市場套利模式——通過在官網渠道進貨，然后在官方售價基礎上加價售出；如今，小米增大供給的同時，仍然給黃牛們留下了流量變現的路，即通過小米直接“按臺補貼”的形式，實現線上線下同價，同時確保流量主獲得一定收益。
短期來看，讓利多了，小米將面臨虧損；但長期來講，對供應鏈持續改良的小米，也并非沒有控制成本的展望。比如，前面提到的芯片計劃。
正因此，雖然目前小米直銷體系的利潤補貼還顯得吝嗇，但在我看來，這只是先把渠道建立起來的戰略，后續補貼的增長，需要的只是時間。
如此，用戶會答應，因為用戶得到了更低價格擁有產品的機會；同時，因為低價帶來的需求增加，銷量提升是必然發生的，渴求規模的黃牛們也多半會答應——即便他們不答應，各級市場的米粉們也會來填補他們的角色。
這就是小米在解決問題思路上的創新。
小米唯一要確保的，是跟蹤建立直銷點的業務反饋機制。供貨量的多少并不是一定的，它首先要避免過少，否則會造成價格重新上漲，架空直銷體系；其次也要避免過多，否則就容易形成跨區域串貨，直銷點與其它渠道勾結，進行貨源套利。
這也是下面要說到的小米的挑戰。
渠道，發給小米的挑戰
小米未來靠小米之家是不夠的，直銷網絡、線下品牌聯運和社會渠道，將會在相當長一段時間作為小米出貨量的中堅保障。
然而小米對線下渠道的控制力有限，渠道網絡的各自為陣是小米要面對的最大挑戰——
以運營商渠道和社會渠道舉例，推出小米手機的中國電信，與同樣售賣小米合約機的中國聯通，構成了競爭關系。線下售賣的運營商渠道，有可能會將這種競爭轉變為對其它社會渠道的拉攏，也就是說，社會渠道不僅是小米官方渠道的消化終端，還是運營商分銷體系的馬前卒。
通過貨源暗箱交易，運營商獲利了，小米卻要承擔"串貨"帶來的渠道失控的風險。假貨頻出、低買高賣哪里來的？社會渠道繁多的拿貨源，居“功”至偉。
不信就回憶一下，社會渠道上叫賣的小米手機，為什么有的帶著運營商的logo，但價格比運營商那便宜？答案是“拆機”。這種將手機卡和手機分開售賣的方式，拉底了消費者單獨購買小米手機的成本，但隨之而來的問題不僅是假貨橫行，而且透支了正規渠道的信譽。一旦“裸機”沖擊市場，份額被瓜分掉的運營商渠道就會供給更多的貨源到社會渠道，形成惡性循環。
這背后隱含的邏輯是，由于性價比的消費觀念引導，小米手機已經在用戶心中存在一個預期價位，供給方偏離這個預期價格過多，就無人購買，于是就傾向于"校正"，而這么做的結果是渠道的利潤空間被大大壓縮。
這正是小米不同于其它品牌的挑戰所在。雖然，國內手機行業競爭價格區間有所上浮，但千元機領域，仍然是小米的強需求來源。改變認知就要重塑產品形態，短時間看，增加旗艦系列的分支產品宣傳，可能是潛在的解決方案。但品牌的躍升，注定無法在瞬時完成。
況且，雷軍始終將性價比看作小米的基因。他曾說，幾乎所有人都勸他把小米產品賣得更貴，而他每次聽到這樣的話感到的只是孤獨，因為感覺他們不了解自己的夢想和追求。
雷軍可以感到孤獨，但他也必須明白，如果擁有貨源的渠道方不能獲得期望的利潤，他們就寧可去冒變相加價的市場風險、區域串貨的經營風險，和制造假貨的法律風險。這是小米挑戰的根本來源。
和前面說過的一樣，小米必須盡快優化上游供應鏈，壓縮整機成本，從而盡可能擴大對下層渠道的扶持。
那么，其它廠商為什么線下就會好做一些，他們是怎么做的？如果仍舊用OV品牌作為參照，便能輕易看出其中的端倪。
前述講到的OV渠道模式，一度成為華為內部學習的標桿。其進軍線下渠道的策略繁多，但有一點最為特別，即通過簡化中間商，OV讓渡了充裕的利潤空間給終端社會渠道。傳統的手機銷售，存在地區一二三級代理商，必須遵循層級拿貨，而OV做到了縣級代理可以直接找省級代理商拿貨；縣級代理商這樣的區域經營者，就能夠最大限度保證利潤的來源。
這還不是最關鍵的。最關鍵的是，以R9為代表的OV熱銷手機，每銷售一臺能給渠道方帶來三四百元的利潤，這是小米遠不能及的。而且，即便在這樣的情況下，OV還能夠騰出資金，補貼區域門店的店員工資（通過每銷售一臺發放相應提成）、地方廣告投放，以及降價損失（即保價政策）。
對小米而言，挑戰在于，現有利潤不夠讓終端社會渠道感到滿意，更無暇顧及銷售補貼和廣告政策。這也是小米和華為，在國內線下賣場始終不如OV更具聲勢的原因——性價比讓本就利潤微薄的小米，缺乏社會渠道的助威和支持。
價格調節的市場機制，讓所有商品在分銷體系中需要順應利潤的漏斗。這就像倒票“黃牛”也間接促進了演唱會賣座一樣——擁有客源的票務平臺和黃牛中介的利潤不能減少，否則推廣賣票的動力就會不足，最終導致上座率的萎靡。
既要依靠渠道進行市場滲透，快速搶占布局，又不得不接受市場終端混亂、社會渠道不愿為其賣力銷售的客觀事實。這就是小米當前的難題。
未來，小米祭出所謂的“直銷”網絡，將持續發力線下體驗氛圍的營造，在制造產品溢價的同時，實際也將間接扛過鋪設社會渠道的大旗。
這個于今年2月露出，在小米內部先行孵化的直銷項目，到底能不能解決小米渠道乏力的問題？唯一確定的是，這幾乎是小米目前能夠選擇的最好的方案。
尾記
雷軍曾在接受采訪時說過：“其實外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要十五年?！?/p>
十五年有多長？一代iPhone的發布，安卓系統的發行，距今都不過10年；前者影響了如今智能手機的設計哲學，后者則預示了如今移動互聯網的革命。才走過第七個年頭的小米，究竟會在前方帶給我們怎樣的“模式”？我們還有余下一半的旅程去期待雷軍沒說出答案。
1.TMT觀察網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
