盒馬變革，人心不齊快訊
因折扣化變革，盒馬已處在風波中數月：
圖片來源：南方都市報
因折扣化變革，盒馬已處在風波中數月：
2023年10月，盒馬宣布啟動折扣化變革。同月，侯毅透露盒馬因降價被部分品牌商“判處死刑”“全網封殺”。11月3日，Chabiubiu創始人王雨朦發文抨擊盒馬搞低價，讓品牌補平差額。19天后，11月22日，盒馬召開2023新零供大會，會上，蕓嶺鮮生、新希望、卡士乳業、今麥郎等一批企業與盒馬達成了近100億元的戰略合作。12月13日，盒馬APP停止開通或續費X會員，引發市場熱議。3天后，12月16日，王小鹵宣布停止與盒馬系統合作。15天后，12月31日，侯毅透露盒馬奧萊店將全面啟動全國開店，2024年計劃開500家盒馬奧萊店。
盒馬的這場折扣化變革，陷入多方角力拉扯之中。
“盒馬單方面調價后，我們面臨了來自各個渠道的問責。這其中不乏和盒馬一樣定位中高端的商超、便利店渠道。他們認為，盒馬的低價策略是品牌方授意的。因為低價策略壓縮了品牌商和供應商的毛利空間，甚至會產生負毛利的情況，而盒馬保持了正常毛利，虧損是由品牌商和供應商在承擔。”一位食品行業人士向FBIF表達了自己的尷尬處境。
近日，針對盒馬折扣化變革事件，我們和多家與盒馬存在合作關系或曾有過合作關系的品牌商、供應商聊了聊，試圖從多個視角還原這場“盒馬折扣化風波”背后的博弈。并就相關內容，我們向盒馬方面核實，截至發稿前，未收到盒馬回應。
一、當“精簡”大刀，落到了Chabiubiu頭上
雖收到了提醒，但當盒馬真正啟動折扣化變革時，王雨朦依然措手不及。
2018年，王雨朦創立了Chabiubiu。據了解，Chabiubiu聚焦原葉茶，主要產品線包括私房原葉系列、精選茶系列、特調果味茶等。Chabiubiu早期通過進口超市、五星級酒店、高端餐廳、精品咖啡廳等中高端渠道切入市場，曾獲得天貓最佳新銳品牌獎，以及騰訊域見超新星TOP100品牌等獎項。
圖片來源：Chabiubiu微信小程序
“盒馬全線調整，300個品牌保留100個，其余貨和品牌全部清退，改成折扣店模式，低端低價。”當時，王雨朦曾從一位供應鏈朋友處提前拿到內部消息。[1]而該消息很快被證實并非空穴來風。
2023年10月13日，盒馬宣布啟動成立8年來最大的一次變革：盒馬鮮生線下門店設置“線下專享價”，其中5000多款商品價格將普遍直降20%；SKU從原有的5000多個將精簡至2000多個，未來將實現2000～3000個SKU的動態平衡。
而Chabiubiu便在此輪SKU調整中被“清退”。
2萬多盒貨物，涉及上百萬貨款，盒馬要求Chabiubiu將貨物運走，并將貨款退回。王雨朦對FBIF表達了她的震驚：“這是6個月前的一批貨，已經結算清楚。現在讓我把錢退回去，把貨拉回來。”
王雨朦與盒馬采購反復溝通，希望合作能夠繼續。但對于對方提出的“供貨價再降50%”的重新上架條件，王雨朦始終難以接受。
王雨朦向FBIF解釋了原因：Chabiubiu曾經歷過主播要求產品價格砍半、傭金30%～40%，其所產生的銷售額已被證實無法覆蓋成本，“真的是賣一單，虧一單。”而盒馬在前后臺扣點約50%的基礎上，要求供貨價再降50%，讓王雨朦覺得似曾相識，“高質、低價是悖論。如果接受這個供貨價，我只能換原料、降品質才不會虧損。而換原料，降品質是我們沒法接受的。”
前臺扣點，是指商超在銷售商品時，根據一定比例從商品銷售額中提取的費用。后臺扣點，則是指商超與品牌商或供應商對賬時扣除的金額比例。
王雨朦煩惱的，還有另一批尚未結算的貨款。
王雨朦表示：在未取得Chabiubiu同意的情況下，盒馬單方面將Chabiubiu定價79元的產品，調整為盒馬線下專享價39.98元。[2]因銷售價格下調產生的虧損，盒馬將直接從尚未結算的貨款中扣除，這意味著虧損最終由品牌承擔。與此同時，其他渠道消費者在得知盒馬降價后涌向官方客服，要求品牌退差價。
“我們是貨不見了，錢不見了，價格體系也亂了。”王雨朦說。
對于盒馬的“清退”行為，王雨朦將其稱為“壓垮我們的最后一根稻草”。在與盒馬溝通期間，她本有機會將產品從盒馬調回，避免損失的進一步擴大，但現實是，做出這一選擇“更難”。
王雨朦向FBIF表示，盒馬曾是Chabiubiu的重要渠道，高峰期時月銷可達百萬。但自2023年5月后，伴隨盒馬下單后叫停、關倉等異常情況出現，其發現品牌在盒馬的銷量開始出現不穩定的情況，盒馬采購方面的對接人員也開始頻繁更換，“最快的時候，一天換一個對接人。”
“我們屬于這兩年活得不太好的品牌。”王雨朦告訴我們，當時公司賬上的錢不足以讓她贖回貨品，“盒馬的賬期實際上會拉長到60天左右，相當于拿了貨的前60天還是未付款的狀態。在這期間我們還要給盒馬備下一批貨，都是需要我們自己墊資的。”
據了解，與盒馬達成合作是Chabiubiu發展過程中的一個關鍵節點。2021年新消費品牌進入“去泡沫”階段，與其他相關企業一樣，Chabiubiu也感受到了這股“冷空氣”：一邊是，淘寶店鋪銷量越來越差；一邊是，大主播直播間門檻高、成本高，品牌自播難有流量。新的銷售增量無法獲得，原有的銷售規模一路下滑，王雨朦在經歷了裁員、退租辦公室、開源節流后，直覺品牌“生存不下去了”。
直到2021年底通過盒馬選品標準、正式成為盒馬合作商，才讓王雨朦松了一口氣。對于Chabiubiu而言，盒馬擁有相當數量的精準客群，一個SKU一個月就需要供貨3000盒，這為其帶來了穩定的銷售與利潤。
而2023年10月雙方合作的突然生變，也直接令Chabiubiu銷售進入低谷，“盒馬是我們一個重點渠道。當它也走向低價的時候，我發現我們沒有平臺可以做了。”王雨朦向FBIF表示。
2023年10月及11月，王雨朦先后發表兩篇文章——《一位女性新消費創業者的艱難求生》與《新消費倒下，中產的我，創業致貧了》，向外界傾訴Chabiubiu自創立以來的種種經歷，及盒馬在其發展過程中起到的作用。兩篇文章引發業內熱議，總閱讀量超過16萬。
“品牌一下子陷入生死存亡的危機。”王雨朦告訴FBIF，公開發聲，目的在于吸引更多人關注產品的價值和正常的價格體系，“卷低價會讓消費者對產品的價格認知產生混亂，也會倒逼品牌降品質。”
王雨朦認為不盈利的商業是難以持續的，卷低價是商業環境惡化的一種表現。當商業環境惡化，需要的是多方共同挽救，而非助推。“品牌商不是不懂壓縮成本。在成本已經壓不下去的情況下，盒馬降價，大品牌可以把貨抽走，放棄與盒馬的合作。可是中小品牌呢？商業環境的惡化壓縮的是中小品牌的生存空間。”
二、價盤保衛戰：王小鹵“叫板”盒馬
2023年10月20日，上海商學院教授顧國建發表文章《盒馬“起義”要做價格的破壞者》透露，“大品牌開始對盒馬進行了圍剿式的絞殺，停供斷供，盒馬的應對是跨區域串貨，甚至開始準備大規模現金采購。”
侯毅轉發該文，并發表長篇朋友圈，全文663個字，其中不乏如“壟斷”“傻X”“判處死刑”“全網封殺”“定價權”“自救”等感情色彩頗為厚重的詞匯。文末，侯毅寫道，“對于品牌商的全網封殺，我們也成立一個50億人民幣的專項基金，專門用于封殺商品的現金采購。”[3]
圖片來源：商業觀察家
在這條朋友圈中，侯毅關于品牌、價格和壟斷的觀點，雖言辭激烈，但也算是隔空回答了王雨朦對產品價格認知的質疑。而在此之前，這場品牌、渠道之間的博弈，一直隱藏在水面下——直到王小鹵公開發布“通知函”，這場處處是“消費者”卻沒有消費者參與的角力賽，徹底浮出水面。
2023年12月，王小鹵公眾號發布《關于公司停止與盒馬系統合作的通知函》。通知函中表示：即日起，公司停止與盒馬系統合作，所有我司現合作經銷商/分銷商一律不準向盒馬系統供貨，一經查出將嚴格按照流竄貨制度處理。
圖片來源：職業零售網
從某種程度上來說，這是王小鹵面對盒馬變革的不得不。“硬剛”之前，王小鹵曾因相似的理由停止向嗨特購系統供貨。
兩起“斷供”事件的發生有一個共同的背景：王小鹵正經歷著一場針對價盤穩定與線下經銷商竄貨行為的管控活動。價盤即是產品的價格體系。價盤管理不當，往往會導致銷售渠道混亂，同一商品在不同的銷售終端擁有多個價格，消費者對產品價格產生質疑等諸多負面影響。[4]
王小鹵創始人王雄將穩定的價盤稱為快消品的“第一生命線”與王小鹵的“一把手的工程”，而經銷商竄貨與“價盤崩掉”有直接的因果關系。[5]
經銷商竄貨，是指經銷商在未經授權的渠道銷售的現象。經銷商竄貨的發生，一方面會導致市場價格不穩定，銷售渠道之間的價格戰更加激烈；另一方面，由于竄貨渠道通常可以提供更低的價格，正常的銷售渠道在競爭優勢被動削弱的情況下，可能會因銷售量下降而減少訂單，并與品牌關系弱化。[6]
價盤混亂下，品牌需要面對的是，渠道及營銷體系走向低效，整體利益受損。反過來講，價盤穩定是品牌對渠道管控能力的體現，也是品牌與經銷商能夠保持穩定的利益分成、穩定經銷商體系的基礎，對品牌在線下渠道的長期擴張、精耕起著決定性作用。
王雄最初發現經銷商的竄貨行為，是在2021年6月，也就是王小鹵走向線下剛好滿一年之際。同年7月，王雄當即開始做出一系列的調整：砍掉混亂的搭贈政策，穩定出廠價，換掉一批經銷商，成立價盤委員會嚴控價盤，引入外部監管機制等。[7]
但王小鹵的經銷商竄貨及價盤混亂問題仍未完全解決。
王小鹵X葫蘆兄弟聯名虎皮鳳爪；圖片來源：王小鹵
2023年渠道伙伴大會上，王雄向利益受損的經銷商道歉，“我們整個公司的價盤大家用‘崩’來形容。不管是線上渠道，還是線下的批發市場，價盤已經非常混亂，包括我最近都還在調研210克和散稱的價盤。”
而此次，盒馬將王小鹵官方售價29.9元的210g虎皮鳳爪降至19.9元，無疑再度將王小鹵的價盤不穩問題擺到明面上。
因盒馬變革而被打亂價盤的品牌不只王小鹵。據侯毅透露，蒙牛特侖蘇也曾因盒馬降價、破壞品牌“壟斷價”問題，不為盒馬供貨，并“全網封殺”盒馬。[3]
王小鹵的《關于公司停止與盒馬系統合作的通知函》發布后不久便被刪除，但仍舊保留《關于公司停止向嗨特購系統供貨的通知函》。對此，王小鹵相關負責人回應媒體稱，“與盒馬暫停合作是此前公司基于價盤管理、維護市場秩序的一個階段性動作，目前我們在積極推進符合價盤管理制度下跟盒馬新的合作方式。”[8]
三、擁抱折扣化，賦比興選擇主動降價
而盒馬朝品牌砍下的這一刀，似乎是必然的。
2023年11月，侯毅在新零供大會上解釋了盒馬折扣化變革的必要性，主要有三點：
1.采取折扣化經營模式的企業，在供應鏈端擁有更高的效率，在商品端擁有更高的創新能力，在價值端擁有更高的性價比。
2.實體零售企業不具備價格競爭力，在與電商的低價競爭中處于弱勢地位。而盒馬奧萊已經驗證了，當實體門店具備價格競爭力時，流量更多、運營效率更高、運營成本更低。
3.線下其他業態退出，接盤選址為盒馬折扣化提供了點位和機會。[9]
翻譯過來就是：折扣化是大趨勢，有很多好處，部分地方已經驗證可行，面對電商極致性價比，盒馬不得不變。
事實上，這不是盒馬走向折扣化的第一步。
侯毅講述了盒馬在不同階段所生長出的能力與需完成的任務。1.0時代，盒馬生長出的是服務的能力、品牌的能力、創新的商品差異化能力。這對應2.0時代，盒馬要去解決價格競爭，通過建設商品垂直供應鏈減去不必要的成本，夯實商品能力、品牌能力，成為真正意義上的全渠道銷售的公司。
而這場變革與品牌商以及供應商之間的關系是，盒馬需要兩者作為變革的主體，與盒馬合作加入到價格競爭、垂直供應鏈建設與減成本、產品創新的進程中去。
賦比興酒業在這場變革中，并沒有抗拒。
賦比興酒業是盒馬酒類自營品的供應商之一，此輪變革中，與盒馬合作的SKU被砍掉了60%以上。創始人楊哲并不避諱談起這件事，他告訴我們：盒馬精簡SKU對其來說不見得全是壞事。
楊哲的看法是，盒馬在組織、商業上的調整，是在倒逼供應商重構并快速發展，使雙方能夠共同進入新的合作狀態中，這實際上是對供應商在能力方面提出了更高的要求。[10]
降價、壓縮SKU，意味著過去成熟、穩定的體系面臨動蕩。但基于更長遠的考慮，賦比興酒業樂意接受來自盒馬變革的挑戰。
“我們今天必須迎合消費理性、消費更加集中的趨勢，市場不需要像當年那么多的‘新奇特’，而是轉向那些遵從悅己需求的基本款。做更具確定性的產品，也是我們今年的一個戰略方向。基本款方面，價格一定要打到極致，不打到極致那就意味著沒競爭力。”楊哲表示。
“新奇特”多指具備一定創意的產品，可以解決某些特定需求，但受眾規模小，用戶沖動購買比例相對較高。新奇特出現的背景通常是，商家為避開競爭，在垂直細分賽道中創造空白市場。
楊哲告訴FBIF，從2021年到2022年上半年，賦比興共開發了583個SKU，幾乎是每天1個SKU的上新頻率。楊哲補充表示，公司為保證“新奇特”的小單快返，不得不建設柔性供應鏈，隨之陷入變動成本與經營風險的高升，而高成本、高費用綁架了公司的產品定價策略，導致產品價格高于行業均價。
2023年8月，楊哲決定收縮業務線，生產轉向白啤、米露、梅子酒等基本款產品，并壓縮了一部分運營成本、倉儲成本、人員成本等，進而調低產品毛利率以保持公司核心的價格競爭力。
賦比興酒業生產線；圖片來源：賦比興酒業公眾號
此后，他開始每月頻繁地拜訪客戶，了解市場最新價格，并主動向零售商調低供貨價。
“低價潮源自于供給端庫存的低價出清”，對這一流傳甚廣的觀點，楊哲并不完全認可。他認為，庫存出清只是市場中的短期行為，造成低價潮的更大力量來源于兩種長期行為。
一種是，主觀上供給端的改變。中國作為曾經全世界的工廠擁有龐大的產能。近些年，出口型企業開始關注國內市場，并加大對國內市場的投入力度，這帶來了產業鏈中、上游競爭的加劇。
另一種是，客觀上消費端的改變。中國人均GDP突破1萬美元之后，消費從滿足悅人、個性化、多樣化需求，轉變為滿足有更強共性、如同心圓似的悅己、理性需求。
多重變化疊加，共同構成了本輪盒馬供應鏈端改革的基礎條件。
“沒有任何一家企業能定義產業鏈每個環節該享有什么樣的利潤，一定是由供求關系決定的。供給過剩時，企業的毛利率就會像紙一樣的薄，企業想要高毛利就需要創新，用創新型產品引領新需求。”楊哲表示。
2023年10月，隨著盒馬開啟降價，賦比興主動將所有產品對外供貨價下調，其中與盒馬合作的SKU的同類產品毛利率下浮30%以上。
四、“硬漢”盒馬，堅定變革
與王雨朦相似，2023年8月，隨著盒馬“移山價”正式上線，品牌商陳陽內心開始出現隱隱的不安。
不少品牌都“被動”地卷入盒馬“移山價”中。然而，隨著“移山價”活動的推進，陳陽發現，盒馬開始高強度地全網爬蟲比價，且爬蟲對象包括了拼多多，“發現任何渠道價格更低后，盒馬將直接調價跟價。”
當盒馬方面要求其提供產品成本分析表時，陳陽內心的不安轉化成了抵觸，“盒馬要的是非常細致的成本分析，包括配方、原料價格、包裝成本、代工成本，直接觸及我們對品牌核心資產的保護。”
陳陽的不安時至今日仍未結束。這場始于去年8月的“移山價”活動，最終演變成了盒馬的折扣化模式，而品牌也從短期參與，變成了常態化參與。
侯毅總結盒馬折扣化模式的三個關鍵詞：Low Price（低價格）、Low Cost Oppration（低成本運營）、but Unique（商品的獨特性、唯一性）。理想狀態下，三者將同時作用、形成合力，真正意義上實現需求創造與效率升級，讓盒馬在低毛利下良性運轉。
楊哲曾算了一筆賬：假設同店銷售不增長，盒馬的SKU從5000個壓縮至2500個，那么盒馬就要對每個SKU的采購量增加1倍。如果在整個市場需求疲乏、銷售不利的背景下，盒馬采購量的增加對工廠而言是友好的。
而根據侯毅透露的數據，盒馬奧萊在實行“753”價格體系后，即KA商品7折跟大賣場對標，自有品牌5折跟大賣場對標，臨期商品與友商3折對標，坪效是大賣場的10倍左右。
王雨朦認為盒馬大幅降價對品牌商極為不利。盒馬向其要求銷售價及供貨價同時降50%后，企業需要面臨同類型渠道的統一控價，原有的銷售體系要被全部打亂。而在企業重新調整統一價盤后，所擁有的利潤空間不足以支撐品牌與經銷商的合作，甚至動到品牌的成本結構。
面對種種的質疑、抨擊和反對，盒馬看起來也沒有停止步伐。
目前，盒馬已下架64%左右的SKU，并規劃出理想的品類結構模式為“寬品類、窄深度”。[11]
組織內部也出現了相對應的調整，分別成立了以工廠為核心的“成品部”和以基地為核心的“鮮品部”。其中，成品部采用垂直供應鏈，以“定制ODM（Original Design Manufacturer）、代工OEM（Original Equipment Manufacturer）、聯合投資建廠”模式為主，減少商品流通環節，把成本做到最低；鮮品部解決盒馬的核心產區問題、盒馬時令性供貨問題。
具體合作形式上，盒馬鮮生事業部成品部采購總監張宇表示，所有OEM商品都會和戰略供應商進行共創，與生產型企業合力開發、推廣，并會與品牌企業做ODM定制商品，“在不觸碰品牌商大流通商品的價格體系下，我們已經和很多的品牌企業形成了ODM的合作。”
在放棄了傳統采購模式的前提下，盒馬試圖與KA供應商重構新零供關系，共同研發市場、研發未來。目前，蕓嶺鮮生、新希望、卡士乳業、今麥郎等一批企業已與盒馬達成近100億元的戰略合作。
與此同時，盒馬奧萊已啟動全國開店，計劃2024年開出500家盒馬奧萊店。
根據侯毅所述，當前盒馬奧萊定位于普通老百姓、解決一日三餐問題，走基本品質保障、價格競爭力路線。侯毅對盒馬奧萊的期待是，未來每年會以1000~2000家的速度在全國推廣，作為真正意義上的折扣店，把價格底數擊穿。[9]
盒馬鮮生和盒馬X會員店仍是定位于中產階級以上消費群體，走商品好又不貴路線。兩者之間的區別在于，盒馬鮮生解決老百姓一日三餐的問題，盒馬X會員店解決老百姓日常生活的問題。此外，兩者主要在省會城市跟一線城市擴張。[9]
值得注意的是，為加速折扣化的全面推進，盒馬APP于去年12月停止開通或續費X會員。線下的全面降價與會員特定權益的取消或變更，一度引發付費會員的不解及爭議。
現在的折扣化，如同當時的X會員戰略，正在堅定地推行中。
圖片來源：盒馬公眾號
“盒馬X會員”計劃最初于2018年4月在上海試水，2021年加速推廣進程中，侯毅曾明確表示，將以會員店的模式“打造盒馬第二增長曲線”。蔡榮鴻時任盒馬X會員店事業部總經理，也曾對“盒馬X會員”計劃信心滿滿，“只要我們堅持做下去并形成優勢，就會成為我們另一個區別競品的核心競爭力。”[12]而在這輪會員戰略調整之前，盒馬鮮生門店的工作人員普遍背負推廣KPI，門店導購時常佩戴引導開通X會員的卡牌，借助紅包和其他優惠推薦顧客辦理會員。[13]
根據公開數據，第一家盒馬X會員店在上海浦東開業后的兩個月實現盈利，平均客單價超過1000元，日最高營收超千萬。截至目前，盒馬X會員店已達到10家，會員規模達到300萬，占注冊會員總數的5%，每年會員費為盒馬貢獻的營收達到5.88億元。
陳陽對盒馬的變革動作同樣表示了不理解。他所看到的是品牌方的大量下架，導致貨架空窗較大，盒馬只能去批發市場拿貨，補充貨架，但盒馬拿貨后依然破價銷售，這導致了包括巨頭品牌在內的品牌方的抵觸。“作為品牌商和供應商來說，對盒馬的定位一直是中高端渠道。既然盒馬也需要中高端品牌，又何必鬧得如此不愉快？”
折扣化變革仍在推進，侯毅對盒馬的期待是未來十年要做1萬億零售市場。
（文中陳陽為化名）
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