樂視架構調整：電視端與樂視網團隊整合通信
樂視網CEO梁軍表示，樂視網將對組織架構重新進行調整，將電視端的運營團隊與樂視網的團隊做整合，未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主。
自今年5月份梁軍接替賈躍亭任樂視網總經理一職后，短短兩個月，樂視發生了根本性的變革。
當下，大樂視正處于快速分裂之際。樂視網CEO梁軍表示，樂視網將對組織架構重新進行調整，將電視端的運營團隊與樂視網的團隊做整合，未來整個上市公司的業務全部以電視大屏為主。
他坦言，目前市場對樂視產生的質疑大多源于樂視的資金問題，造成樂視資金不足的主因是，公司在過去一段時間在業務上拓展太快，同時公司擴張戰略和節奏出現問題。
在外界看來，孫宏斌、梁軍、張昭為新樂視的“鐵三角”。而對于三者在新樂視的定位和分工，梁軍表示：“孫宏斌對外，幫我們找錢，他上任董事長給大家信心。再給我們一段時間。孫宏斌一出手肯定會有一系列動作。”
電視和影業
將成上市體系“火車頭”
在樂視在危機之中越陷越深之際，孫宏斌、梁軍、張昭組成的新高管團隊，正試圖將樂視上市體系的優質資產往外“拉”，并將其逐個復盤。
梁軍表示：“未來新的樂視就像一個啞鈴，一頭是電視，一頭是自制。電視不會死、樂視影業也不會死。電視和影業，這兩塊資產在未來將是帶動樂視網的‘火車頭’。樂視網相當于是啞鈴的棍兒，樂視視頻的黏合劑效應將把影業和電視業務粘在一起，共同運營。這是一個真正值錢的業務。”
對于新樂視而言，在核心管理層成員到位后，一場由里而外的徹底整合極為重要。
梁軍表示，樂視網將對組織架構重新進行調整，將電視端的運營團隊與樂視網的團隊做整合。而樂視影業將與樂視上市體系業務充分結合，為上市公司解決獨特的內容需求。
“我們需要重整組織、優化流程、精簡產品線、實現渠道網格化、調整產品定價。這次調整的結果是，未來整個上市體系的全部業務將以電視大屏為主。我們不追求未來樂視網有多少營業額，但要實現現金流的改善。”對于這一調整的時間，梁軍透露：“調整需要一個周期，可能需要3到6個月。”
在孫宏斌看來，樂視的兩個最重要資產是電視和影業。“既然樂視網在移動端沒有辦法贏愛奇藝、騰訊，就把重心放在大屏，讓樂視網在電視端擠進前列。”梁軍說。
戰略、融資節奏將調整
不過，擺在樂視新團隊面前的，不僅僅是調整業務和注入資金那么簡單。
梁軍坦言，造成樂視資金不足的主因是樂視在過去一段時間業務拓展太快，同時公司擴張戰略和節奏出現問題。“從電視、手機、汽車、體育到易到，這些產業和公司的投入都需要大量燒錢。在大環境收縮的時候，我們在擴張，節奏踏錯到了一定時候，問題一下就爆發出來了。由于資金缺乏、業務操作失誤，非上市公司只能慢慢賣掉業務或找新的投資人，上市公司宏觀的資金面也收緊了。”
回顧樂視一直以來的融資情況，梁軍認為，從宏觀的戰略角度講，不是樂視生態本身架構出了問題，而是樂視在融資上的節奏與宏觀經濟發展沒有對上。
“到現在，我也認為老賈這套東西是對的。”他說，“樂視網的股價從2015年開始飛漲，當時樂視的融資環境非常寬松，但到了2016年上半年，融資市場開始出現了不好的苗頭。去年下半年，我們感覺（資金）非常緊張，要找投資人不太容易。隨著今年金融趨緊、資金量收縮，我們恰恰采取了擴張的措施，以致于從去年下半年開始，樂視的資金鏈就極為緊張。”
“該變革的變革，該調整的調整，該優化的優化。”在梁軍看來，樂視在戰略和融資節奏上，都會一一調整。
與新團隊建立信任是最大挑戰
今年5月21日，樂視網突發公告稱，梁軍擔任樂視網總經理，負責上市公司達成規模化盈利的目標。而此次人事變動，被視為是樂視內部分裂的訊號。此后，賈躍亭逐漸退出樂視網，孫宏斌為首的新樂視團隊加速組建，樂視上市體系與非上市體系開始切割。
對于上任總經理以來，做了哪些事，梁軍稱：“樂視在過去一段時間面臨諸多問題，我做的無非是應對和解決（樂視）當前遇到的這些問題。”
談及其面臨的最大挑戰，梁軍表示，如何跟新團隊成員建立起配合關系、信任，仍需時間。在困境之下，如何讓調整后的團隊穩定，同時讓這兩家公司（樂視網、樂視致新）在未來盈利，讓他壓力很大。“在6個月-12個月以后，我們得讓公司業績有明顯改善。等業務趨穩的時候，我們要把新的核心團隊成員培養起來，建立起信任和合作關系。”
“做了變革、有了新的資金進來，（樂視）的業務慢慢會重新恢復。有了新的樂視管理層、新的戰略、新的節奏，外界對樂視的信心才會回來。”梁軍如是說。
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