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近日，亞布力中國企業(yè)家論壇在小米公司總部舉辦了“互聯(lián)網(wǎng)+與中國制造升級”的CEO研討會。會上，小米公司董事長兼CEO雷軍分享了小米創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、小米遇到困難、小米逆轉(zhuǎn)原因、小米核心競爭力四個方面。

雷軍指出，小米在過去兩年出現(xiàn)了三個困難：線上市場遭遇惡性競爭；專注線上，但錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮；高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。其中最要命的是第二個。

為解決這三個困難，雷軍對小米員工提出了補課的要求，他還認(rèn)為核心技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新也很重要。

雷軍表示小米的核心競爭力為：米粉文化，和用戶交朋友；做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品；鐵人三項，即三項基本功：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)；實業(yè)+投資，用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。

以下為雷軍分享內(nèi)容摘要：

大家對小米存在一些認(rèn)知差異，主要因為小米屬于新物種，有著前所未有的新商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，所以在不夠了解小米的時候很容易誤解。比如，小米創(chuàng)業(yè)初期很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯(lián)網(wǎng)思維就是厲害，后來小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯(lián)網(wǎng)思維是忽悠。實際上，互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維，但不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用，它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0，實業(yè)是1，如果實業(yè)立不住，再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒有用。

7月份，當(dāng)我們二季度的業(yè)績逆轉(zhuǎn)后，我們在高管戰(zhàn)略研討會上做了研討總結(jié)，核心內(nèi)容就是PPT上的這四個問題。

一、小米創(chuàng)業(yè)之初，僅僅兩年半時間，為什么能夠從零做到中國第一？

我們今天回想一下，2010年一個小創(chuàng)業(yè)公司拿著三千萬人民幣做手機，進入了全球競爭最激烈的行業(yè)。這個行業(yè)競爭有多激烈呢？國際手機市場上，其實只有兩大玩家，一家叫蘋果、一家叫三星，你們再想想哪個行業(yè)只有兩大玩家。在中國市場上，我們?nèi)雸鰰r有300家，到現(xiàn)在活下來只有20多家，其中前幾家我認(rèn)為基本上能活下來，后面10多家還在搶奪生存權(quán)。這是全球競爭最激烈的領(lǐng)域。在這么激烈競爭的領(lǐng)域，一個從零開始的創(chuàng)業(yè)公司只用兩年半干到第一名，到今天我自己都覺得匪夷所思。但是奇跡發(fā)生了，為什么？

創(chuàng)辦小米是在我賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40歲的時候決定干的事情。小米想干什么事情呢？我想為中國解決點實際困難，這個實際困難就是當(dāng)時的國貨不夠好、價格很貴，很多人就去國外買買買。

二、過去兩年，小米到底遇到什么困難？

過去兩年外界輿論幾乎一邊倒的覺得我們不行了，那么我們究竟遇到了什么問題？如果不搞清楚我們自身的問題，其實很容易亂決策，尤其是企業(yè)遇到壓力的時候。我跟一些企業(yè)家交流的時候說到四個字：守正出奇。遇到問題的時候，大家希望用奇招來逆轉(zhuǎn)，這是錯的。遇到困難一定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。其實企業(yè)都是被自己擊敗的，只有當(dāng)你守正了，立住之后至多是好一點差一點，然后你再想奇招怎么勝出。尤其是大規(guī)模的企業(yè)，像小米現(xiàn)在一千多億的營業(yè)額、一萬多人的時候，守正非常重要。

我們今年一季度的出貨量是1362萬臺，去年幾個季度的數(shù)字都不好，全球出貨量跌出了前五，負(fù)面報道很多，甚至今年年初的時候，還有一個評論說“世界沒有任何一家手機公司銷售下滑后，能夠成功逆轉(zhuǎn)的，小米前途堪憂。” 為什么手機銷量下滑以后很難逆轉(zhuǎn)？因為這是供應(yīng)鏈全球高度整合的行業(yè)，而且上游也是高度壟斷，技術(shù)迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能達(dá)成的。如果大家不看好你就意味著投到給你的支持就減少，就會一步一步滑向深淵。

我們遇到了什么困難呢？第一個困難，線上市場遭遇惡性競爭。當(dāng)我們450億美金估值出來以后，所有人都覺得他也能干，只要燒錢就行了。所以在過去兩年時間里，一些同行在手機市場賠的錢是天文數(shù)字。

第二個困難，我們專注線上，但錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。小米整個商業(yè)模式就是為了高品質(zhì)、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率在當(dāng)時的市場情況下只有電商能夠完成小米要的效率。所以我們在過去幾年里面專注于電商，但是有一個天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買，也就是說就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。在過去幾年中小米面臨的最大問題是戰(zhàn)略如何升級、如何才能勝出，所以我們最痛苦的是如何高效率做線下。

手機行業(yè)普遍定價是成本價的2-2.5倍，就是你需要花很多錢才能做的動線下市場。原來我們做電商接近零毛利就可以做，今天做線下的時候定價結(jié)構(gòu)就有問題，我要成本價做電商的同時，又要加100%的價錢做線下，就開始左右手互博、人格扭曲。所以過去兩年我們都在進行戰(zhàn)略突圍，要么就甘于做一個還算不錯的手機電商公司，要么想辦法提高整個中國零售業(yè)的效率，就要有像當(dāng)年沃爾瑪、Costco創(chuàng)辦時一樣的決心來改變中國的商業(yè)業(yè)態(tài)。

第三個困難，高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。第三個困難，高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。各位想一想，一個公司從十幾個人長到超過一萬人，天吶，到處漏水。關(guān)于我們做的生意我一再講是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。上次我們小米CFO周受資說，有一個手機公司老板跟他講我們做的是“冰塊”生意，拿出去太陽一曬就沒了。我們的生意很復(fù)雜，而且涉及到巨大的現(xiàn)金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉(zhuǎn)要求很高。在這種情況下快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

其實就是上述三個問題，我覺得這三個問題中最要命的是第二個：商業(yè)模式能不能突破？

三、今天的小米為什么能夠成功逆轉(zhuǎn)？

我們是怎么解決剛才提到的三大困難呢？其實在去年年初小米的全員動員會就提了兩個字：補課。我覺得要認(rèn)識到之前我們的第一還很虛，我們還沒有真正與之相襯的實力，我們要放下架子從零開始創(chuàng)業(yè)，缺啥補啥，對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者，保持謙卑的心態(tài)。我們就只提了補課，銷量都不在我們的計劃當(dāng)中，堅持補好課，基礎(chǔ)能力上來，還能不贏嗎？關(guān)鍵是練好基本功。

補課

這個課具體怎么補？第一、組織結(jié)構(gòu)對標(biāo)，每個行業(yè)都有行業(yè)的規(guī)律。行業(yè)中領(lǐng)先的公司在一次次組織優(yōu)化里面都找到了最優(yōu)解，我們要尊重行業(yè)規(guī)律，向同行學(xué)習(xí)。

在業(yè)務(wù)管理上，最核心的是意識到手機工業(yè)的復(fù)雜度，需要產(chǎn)供銷一體化。我們在手機部、供應(yīng)鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門，一年里從0開始建立起超過100人的協(xié)同團隊。就是這100個人在幫我協(xié)調(diào)整個龐大的產(chǎn)供銷體系聯(lián)合作戰(zhàn)。

在幾種能力具備了以后，我今年提了三大命題。我們面臨的問題有300個，我說300個解決不了，我們要以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業(yè)務(wù)來說，質(zhì)量是生命線，我們是靠質(zhì)量在中國成為第一的，我們也是靠質(zhì)量消滅了所有山寨機，但是今年的問題是對手不是山寨機了，我們的對手是中國企業(yè)里面最牛X的公司，問題是怎么能在質(zhì)量上全面超過他們？

今年年初，我親自牽頭質(zhì)量委員會，經(jīng)過十多次專項會議的討論，制定了翔實的質(zhì)量行動綱要，并組建質(zhì)量辦公室專門督辦。我們的目標(biāo)是用品質(zhì)的鐵拳贏得市場。

當(dāng)然，我在今年年初講最壞的時候已經(jīng)過去了，很快第二季度就立竿見影，我們第二季度出貨2316萬部，環(huán)比增長70%，重返世界前五。現(xiàn)在看來，業(yè)績回來的速度比我們想象要快很多，我覺得它是我們過去一年半夯實基礎(chǔ)、苦練內(nèi)功的必然結(jié)果，所以我們又創(chuàng)造了一個奇跡，基本實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。我認(rèn)為逆轉(zhuǎn)的核心是分清楚了優(yōu)勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實基礎(chǔ)，保證公司健康運營。

我覺得小米之所以能夠逆轉(zhuǎn)，還有一個關(guān)鍵原因是在于創(chuàng)新，因為不創(chuàng)新是逆轉(zhuǎn)不了的，我們在創(chuàng)新方面做了哪些事情呢？首先說一個結(jié)果，就是我們在最困難的時候，今年年初Boston Consulting Group（波士頓咨詢公司）發(fā)布的世界創(chuàng)新50強報告中，有兩家中國公司入選，小米在35位。FAST COMPANY（快雜志）全球最具創(chuàng)新力的公司排名榜上，有6家中國公司入選，小米排在13位。

核心技術(shù)創(chuàng)新

什么是核心技術(shù)創(chuàng)新？舉個例子，我們?nèi)ツ暝谌虬l(fā)布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達(dá)到了91.3%。我們把這種新手機設(shè)計形態(tài)命名為“全面屏”。現(xiàn)在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即將發(fā)布的iPhone8，大家都跟進了這種設(shè)計，整個行業(yè)都接受了“全面屏手機”這種定義。我們站到世界的巔峰，引領(lǐng)了整個技術(shù)的潮流。

接著再講在相機上面的投入，小米6被用戶高度認(rèn)可的是：變焦雙攝、拍人更美，我們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多，我們找了一個公證處，認(rèn)真做了小米6和另外兩款同行旗艦手機的盲測，有63%的人覺得小米的手機好。其實不光是屏幕，我們還在包括芯片在內(nèi)的一系列核心元器件方面招攬人才組建業(yè)內(nèi)頂尖團隊，投入巨大，下了苦功夫，實現(xiàn)了大量核心技術(shù)創(chuàng)新。

截至目前，小米已獲得授權(quán)專利4806件，其中一半是國際專利。去年我們申請了7071件專利，獲得了2895項專利。在支撐產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的同時，這些專利儲備也為我們未來進軍歐美市場打下了良好的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新

理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家什么樣的公司”。以前很多人問過我小米的商業(yè)模式是什么，我很難一句話說清楚，后來我終于想明白了，因為我們是一個新物種，所以你沒有辦法定義這家公司是什么。我最近把它簡單總結(jié)成一句話：小米是手機公司，也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，更是新零售公司。我們在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做了不少事情，也到了很大規(guī)模，今年收入也是過百億的。而很多還沒意識到小米另外的價值：我們從一家電商平臺公司已經(jīng)進化到新零售平臺。

看了這張圖，就更能理解小米所有的戰(zhàn)略。小米手機做得好，帶動了小米網(wǎng)的銷售，小米網(wǎng)做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后在小米手機里預(yù)置了小米商城APP又再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，是一種良性互動的模式。

接著我們更大的戰(zhàn)略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬人民幣，目前排在世界第二。我認(rèn)為是小米在過去兩年巨大的創(chuàng)新，就是可以用電商成本做線下零售店！

買手機是一個低頻的行為，廠商打了大量的廣告說服用戶兩年買一次，兩年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個問題呢？它需要產(chǎn)品組合，我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法，豐富完善產(chǎn)品組合，用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。

我們的哲學(xué)和所有的公司不一樣。我努力的目標(biāo)就是做最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，賣的越來越便宜，這是我七年前做小米，能讓我自己激動的偉大的夢想。

這個模型的缺點是什么呢？太復(fù)雜，這個人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”的模型，這對整個團隊的要求非常高，執(zhí)行難度非常大。全球有哪家公司又能做平臺、又能做硬件產(chǎn)品、還能干互聯(lián)網(wǎng)？寥寥無幾。小米模式本身有著非常大的難度，在每一個緯度上都有世界級的競爭對手，你還必須勝出。

這是我們總結(jié)的小米模式圖，我們叫旋風(fēng)圖，從圖上可以清楚看出小米的各個業(yè)務(wù)都是環(huán)環(huán)相扣，循序漸進，持續(xù)升維。

我們最早先建起了小米社區(qū)，聚集了一批手機發(fā)燒友。隨后做了MIUI操作系統(tǒng)，MIUI發(fā)布之后我們又做了手機，然后做了小米網(wǎng)電商。電商成功后馬上以巨大的決心做了云服務(wù)和大數(shù)據(jù)，然后馬上滲透電視和路由器。其實電視也是我們最早準(zhǔn)備做的，只是我們對產(chǎn)品要求太嚴(yán)苛，發(fā)布晚了幾個月。做路由器是想做智能家居的中心，接著做了全網(wǎng)電商、互娛、生態(tài)鏈、小米之家、互聯(lián)網(wǎng)金融和有品商城（原名叫“米家有品”）。有品商城是以眾籌篩選為主的全網(wǎng)精品電商平臺，目前規(guī)模也已經(jīng)很大了。我們定義有品商城要有2萬個SKU、小米商城有2000個SKU、小米之家有200個SKU。

四、小米的核心競爭力到底是什么？

我在小米內(nèi)部反復(fù)講的話有這么幾句：第一是米粉文化，就是和用戶交朋友。其實和用戶做朋友是件挺難的事。很多人永遠(yuǎn)想的marketing方法都是怎么把東西更貴地賣給消費者，這樣的用戶都是敵人怎么會是朋友？把他口袋里面的錢放到你的口袋就是“搶”。所以怎么樣能和用戶交朋友，是我們所有業(yè)務(wù)展開的基礎(chǔ)。第二做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。第三是鐵人三項，就是三項基本功：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)，第四是實業(yè)+投資，用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。

小米生態(tài)鏈部門加上小米公司自己的投資部一共投資了200多家公司，覆蓋面可能遠(yuǎn)超大家的想象。我的觀點是自己能不干的就不干，因為我們的業(yè)務(wù)極為復(fù)雜，永遠(yuǎn)要強調(diào)專注、簡單。

我們生態(tài)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初聯(lián)合創(chuàng)始人劉德帶著十幾個人建立了生態(tài)鏈部門，陸續(xù)做了各種產(chǎn)品。現(xiàn)在手環(huán)做到了世界第一，空氣凈化器去年是中國第一，實際上也是世界第一。平衡車是世界第一，充電寶是世界第一，掃地機器人也是世界第一。

整個公司獲得了145多項工業(yè)設(shè)計大獎，包括小米手機、電視、盒子、音箱在內(nèi)。我認(rèn)為好產(chǎn)品也是要好在設(shè)計，在我們8個創(chuàng)始人里面，劉德是Art Center college of Design畢業(yè)的，之前擔(dān)任過北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計系主任。我在組建小米的時候，認(rèn)為中國產(chǎn)品要改變設(shè)計，以前大家認(rèn)為品質(zhì)是功能上的品質(zhì)，其實感受上的品質(zhì)也很重要。各位去了小米之家，就知道今天中國制造業(yè)設(shè)計出來的東西都是世界頂級的，每天都吸引了很多外國人來我們小米之家“海淘”。

小米之家從去年2月份開了第一家，到今年8月份開了156家。目前開一家火一家 ，坪效非常驚人，僅次于蘋果，居世界第二。我們是用和用戶交朋友這種理念持續(xù)地去思考如何提高效率，如何讓用戶有更好的購物體驗。

周末去小米之家，每家都是人山人海。大家覺得零售業(yè)不行，其實是傳統(tǒng)零售業(yè)不行，要想在零售業(yè)領(lǐng)域大有可為，關(guān)鍵是達(dá)到電商效率，并且與傳統(tǒng)的零售業(yè)在展示和體驗上的優(yōu)勢相結(jié)合。

我們小米之家的目標(biāo)是三年開到1000家，五年內(nèi)營業(yè)收入力爭破700億。目前一家店平均200個平方米，平均營業(yè)額在6500萬到7000萬之間。

怎么能在短短一年多時間就做出這樣的業(yè)績呢？我覺得關(guān)鍵是小米的價值觀。第一是和用戶交朋友。你把用戶當(dāng)成朋友，你想對待朋友應(yīng)該是給到什么樣的價錢、什么樣的服務(wù)。第二要有合適的產(chǎn)品組合。第三堅持高品質(zhì)、高性價比。當(dāng)高品質(zhì)、高性價比植入消費者的印象以后，用戶覺得在小米買什么東西都不是要錢的，現(xiàn)在小米之家都是像超市一樣擺著筐的，很多人都是拿著筐買東西。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是把產(chǎn)品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。如果用戶要是說你有的毛利高、有的毛利低，要去挑，這就是普通商場的做法。在我們這里買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的。如果小米做到了這件事，小米的商業(yè)模式就是第一的，就是頂級信譽！其實美國的Costco做到了這一點。我們有很多朋友，他們在Costco買東西是不看價錢的。我們想一想如果做生意，用戶不看價錢這意味著什么？我認(rèn)為這是經(jīng)商的最高境界。你要把生意做到用戶不需要看價錢，這是用戶對你的信任，這就是商業(yè)上最大的成功。