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文丨董慧

編輯丨趙磊

2023年年初的一場小范圍會(huì)議中，小紅書的中高管坐在一起討論可能影響新一年電商業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)，與會(huì)者一致認(rèn)為，如果時(shí)尚潮流商家負(fù)責(zé)人彩麟（薯名）離職，那會(huì)是電商業(yè)務(wù)的最大風(fēng)險(xiǎn)——從2022年開始，時(shí)尚行業(yè)在小紅書電商GMV貢獻(xiàn)越來越高，到去年年初占比已接近50%，超過美護(hù)行業(yè)，成為內(nèi)部第一。

但兼任交易部負(fù)責(zé)人的小紅書COO柯南（薯名）并不滿意時(shí)尚行業(yè)的成果。多位前電商業(yè)務(wù)及中臺(tái)員工說，柯南曾在多場會(huì)議中點(diǎn)評彩麟“不懂小紅書”，認(rèn)為她沒有策略。

這樣的評價(jià)很不合常理。在其他互聯(lián)網(wǎng)公司，數(shù)據(jù)是最重要、最直接的通用標(biāo)準(zhǔn)：帶來增長的方向就是正確的方向，員工也習(xí)慣用數(shù)據(jù)證明自己，誰的數(shù)據(jù)越好，就越值得晉升。但在小紅書，這套標(biāo)準(zhǔn)在某些場合失效了。

之后的一場組織架構(gòu)調(diào)整中，在小紅書待了9年的家居行業(yè)運(yùn)營負(fù)責(zé)人麥昆（薯名）被提拔為電商行業(yè)的商家總負(fù)責(zé)人，數(shù)據(jù)表現(xiàn)突出的彩鱗與其他行業(yè)負(fù)責(zé)人從直接匯報(bào)給柯南，變?yōu)閰R報(bào)給麥昆。被大家視為影響電商業(yè)績的最大風(fēng)險(xiǎn)因子——彩鱗離職——一下成為了懸在電商部門頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

最后，CEO毛文超出面了。雙月復(fù)盤會(huì)上，毛文超開始讓時(shí)尚負(fù)責(zé)人彩鱗和柯南分別坐在自己兩側(cè)，并夸贊前者的表現(xiàn)——這代表著一種新信號(hào)。于是，電商部達(dá)成了微妙的新平衡：麥昆仍然是名義上的行業(yè)總負(fù)責(zé)人，但彩鱗在決策上的地位得以提升，幾乎不受麥昆干預(yù)。

在更多員工眼里，這場一波三折的管理層調(diào)動(dòng)只不過是小紅書眾多管理問題的一個(gè)切片，他們還能列舉出很多自己難以理解的調(diào)動(dòng)、晉升和裁員案例。他們時(shí)常弄不懂小紅書的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么，并因此陷入長久的不安全感，工作中如履薄冰。

連毛文超自己也意識(shí)到，小紅書遇到了“大公司病”——在11周年發(fā)布的內(nèi)部信里，他與聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳提到，許多一線員工已經(jīng)感知到業(yè)務(wù)復(fù)雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增，“有勁兒用不出”，“難的不是挑戰(zhàn)而是缺乏意義的消耗”。

往回看，或許2022年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

這一年，用戶規(guī)模快速增長的小紅書開始發(fā)力商業(yè)變現(xiàn)，電商、廣告以及國際化業(yè)務(wù)變動(dòng)劇烈：1月，電商負(fù)責(zé)人杰斯（薯名）離職，原為一級(jí)部門的電商部被劃歸至社區(qū)部之下，開始由柯南管理；3月，戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人二丫（薯名）被調(diào)去做國際化業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，小紅書開始試水東南亞出海業(yè)務(wù)；9月，CMO之恒（薯名）帶領(lǐng)商業(yè)部進(jìn)行行業(yè)劃分，開啟數(shù)次組織架構(gòu)的拆分、合并。

伴隨業(yè)務(wù)增長而來的，是人員的擴(kuò)充。小紅書開出更高的薪酬和更大的職權(quán)范圍，以吸引有3至5年一線經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行層，和在其他大廠做過管理的中高層，希望他們能帶來可復(fù)用的成功經(jīng)驗(yàn)。在去年年初內(nèi)部還能查看到員工總?cè)藬?shù)時(shí)，系統(tǒng)顯示，含實(shí)習(xí)生等人員在內(nèi)的小紅書員工數(shù)已經(jīng)達(dá)到一萬二。

這些源源不斷的新員工，有著被小紅書肯定的豐富經(jīng)驗(yàn)，也深諳大廠的生存規(guī)則，他們抱著期望加入小紅書，想在這家為數(shù)不多的還處在上升趨勢的互聯(lián)網(wǎng)公司大施拳腳，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己待的時(shí)間遠(yuǎn)比預(yù)期的短，甚至難以landing，連試用期都挺不過。一位中臺(tái)前員工說，他觀察到試用期沒滿就主動(dòng)或被動(dòng)走人的，“比例不小”。

一位商業(yè)部員工說，過去一年，光商業(yè)部就有超過10位R6級(jí)別及以上的人員離職——在小紅書的職級(jí)體系里，如果是公司創(chuàng)始人兼 CEO 是第一層，R6相當(dāng)于CEO的減3，通常是業(yè)務(wù)線的小組長。他曾參加一場由HR組織的培訓(xùn)會(huì)議，HR詢問在場員工有誰入職超過半年、誰超過一年，并讓大家舉手，“超過半年的人其實(shí)就很少了，基本上都是新來的”。

高頻的人員流動(dòng)和頻繁的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中，小紅書的組織溝通機(jī)制時(shí)常失效，決策不及時(shí)，落地很艱難，但這不僅是大廠共有的“大公司病”，一些小紅書獨(dú)有的“小紅書病”，藏在更深的地方，時(shí)刻影響著成千上萬員工和這家當(dāng)紅互聯(lián)網(wǎng)公司的命運(yùn)。

不以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向

中層管理者高寧還記得入職小紅書后，第一次參加雙月總結(jié)會(huì)時(shí)的震驚。

整場匯報(bào)，沒有一個(gè)數(shù)據(jù)。運(yùn)營負(fù)責(zé)人的總結(jié)像是一篇作文，90%的內(nèi)容是在講述自己做業(yè)務(wù)的心路歷程，毛文超還在文檔里圈圈點(diǎn)點(diǎn)，評論一句“笑死我了”。另一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，也沒有提到關(guān)于產(chǎn)品的數(shù)據(jù)。

這和她在另一家大廠的工作經(jīng)歷完全不同。她曾需要通過各種事實(shí)、數(shù)據(jù)來證明自己的方向是對的，“而小紅書好像對事實(shí)、數(shù)據(jù)以及真實(shí)信息無視了”。

這是像高寧這樣的大廠人來到小紅書必須學(xué)習(xí)的第一節(jié)課——接受不以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。

小紅書春晚項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來克（薯名）曾在內(nèi)部播客節(jié)目《有人種薯》中提到，自己會(huì)在面試或者新人landing時(shí)，非常警惕新人到底相不相信一件事情，“如果他相信自己的判斷和真洞察，他會(huì)扔掉所有那些刻板的執(zhí)行方式，而不是唯數(shù)據(jù)論、唯 ROI 論，或者是唯所謂的benchmark來比較到底是好還是不好。這是兩種腦子，并不是說另外一種腦子不對。小紅書發(fā)展到今天，可能也需要一些更科學(xué)的管理方式來做評估、管理，但是現(xiàn)在這個(gè)過程中，其實(shí)創(chuàng)造是放在第一位的。”

前電商業(yè)務(wù)員工陳思曾經(jīng)完全看不上這套說辭。她習(xí)慣了用數(shù)據(jù)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。她參與過一場電商活動(dòng)的策劃，盡管成交不錯(cuò)，但柯南只肯定了整場活動(dòng)中的一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)——用戶點(diǎn)開筆記，會(huì)看到兩只蝴蝶飛出來。“我那個(gè)時(shí)候其實(shí)不太理解，這是什么評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？它好在哪？這個(gè)東西和電商到底有什么關(guān)系？”

直到離開小紅書，加入另一家大廠之后，陳思才慢慢理解這一邏輯的合理性——做內(nèi)容時(shí)，其他大廠是解一道數(shù)學(xué)題，有固定公式，比如用紅包換來新的創(chuàng)作者，自然能創(chuàng)造出更多的內(nèi)容，內(nèi)容能夠換來的新用戶數(shù)和留存率就是答案。而小紅書孵化社區(qū)的過程，是做一道語文題，什么樣的內(nèi)容能讓用戶喜歡，沒有公式，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能靠員工們的感覺。但她仍然覺得，這一邏輯也只在做社區(qū)時(shí)合理，“電商是一道數(shù)學(xué)題”。

2023年小紅書馬路生活節(jié)上，搖擺舞樂團(tuán)演出。圖源：視覺中國

交易部每月一次的經(jīng)營月會(huì)，往往是感覺與數(shù)據(jù)兩種邏輯碰撞最明顯、劇烈的時(shí)候。

各行業(yè)負(fù)責(zé)人匯報(bào)時(shí)，柯南更看重他們提到的“有心智”的個(gè)例，比如小眾設(shè)計(jì)師品牌分支Red Label——在主做服飾電商的時(shí)尚潮流行業(yè)里，Red Label只占據(jù)GMV不到20%。

柯南只會(huì)問Red label的策略，對剩下80%GMV占比的其他服飾領(lǐng)域毫不過問。漸漸地，行業(yè)負(fù)責(zé)人也學(xué)會(huì)在匯報(bào)時(shí)突出重點(diǎn)，在文檔里貼的圖都是漂亮、獨(dú)特的商品，把不怎么高的成交額數(shù)字縮得非常小，放在下端，不提80%的GMV是如何完成的。盡管在實(shí)際運(yùn)營中，小紅書的服飾運(yùn)營團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和抖音、天貓并沒有太大區(qū)別，依舊是按照男裝、女裝、童裝、鞋子等分類做運(yùn)營，但在需要資源支持的時(shí)候，都是20%的個(gè)例優(yōu)先，80%的工作“只能悶頭自己干”。

一些數(shù)據(jù)表現(xiàn)優(yōu)秀的案例甚至還會(huì)被打壓。某行業(yè)負(fù)責(zé)人扶持了一位外部主播入駐小紅書開直播間，一場直播的GMV能到2000萬——雖然比不上董潔與章小蕙巔峰時(shí)期的單場5000萬，但已經(jīng)算得上目前小紅書內(nèi)部主播的頭部。但柯南不允許將這個(gè)主播作為案例在內(nèi)部和外部宣傳。

“柯南說這不夠小紅書，不是正確的路徑。”一位接近電商的內(nèi)部人士說。柯南給出的理由包括兩點(diǎn)，一是該主播不是小紅書培育和成長起來的，二是該直播間賣的貨品不具備小紅書特色。

有員工覺得，小紅書對于這套方法論的堅(jiān)持，有時(shí)到了反行業(yè)規(guī)律的地步。

2022年年初，高層曾拒絕模仿字節(jié)早期做內(nèi)容電商的方式，以發(fā)券或紅包等現(xiàn)金激勵(lì)的形式來做國內(nèi)電商的增長，認(rèn)為這樣的方式會(huì)破壞用戶體驗(yàn)，并且會(huì)吸引來一部分灰產(chǎn)用戶，沒法產(chǎn)生長期價(jià)值。但負(fù)責(zé)電商增長業(yè)務(wù)的一位小組長，花了半年時(shí)間，也沒有讓電商用戶帶來太多增長，最后被開除。后來提拔的新組長，還是用回了補(bǔ)貼利益點(diǎn)的方式。

同年在做東南亞國際化業(yè)務(wù)上，高層明確拒絕要買量，原因是毛文超相信買來的用戶都不是真正喜歡這個(gè)社區(qū)的用戶。一位中臺(tái)前員工回憶說，其實(shí)眾人出發(fā)新加坡之前，毛文超說這是“沒有預(yù)算、沒有上限”的項(xiàng)目，但當(dāng)國際化業(yè)務(wù)真正開始后，高層又改口，不給投放預(yù)算。

最后，運(yùn)營組的員工“像拉保險(xiǎn)一樣”線下拉新，或是在instagram上給用戶去發(fā)私信鏈接，邀請他們下載并使用小紅書，一位知情人士說，2022年下半年的時(shí)間，產(chǎn)品在某國家的DAU非常低。

這些別扭的、與過往做事邏輯截然相反的事，讓很多新來的員工不知道究竟該怎么做，當(dāng)數(shù)據(jù)目標(biāo)失去引領(lǐng)作用，他們急需找到一個(gè)被認(rèn)可的方向。

Say no和小紅書味

2022年8月，小紅書本地生活業(yè)務(wù)突然被按下了暫停鍵。

產(chǎn)品、運(yùn)營員工開始了一場長達(dá)4個(gè)月的共創(chuàng)會(huì)。他們來辦公室打卡，但什么都不做，只探討小紅書本地生活業(yè)務(wù)未來該怎么做。每當(dāng)討論出一個(gè)方案后，柯南會(huì)前來點(diǎn)評十幾二十分鐘，但不給出明確的方向。而本地生活部門員工接下來的工作，則是琢磨柯南的點(diǎn)評到底是什么意思，她想要什么，再花三天到一周的時(shí)間給出一版新方案——4個(gè)月時(shí)間就在周而復(fù)始的匯報(bào)、點(diǎn)評循環(huán)中過去了。

“柯南就是say no的邏輯。”一位電商業(yè)務(wù)前中層管理說，“她不會(huì)給出具體的方向，但她內(nèi)心會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——什么是她不想要的。”

從一線到高層都感覺到，站在業(yè)務(wù)決策層的毛文超和柯南身上有股焦慮、恐懼感——小紅書是從電商回到社區(qū)后取得成功的，他們害怕外來者們來到小紅書，除了帶來市場經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)再次改變小紅書，讓它失去區(qū)別于抖音等其他產(chǎn)品的獨(dú)特之處。如果小紅書不再是小紅書，建立在社區(qū)之上的電商、廣告銷售，甚至是未來的上市計(jì)劃，也無從談起。

2015年，鄭州市的小紅書電商保稅倉庫。小紅書以跨境電商起家，卻因社區(qū)成功。圖源：視覺中國

某種程度上，不以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的確讓小紅書保持著源源不斷的創(chuàng)造力，帶動(dòng)用戶規(guī)模快速增長。疫情期間，從小紅書興起一波又一波的新潮流，比如露營，“他給了你這樣的空間去做一些有意思的事情，但沒有要求必須在短期內(nèi)有多少DAU或筆記數(shù)量，放在字節(jié)或阿里，如果你需要三個(gè)月、一年才能驗(yàn)證這件事情能不能成，那壓根兒就成不了，直接被斃掉了”。

正是因?yàn)樯鐓^(qū)的經(jīng)驗(yàn)過于成功，做出了小紅書特色，成了小紅書的護(hù)城河，這種恐懼感才愈加強(qiáng)烈。于是管理層要求，必須建設(shè)小紅書式的電商、廣告銷售之路。而一旦有人讓他們心中的警鈴響起，say no就會(huì)生效。

多位電商業(yè)務(wù)的員工認(rèn)為，電商負(fù)責(zé)人杰斯在2022年年初離職，就是決策層恐懼感發(fā)作的例證。

杰斯加入小紅書是在2019年。那年夏天，小紅書開啟直播內(nèi)測，5個(gè)月后，小紅書開始內(nèi)測電商直播，杰斯也成為電商直播業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。幾個(gè)月后的一場創(chuàng)作者開放日，杰斯說，GMV不是小紅書直播業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)，因?yàn)椤吧鐓^(qū)的核心是人，我們最在意的是人的感受”。

當(dāng)時(shí)社區(qū)還沒把流量開放給電商，但小紅書直播帶貨進(jìn)展已經(jīng)不錯(cuò)，并捧出以“愛臭美的狗甜兒”為代表的第一批主播，她曾創(chuàng)下過小紅書帶貨紀(jì)錄。

“但柯南認(rèn)為杰斯做的直播帶貨，不是小紅書想要的。”一位電商前員工說，在杰斯帶領(lǐng)下電商業(yè)務(wù)全年GMV快速增長，柯南依舊認(rèn)為杰斯賣的貨不符合小紅書定位，并認(rèn)為小紅書基本盤還是雙列圖文，不是直播。而杰斯所制定的一系列直播策略，比如打通社區(qū)和電商流量，通過筆記的形式引導(dǎo)用戶跳轉(zhuǎn)進(jìn)直播間，也沒有得到認(rèn)可。在后期腦暴會(huì)等大型會(huì)議上，這位負(fù)責(zé)人頻繁受到高層的挑戰(zhàn)。

2022年1月，杰斯離職，官方聲明稱是因家庭原因。同一時(shí)間，小紅書宣布將電商部和社區(qū)部合并成為新的社區(qū)部，由柯南帶隊(duì)——直播業(yè)務(wù)開始不受重視，“根本沒人管”。月會(huì)上，負(fù)責(zé)主播運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)往往被分到最后再匯報(bào)，也從未主動(dòng)提到要再孵化誰。

員工們意識(shí)到，在小紅書，是否能得到認(rèn)可，不在于數(shù)據(jù)好不好，而要看自己“懂不懂小紅書”，做的事情有沒有小紅書味——不管是宣傳物料，還是活動(dòng)設(shè)計(jì)，員工都被要求做出小紅書味。它是阿里味、字節(jié)味的反面，但具體是什么，沒人能說出來一個(gè)定義，也沒有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)供大家學(xué)習(xí)。

小紅書春晚項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來克曾這樣解釋小紅書味：“第一眼就覺得非常簡單、純粹，是讓人覺得心里咯噔一下的東西，勁兒往一處使的那種感覺”“有很小很小的連接和能量，讓看到的人能夠會(huì)心一笑”。

沿著這種玄妙的感覺，更多具有小紅書特色的詞被創(chuàng)造出來。比如“個(gè)人體感”在小紅書使用率格外高。高層討論上，有人說要通過去景德鎮(zhèn)去深入地跟商家調(diào)研，來增加個(gè)人體感；一名高層在月報(bào)中反思，個(gè)人體感率還不夠高。

體感好的時(shí)候，生產(chǎn)出的東西是“有靈魂的”。在內(nèi)部，“有靈魂”可以被用來夸贊一個(gè)文檔，也可以夸贊一個(gè)人。小紅書春節(jié)營銷傳播負(fù)責(zé)人托托（薯名）說，自己最初聽到這個(gè)詞很懵，待了兩年后對“有靈魂”的理解是：“回到常識(shí)，回到你自己，你觀察到的、考慮到的，然后你有顧慮的，又打消顧慮的，你又如何打消自己顧慮的，最終你做了一個(gè)決定，老老實(shí)實(shí)地，不要去粉飾，把這個(gè)過程給它落下。”

這不是一種方法論。一場共創(chuàng)會(huì)上，多位中高層曾討論起小紅書做到現(xiàn)在有沒有核心方法論，毛文超說，小紅書不需要方法論。

沒有方法論或許就是小紅書維持創(chuàng)造力的方法。只是對于新人來說，理解語文題會(huì)比學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)公式更難。他們也難有抓手來學(xué)習(xí)，究竟什么是小紅書味，什么是有靈魂。

生死門

當(dāng)員工們一起來解答語文題，而評卷人是擁有最高決策權(quán)的毛文超與柯南時(shí)，老板的喜好就成了做事的依據(jù)。

相比數(shù)據(jù)是客觀、不分等級(jí)的，感覺與人相綁定，揣度高層的意思來做事，而不是盲目追求數(shù)據(jù)成果，成為度過試用期乃至一直待下去的最安全、有效的方式。“最好的辦法就是找中臺(tái)，或是老板身邊人，問問老板的想法是什么，然后順著他的想法去干。”前中臺(tái)員工許澤說。

在小紅書中臺(tái)團(tuán)隊(duì)工作，許澤最大的感受是，相比字節(jié)跳動(dòng)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)著打仗，小紅書的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)“非常慫，非常不敢有自己的想法和主張”。

他曾遇到過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)連寫策略報(bào)告中的OKR，都要來問中臺(tái)員工該怎么寫。做任何決策時(shí)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往不會(huì)直接去找柯南討論，而是會(huì)提前問中臺(tái)，柯南最近到底在關(guān)心GMV、DAB（日均下單用戶數(shù)），又或是其他指標(biāo)，讓中臺(tái)提前“透題”。他們也會(huì)將策略報(bào)告拿給中臺(tái)一一確認(rèn)，以增加柯南同意的成功概率，“這是懂這個(gè)小世界的生存規(guī)則”。

很難苛責(zé)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的謹(jǐn)慎，因?yàn)樵谛〖t書，如果猜不到老板的想法，得不到認(rèn)可，后果往往會(huì)很嚴(yán)重。

中層管理者程浩很怕開會(huì)。決策層批評人時(shí)的高壓，所有人都有目共睹——一場國際化業(yè)務(wù)的共創(chuàng)會(huì)上，核心高管直接被毛文超罵哭；另一場電商部門的經(jīng)營月會(huì)上，某高層被柯南罵到線上會(huì)議直接關(guān)停，線下的人自己悄悄走掉，只為給高層留面子。甚至連商業(yè)部廣告銷售負(fù)責(zé)人CMO之恒，也會(huì)被毛文超質(zhì)疑得厲害。

在商業(yè)部，中層將每月一度的經(jīng)營月會(huì)稱為生死門。一位接近商業(yè)部的人士說，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們擔(dān)心自己會(huì)在經(jīng)營月會(huì)上回答不好毛文超、柯南提出的問題，或是與他們發(fā)生意見沖突，這可能影響到他們的職權(quán)范圍。

他們目睹過類似的案例。生活服務(wù)行業(yè)群的前負(fù)責(zé)人曾在去年夏天的一場月會(huì)上，和柯南討論了10分鐘，是否可以在搜索流量傾斜來給商業(yè)化廣告業(yè)務(wù)增量。柯南不同意該負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)，認(rèn)為他在走捷徑。“但這只是觀點(diǎn)的討論，并沒有對和錯(cuò)。”上述人士說。

一個(gè)月之后，該負(fù)責(zé)人被加了個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再過一個(gè)月，他就離職了——沒能挺過試用期。然而據(jù)上述內(nèi)部人士說，從每周周會(huì)的表現(xiàn)來看，上述負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)表現(xiàn)，以及對產(chǎn)品需求、商家、行業(yè)和競爭對手的洞察，“其實(shí)都是ok的”。

當(dāng)業(yè)務(wù)并不好做，而大家又觀察到與老板意見不一致可能會(huì)被調(diào)動(dòng)之后，他們害怕說出真實(shí)的想法，害怕與上層會(huì)不一樣。

一位知情人士說，在2022年一場共創(chuàng)會(huì)上，中層與高管們曾在一起討論小紅書的海外版本應(yīng)該做什么方向。毛文超就其中一個(gè)方向簡單發(fā)表了自己的看法后，在微信群內(nèi)發(fā)起一項(xiàng)投票，讓大家從四個(gè)選項(xiàng)中選出小紅書該發(fā)展的方向。

在場的絕大多數(shù)人都選擇了毛文超事先發(fā)布過看法的方向。毛文超點(diǎn)名了選擇不同選項(xiàng)的員工，要求他們說出原因，其中一位高管馬上轉(zhuǎn)變想法，稱本來認(rèn)為兩個(gè)方向都可以，現(xiàn)在覺得還是多數(shù)人的選擇更好。“其實(shí)并沒有人說選擇其他方向不可以，但是通過點(diǎn)名、非常嚴(yán)肅地問你，就已經(jīng)說明很多了。”

2021年底武漢的小紅書辦公室。圖源：視覺中國

高壓、溝通不暢的會(huì)議造成了另一個(gè)問題——低效。

入職接近兩年，程浩參加過數(shù)十場月度會(huì)議。這些月會(huì)足夠長，從早上九點(diǎn)開始，下午五六點(diǎn)結(jié)束，中間只休息30分鐘。光是這一點(diǎn)，就讓程浩覺得難以忍受——在其他大廠工作時(shí)，只有匯報(bào)重要進(jìn)度或是需要整個(gè)公司來做重大決策，才和CEO開會(huì)。PPT有明確頁數(shù)要求，不超過10頁，且至少有一頁需要CEO給決策，會(huì)議不可能開7個(gè)小時(shí)。

而在小紅書，盡管每場會(huì)議前都會(huì)有流程安排，比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營匯報(bào)，大家也會(huì)將實(shí)際業(yè)務(wù)遇到的困難、需要的支持提前寫進(jìn)共享文檔里，但真正開會(huì)時(shí)，會(huì)議變得非常發(fā)散，“因?yàn)椋某┙?jīng)常會(huì)跑題。”程浩說，“他的思維很跳躍，經(jīng)常從一個(gè)話題延伸、抽象到價(jià)值觀、路線問題，最終又不做決策。”他甚至很難想起毛文超究竟說過哪些話。

不做決策，七個(gè)小時(shí)以上、讓人難以記住內(nèi)容的會(huì)議到底會(huì)聊什么？

答案是什么都聊。一場電商部門的經(jīng)營月會(huì)，中高層甚至花了一兩個(gè)小時(shí)聊MBTI。COO柯南讓自己的下屬在會(huì)前測了自己的MBTI，開會(huì)時(shí)，大家分析了許久不同屬性的特點(diǎn)，交流每個(gè)人的屬性是什么。一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人由于是T人，被告知以后在招聘時(shí)可以再招一些F人。

在多位員工看來，小紅書的業(yè)務(wù)不像字節(jié)跳動(dòng)和拼多多那樣是基于老板的頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)造出來的，而是在社區(qū)基礎(chǔ)上自發(fā)生長出來的。用戶做了什么有價(jià)值的內(nèi)容，或提出了什么樣的需求，管理層就去跟進(jìn)或滿足，很少主動(dòng)預(yù)判和決策。這種思路也被沿用在電商、廣告等商業(yè)化舉措上，市場上沒有一份可被小紅書直接復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，管理層只能等下面的人去試，再去判斷這件事OK不OK。

只是在反復(fù)的嘗試中，員工很難得到正反饋，反而會(huì)因?yàn)闆]有目標(biāo)與共識(shí)，感到困惑、消耗，做大量無用功，最后或忍耐到極限主動(dòng)離職，或因?yàn)轭l繁變更方向難以得到明確結(jié)果，沒有產(chǎn)出，而被裁員。

在搖擺反復(fù)中前進(jìn)

小紅書電商的美食行業(yè)負(fù)責(zé)人曾在短時(shí)間內(nèi)換過3任。

第一任負(fù)責(zé)人是天貓生鮮出身，柯南覺得對方“不夠高端”，只知道做規(guī)模，將其調(diào)去做另一行業(yè)的項(xiàng)目。第二任負(fù)責(zé)人是盒馬出身，按照柯南想法將目標(biāo)設(shè)定在高端用戶，主打有機(jī)食品、短保質(zhì)期的高品質(zhì)產(chǎn)品等。但等到他做述職報(bào)告時(shí)，柯南的想法又變了——她覺得還是得做大眾化食品。于是第二任負(fù)責(zé)人沒通過試用期，第三任負(fù)責(zé)人再次上臺(tái)了。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，大大小小的搖擺本身很正常，這甚至不是一個(gè)問題。對增長的追求，對競爭對手的恐懼，都會(huì)加重一家公司的焦慮。他們必須不斷嘗試新的東西，再根據(jù)結(jié)果來調(diào)整自己的策略。

只是在員工看來，小紅書的很多調(diào)整往往沒有經(jīng)過充足的方案測算與探討，只根據(jù)決策層的直覺和主張而變化，“并且他們想不清哪些東西適合小紅書，哪些東西不適合，只希望通過招聘換人來解決問題，但其實(shí)招聘不解萬物”。

除了通過換人來調(diào)整業(yè)務(wù)方向，小到一項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)的設(shè)定，比如電商增長的目標(biāo)到底是GMV、利潤、訂單，還是用戶數(shù)量，大到某個(gè)產(chǎn)品是否要繼續(xù)，都在以員工難以適應(yīng)的速度更換著。

在2022年柯南接管小紅書商業(yè)化產(chǎn)品之后，多個(gè)商業(yè)化產(chǎn)品關(guān)停再重啟，包括商業(yè)化廣告外鏈淘寶及小程序（2023年2月關(guān)停，同年10月重啟），小紅書與天貓合作的底層數(shù)據(jù)互通互傳工具小紅星（2023年9月關(guān)停，今年1月重啟）。后者曾是CMO之恒管理商業(yè)化產(chǎn)品時(shí)，曾大力建設(shè)并推廣的項(xiàng)目。“關(guān)停時(shí)，都是說為了發(fā)展小紅書站內(nèi)電商，或是維護(hù)社區(qū)生態(tài)健康，需要商業(yè)化收入的時(shí)候，又放開了。”

一位商業(yè)部前員工說，小紅星在2023年中斷時(shí)，自己一度很難和客戶去解釋。盡管商業(yè)部緊接著就推出了一款與京東合作的數(shù)據(jù)工具“小紅盟”，但商家很難買賬——過去推廣時(shí)一直是“小紅書種草、天貓收割”，前后不一致的話術(shù)與商家的認(rèn)知、市場的判斷都是相悖的。這也讓業(yè)務(wù)很難做下去。

2021金投賞，小紅書首席營銷官之恒分享營銷心得。圖源：視覺中國

業(yè)務(wù)的搖擺背后，是小紅書管理層認(rèn)知的緩慢迭代。

2022年初，前電商負(fù)責(zé)人杰斯離職后，小紅書將電商部和社區(qū)部合并成為新的社區(qū)部，由柯南帶隊(duì)。

在6月的一場會(huì)議中，柯南定下了一個(gè)年底要實(shí)現(xiàn)的DAB目標(biāo)。“毛文超直接說，很開心業(yè)務(wù)一號(hào)位今天敢于說年底要達(dá)成什么目標(biāo)，但按照我對小紅書執(zhí)行力的理解，我知道我們年底一定做不到，如果達(dá)到了，我毛文超就從小紅書樓上跳下去。”一位在場的前電商部員工回憶。

緊接著，在一個(gè)月后的復(fù)盤會(huì)上，柯南又馬上否定自己的目標(biāo)，稱小紅書做電商的人，誰要是以數(shù)字結(jié)果為導(dǎo)向，就離開小紅書，“從此DAB目標(biāo)再也沒有人提過”。然而到了2023年年初，對過去一整年進(jìn)行全年復(fù)盤時(shí)，柯南再一次自我否定，稱自己以前規(guī)模視角不夠，之后需要迭代。

業(yè)務(wù)就在反復(fù)中，緩慢往前推進(jìn)。直到2023年董潔在沒有官方孵化的情況下出現(xiàn)，柯南終于肯定直播與電商的作用。2023年3月，小紅書正式將直播業(yè)務(wù)提升為獨(dú)立部門。8月，直播業(yè)務(wù)部門、電商業(yè)務(wù)部門整合成為全新的交易部，成為與社區(qū)部、商業(yè)部平行的一級(jí)部門。

盡管如此，柯南與毛文超并沒有真的放下那份恐懼，社區(qū)的地位仍然是不可動(dòng)搖的。

他們只給到中層管理與執(zhí)行層一個(gè)固定的指標(biāo)——非社區(qū)內(nèi)容占據(jù)總流量的8%，但并沒有建立更多的協(xié)調(diào)機(jī)制，讓這幾方達(dá)成平衡產(chǎn)生共贏。于是不同部門建立起了一堵互相隔絕的墻，將完成自己的KPI放在首位，而拒絕橫向的協(xié)調(diào)、合作。

常常有電商部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶著流量策略找到算法技術(shù)團(tuán)隊(duì)，算法團(tuán)隊(duì)會(huì)要求電商部門先去找社區(qū)達(dá)成共識(shí)，而社區(qū)會(huì)以影響用戶為由直接拒絕合作，最后策略執(zhí)行不了，業(yè)績也會(huì)因此受影響——一位一線員工就是因此無法實(shí)施自己制定的流量策略，而被認(rèn)為“沒有取得亮眼成績”被裁掉。

那些承諾以破壞部分社區(qū)體驗(yàn)來換取特定收益的“冒險(xiǎn)家們”，也因?yàn)椴煌块T配合度不高，成功率不高，最后落入“做也是死，不做也是死”的境地。

高流動(dòng)率下的人

離開小紅書一年多，中層管理者高寧還在做心理咨詢。

她沒能挺過6個(gè)月的試用期，盡管她之前已經(jīng)待過兩家大廠，自認(rèn)為抗壓能力、工作能力、穩(wěn)定性都不錯(cuò)。而現(xiàn)在，一講到那半年時(shí)間的經(jīng)歷，她仍然控制不住落淚，“身體有了創(chuàng)傷記憶”——走在路上，她的腦子里仍然會(huì)閃回前領(lǐng)導(dǎo)批評、人身攻擊自己的畫面。有天，她刷到前領(lǐng)導(dǎo)的視頻，“看了幾秒，身體就開始不舒服”。

高寧是被獵頭推薦入職的。入職第3個(gè)月，她所在部門組織架構(gòu)調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)降級(jí)，替代她成為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，高寧也被迫降級(jí)，從中層管理變?yōu)橐痪€員工，工作內(nèi)容和部門實(shí)習(xí)生一樣。她形容那是一個(gè)“根本不匹配自己能力”的崗位。

接下來的日子，業(yè)務(wù)方向開始以周為單位頻繁改變。每周一領(lǐng)導(dǎo)與高層開完會(huì)后，就會(huì)告訴高寧方向又變了。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的攻擊也讓她喘不過氣，有位同事已經(jīng)在吃抗抑郁和抗焦慮的藥物。

入職第5個(gè)月時(shí)，高寧迎來第一次內(nèi)部評估和績效評價(jià)，結(jié)果是3.25。但她不理解這個(gè)結(jié)果：自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品在上線1個(gè)月時(shí)，已經(jīng)和上線3個(gè)月的同事產(chǎn)品數(shù)據(jù)齊平。

她想申請休假。頻繁變化的業(yè)務(wù)以及高壓的領(lǐng)導(dǎo)，讓她覺得自己到了極限，想喘口氣，再思考轉(zhuǎn)崗的事。但休假申請?zhí)峤缓蟮牡诙欤I(lǐng)導(dǎo)和HR告訴高寧，她被辭退了。沒有溝通，也沒有交接，迅速被踢出所有工作群，高寧在小紅書的日子就這么結(jié)束了。

她甚至沒在小紅書擁有一個(gè)工號(hào)——員工入職滿一年才有工號(hào)。這并不是隨機(jī)的，是司齡1年以上的小紅書員工順序序號(hào)，今年4月，這個(gè)數(shù)字剛破6000。這意味著小紅書成立至今11年，包括離職員工在內(nèi)，在這家公司待滿一年的人剛過6000人。

位于上海黃浦區(qū)的小紅書總部。圖源：視覺中國

前商業(yè)部中層鄭維待的時(shí)間更長，但也沒超過2年——2年被視為入職小紅書之后的第二道門檻，按照0-50%-25%-25%的歸屬原則，入職滿兩年的員工才能拿到第一筆期權(quán)。

鄭維在2022年進(jìn)入小紅書成為商業(yè)部某行業(yè)負(fù)責(zé)人。緊接著組織架構(gòu)調(diào)整，部門被合并。部門來的新領(lǐng)導(dǎo)，將鄭維和同級(jí)的多位同事都調(diào)去做一線銷售。鄭維難以接受，“團(tuán)隊(duì)都是我?guī)饋淼模瑯I(yè)務(wù)也都達(dá)標(biāo)了，我進(jìn)來的時(shí)候是（業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）這樣一個(gè)title，你讓我去做一線，這怎么可能呢？”

他沒能申訴成功，只好輾轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗到了另一個(gè)部門，做一線銷售——新部門的領(lǐng)導(dǎo)也是剛來的，他向鄭維承諾，做銷售只是暫時(shí)的，后續(xù)或許有調(diào)整空間。然而該領(lǐng)導(dǎo)也在一個(gè)月后迅速轉(zhuǎn)崗。

轉(zhuǎn)崗后，鄭維的績效目標(biāo)完成率有多個(gè)雙月超額完成，只有1個(gè)雙月較低——他解釋是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)翻了很多倍，并告訴他要“幫其他幾個(gè)兄弟扛任務(wù)”。而這期間，將他降職的原部門領(lǐng)導(dǎo)并沒能landing成功，在試用期離職。“但我一直覺得風(fēng)險(xiǎn)非常大。”鄭維說，成為一線銷售后，自己拿的還是遠(yuǎn)高于銷售的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬，擔(dān)心一到人才盤點(diǎn)，公司就會(huì)因人效比而為難他。他更擔(dān)心的是，職位降級(jí)會(huì)對自己未來的職業(yè)生涯有影響。

果然年終時(shí)，鄭維被領(lǐng)導(dǎo)和HR告知績效不達(dá)標(biāo)要被裁員。他拿出自己雙月完成率情況以及全年收入找到HR理論，無果。在最后一通與HR的通話幾分鐘之后，他的辦公系統(tǒng)用不了，緊接著郵箱就收到一份解約通知書，解約原因是不符合崗位要求。他決定申請勞動(dòng)仲裁，并拒絕和解，只為自己討個(gè)說法。

最后，這些低于預(yù)期時(shí)間離職的員工們，都構(gòu)成了小紅書高流動(dòng)率的一個(gè)數(shù)字。在那封11周年內(nèi)部信的結(jié)尾，毛文超和瞿芳寫道，需要重新出發(fā)，保持敏捷和專注的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。

所謂敏捷，是指團(tuán)隊(duì)自驅(qū)、扁平、靈動(dòng)，而不在臃腫復(fù)雜的環(huán)境中消耗。于是，最先采用的治病辦法是向組織動(dòng)刀——8月16日，小紅書宣布不再設(shè)置r職級(jí)；簡化管理層級(jí)，不再設(shè)置L0；各級(jí)leader采取任命制。

但小紅書的病，是沒法通過只撤銷職級(jí)、簡化管理，而徹底根治的。這是在組織文化、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理等一系列因素作用下的系統(tǒng)之病。

而對于中層管理者程浩來說，相比公司治病，他更在意自己還能在小紅書待多久。

他說自己很幸運(yùn)，入職快兩年，還沒經(jīng)歷過特別大的調(diào)整，但他也感覺到，自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)越來越具有挑戰(zhàn)性。入職時(shí)，HR曾對他說，小紅書很可能會(huì)在2024年上市，他不知道自己離開，和期權(quán)歸屬成功、小紅書上市，哪一個(gè)會(huì)更早到來。

但他已經(jīng)計(jì)劃好，離開小紅書，他再也不會(huì)待在互聯(lián)網(wǎng)大廠。工作這么多年，他已經(jīng)攢下了可以FIRE（Financial Independence, Retire Early）的資本，他想要徹底休息了。

（文中受訪者均為化名，涂姝云對本文亦有貢獻(xiàn)）