實體零售紛紛轉型，蘇寧、樂語到底能給我們帶來哪些啟示？金融
2016-10-19 13:18
購買從來不是零售的全部，而社交和娛樂的作用將得到釋放。
宏觀經濟換擋、GDP增速回落，電商迅速崛起，當下國民經濟正進入新常態，零售業也不另外，大幅度的轉型和升級此起彼伏，《2015中國連鎖百強》顯示，2015年，55%的企業凈利潤下滑，新開門店同比下降16%、關閉門店同比上升39%，理性開店、主動關店成為行業共同的呼聲，O2O與體驗式購物更被當做轉型自救的武器，前有蘇寧、樂語等家電通信賣場主動調整，后有萬達、天虹、步步高等商超加速構建商業綜合體。那他們是如何做的，又會面臨哪些問題，還能給我們帶來哪些啟發？
蘇寧向左，樂語向右
在整個零售實體行業都面臨電商與購物中心沖擊、品牌同質化競爭嚴峻等壓力的時候，蘇寧樂語在轉型自救的路上可算是步子邁得最大的。
蘇寧云商：6年轉型，構建O2O產業生態
2009年，蘇寧迎來了前所未有的挑戰，盡管前面已經經歷過空調專營、綜合電器連鎖兩個階段，但蘇寧仍然選擇在實體渠道上再造互聯網渠道，并全面推動O2O融合模式。從2010年年初蘇寧易購上線，祭出要做“沃爾瑪+亞馬遜”旗號，蘇寧實體店成為一個集展示、體驗、物流、售后服務、市場推廣為一體的互聯網門店——蘇寧易購云店；到2013年蘇寧宣布全面轉型，更名“蘇寧云商”、開啟線上線下同價、啟動開放平臺、設立八大事業部，收購PPTV，確立“店商+電商+零售服務商”的“一體兩翼”戰略。再到2014年擴充百貨品類、收購滿座網、上線金融產品“零錢寶”、升級實體門店，再到2015年12月蘇寧一口氣列出未來發展的五大領域：創業投資、文化娛樂、電子競技、體育和公益；最后到如今形成3大產業集群：金融、物流和零售體系，蘇寧用6年時間完成了一個簡單的線上或線下的零售商的蛻變，并構建了全新的O2O產業生態。
數據顯示，2016年上半年，蘇寧云商線上平臺實體商品交易總規模同比增長80.31%，社會化物流收入同比增長153.98%，金融業務總體交易規模同比增長130%。看來蘇寧零售、物流、金融這“三駕馬車”已初具雛形。
這里我們重點討論的是其零售上給我們的信號，10月18日，蘇寧易購在南京召開“穿越雙十一：城·惠·玩”發布會，宣布雙十一將穿越回古代，致敬傳統商業文明，穿越時空、穿越價格、穿越服務、穿越體驗。這算是蘇寧易購史無前例地主推娛樂、社交、開放和生態的O2O營銷玩法。除了這次“雙11”的活動日期從1天延長到11天，鼓勵更多消費者走出家門，到門店體驗。蘇寧還增加了跟多玩法，比如將著力打造一場明星PK穿越真人秀，同時啟動各路直播資源，面向更多消費者直播，請楊洋、張天愛代言、打造“笑傾城”等。娛樂、社交和零售有了更為密切的聯系。
FunTalk樂語：傳統通訊服務向智能時代游樂化消費轉型
無獨有偶，傳統通訊服務商樂語也高舉娛樂社交旗幟向游樂化消費轉型。unTalk樂語始創于2003年，業務覆蓋全國26省（市）230城市，擁有2000多家門店，是國內排名前列的通訊零售連鎖企業。2013年底，樂語首批獲得國家工信部頒發的虛擬運營牌照，其虛擬運營品牌“妙more”已成為“國內十大虛擬運營品牌”；2014年正式加入中國500強企業——三胞集團。其轉型主要表現為：
1、定位轉型：由傳統通訊服務向智能時代游樂化消費轉型
樂語一改原來大規模、同質化、粗獷化、低毛利的傳統經營模式，開始采用以全球新奇產品、智能產品，游樂產品為主的產品結構、集中突擊智能化、專業化、高品質、快時尚、高毛利的藍海市場。比如作為全國首個示范店即將開業的樂語愛琴海門店主打新、奇、特，除了涵蓋蘋果、三星、微軟、華為、聯想等品牌的通訊類產品，還引進了美國新奇特連鎖品牌Brookstone產品、國內上千家智能廠商主打產品品，如與運動、健康相關的智能手環、可穿戴設備，游戲娛樂設備及周邊，以及針對女性消費者的美容類電子產品等。
2、經營模式轉型：由商品售賣轉向給消費者提供游樂體驗、游樂消費、游樂分享的購物模式
原來是以標準化、同質化的商品促銷推廣為主的粗獷式經營方式。現在以“樂營銷”為核心，開始注重為消費者創造“場景化、游樂化、線上線下一體的游樂體驗，在門店，通過場景式的產品展示、玩伴式的店員引導等，變銷售渠道為互動體驗平臺。同時開設了O2O式客戶服務，樂語還與宏圖三胞、拉手網、美西時尚、麥考林、萬點通等多家公司展開深度合作，會員體系全面打通，大力開展O2O業務。
3、品牌轉型:“樂語通訊”轉型為“FunTalk樂語”
原來是連鎖化、規模化，現在更加講究智能、時尚、豐富、年輕、互聯，以搭建游樂互聯、游樂生態。比如2015年，樂語成為暴風魔鏡全國首家線下渠道商，2016年5月19日，雙方聯合建立了新一代VR體驗游戲專區，引進VR內容提供商、游戲商，搭建VR生態鏈，目前在樂語全國300家門店均可以體驗、購買魔鏡產品。
樂語轉型簡要的可以概括為：
或許正如三胞集團樂語通訊總裁朱偉說的“零售企業核心競爭力=供應鏈能力*服務客戶能力”。樂語是希望從產品結構、銷售模式及客戶服務著手，向產品智能化、服務專業化、體驗科技化發展，來滿足消費者在產品及體驗上的個性需求。
實際上萬達等也在做類似的事情，比如萬達廣場曾對商戶類型比例進行調整，增加了餐飲、娛樂、親子活動等部分，就是為了增強消費者的休閑體驗。解百集團也在以零售商業為入口，連接健康、醫療服務、體育賽事、體育場館、培訓以形成服務產業鏈，從而更好地反哺零售。美國的購物中心更是，不僅配備了溜冰場、小型賽車場、兒童樂園、游泳池，還有體育館、攀巖館以及很多其它活動場地。
這種在產品端實現差異化，在服務端強化體驗的趨勢，或在暗示著零售實體業正邁入一個新的階段。
轉型之下，釋放的是哪些信號
響鈴認為，這正是零售回歸購買、社交和娛樂本質的體現。回顧零售的發展歷程，從古代的集市貿易到1852年第一家百貨商店誕生，到現今各種零售業態的百花齊放，零售業的三個本質——購買、社交、娛樂一直沒變。只是不同階段有不同側重。購買從來不是零售的全部，而社交和娛樂的作用將得到釋放。蘇寧、樂語、萬達們這種變化也在告訴我們新的零售法則。
一、宜家體驗式終端場景受寵，場景化、游樂化、互動化成為競爭力
零售開始強調從生活情境出發，塑造人們的感官體驗與心里認同感，通過環境、建筑以及城市風格融合而成的營造出別致的休閑消費場所，激發出消費者的消費意識與消費行為。如宜家。這也在應證一個事實：線下實體的核心競爭力并不在渠道，而在于其全景體驗。
蘇寧、樂語的轉型也都是在改變以往以品牌、產品為導向的，以單一、冷冰冰的產品陳列、展示為標準的，以品牌、產品、價格、促銷的單向推廣及Sales的單向推銷為出發點的店面模式，從而強化場景化、游樂化、互動化。比如
1、它們以用戶的生活、娛樂等應用場景為核心，進行場景設計與規劃、展示，吸引并引導用戶主動的體驗與互動，讓產品“自己會說話”，引導用戶“玩”而不是“買”。
2、Sales以“玩家”為要求與標準，而非“賣家”；他們不再單方面推銷價格、功能，更加關注消費者創造互動體驗的驚喜與愉悅。
二、運營模式創新形成新驅動力，創新游樂化、精細化、高標準成為新標準
樂語、蘇寧們打破傳統的“促銷”模式，變“促銷”為“營銷”。比如樂語線上線下互動，將全球新奇特手機、智能產品、 VR、游樂設施、線上游戲...有機結合、有趣鏈接。讓“傳統的銷售服務人員”變身為“Sales玩家”。引導規劃、講解、共同參與、鼓勵、情緒安撫、分享勝利喜悅...這些組成了“Sales玩家”全新的工作內容和考核標準，讓消費者真正融入科技時尚、游樂生活、游樂消費的氛圍。在蘇寧云店等各城市核心門店內，蘇寧也開辟了智能產品體驗區，消費者可以隨意體驗。
此外它們以門店為單位，開始建立各種分類玩家社群（如游樂、智能、運動、健康等），建立細分社群化的消費者互動模式，借助社群化玩家俱樂部會員進行口碑傳播與不斷復購。
三、產品之爭上升到用戶之爭，多元化、全渠道成趨勢
它們開始逐步摒棄傳統實體零售的商業邏輯：利潤=銷售收入*毛利率+后向收費-經營成本，而采用新的商業邏輯：利潤=用戶含金量*用戶規模*用戶活躍度，改變原來從財務角度的盈利思維，轉變為從用戶角度的新思維。
而且他們打破傳統的完全以產品為競爭力，把重點放在打造一個線下與線上結合“玩“的場景平臺上。
他們也在逐步摒棄標準化、同質化、大規模、低毛利、大陸貨為主的傳統模式； 而是在每一個“玩”的環節上，產品以新奇特、差異化、買手制、高毛利、高品質、快時尚、高流量、高服務、高頻次、高口碑、高體驗、高粘度為主；
另外在渠道上他們也已完成了“實體+線上游樂互動平臺+微店+O2O移動全渠道+屏銷售+電子貨架+金融產品”的搭建，這種全渠道模式是為實現多業務、多模式擴展經營范圍、產品、SKU服務。
四、眾創、協同成為新的組織模式
樂語的樂健康板塊是攜手三胞集團旗下大消費、大健康、大金融戰略資源并聯合智能穿戴設備廠商、保險、體檢以及醫療服務等行業共同構建的互聯網健康產業鏈；而創立書城客戶端“樂讀書”則是聚合當下最優秀的網絡與出版讀物。“蘇寧云居”APP打造的智能冰箱聯盟也在強調成為消費者吃喝玩樂購一站式的智能生活助手，而蘇寧在文化娛樂、電子競技、體育等方面的布局除了投資收購，更多的是在組織、管理上的協同，用眾創的理念在驅動一個航空母艦式的生態全線前進。
所以零售不再是單一的零售，聯合眾創成了組織新姿勢。
壯士割腕的轉型，還有什么會阻擋他們的道
就當實體零售走到了一個十字路口，在轉型變革之聲一浪高過一浪時，響鈴仍然需要提醒，夢想雖好，且需提防自己的那幾塊“短板”。
1、人員及其經驗不足
這里我們不談基因說，就光說下人的問題。比如當蘇寧從零售連鎖經營升級為云商、涉足文創、投資、置業、金控五大業務板塊，這其中沒有一項是他們以前大規模嘗試過的。 而且這些都與互聯網融合、但原來蘇寧的老員工基本上是50后、60后、70后。現在蘇寧整個人口的結構是以80后、90后為主，未來幾年00后也開始進入到蘇寧，這不是只是技能、經驗上需要更迭，連企業價值觀也應該重新梳理，同時企業管理也面臨著挑戰。樂語也是，讓一個習慣以產品銷售為導向的sales只關注消費者體驗，這除了他們心智和行為習慣的改變，更加需要組織文化、技能培訓的支撐。
蘇寧云商集團副董事長孫為民表示，“+互聯網這種轉型是系統的變革與創新，也就是說不是簡單地用互聯網的概念，而是要用互聯網真正的思維、技術去改造傳統企業，去改造他們的經營邏輯，去改造他們的商業模式，去改造他們內部的公司治理與組織體系，去重構整個產業的價值體系。”
2、資金要求高
蘇寧“戀”上了足球，但眾所周知，中國足球是一個燒錢的無底黑洞。數據顯示2014賽季中超公司4.4億年收益創新高，但盈利的俱樂部僅5家，恒大淘寶已累計虧損18億。蘇寧能否抗得起中國足球的金錢壓力呢？樂語的轉型之路也算大刀闊斧，但每一項動作都需要資金支持，在舊業務不見增長甚至持續下滑的過渡期，轉型之路上燒錢的地方誰來填補？
3、用戶認知
消費者認知恐怕是短時間最難以改變的，蘇寧轉型風聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個賣電器的，人們也只有在買手機時才會想到去樂語、迪信通看看。實體零售轉型和建立一個品牌一樣，注定不是一蹴而就，也不是光憑喊口號，做好打一場持久戰的心理準備或是轉型的第一要務。
但我們依然可以相信 ，當所有的泡沫浮華散去，實體零售企業的轉身機會也就會真正來臨。
曾響鈴，作家，資深評論人,
[移動互聯網+ 新常態下的商業機會]作者，
[網紅經濟學]作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。
微信號：xiangling0815
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