新長安200億掛牌后的生存拷問汽車
2025年7月29日，注冊資本達200億元的中國長安汽車集團于重慶正式掛牌成立。這一舉措意義非凡，它標志著繼中國一汽、東風汽車之后，國內第三家汽車央企的誕生，至此，央企在汽車領域“三足鼎立”的格局正式形成。
2025年7月29日，注冊資本達200億元的中國長安汽車集團于重慶正式掛牌成立。這一舉措意義非凡，它標志著繼中國一汽、東風汽車之后，國內第三家汽車央企的誕生，至此，央企在汽車領域“三足鼎立”的格局正式形成。
新成立的中國長安汽車集團承載著諸多期望。董事長朱華榮喊出“打造世界一流汽車集團”的豪言壯志，并制定了宏偉目標：未來十年投入2000億，計劃到2030年實現500萬輛的銷量。這一目標展現出十足的野心，也讓市場對其充滿期待。
然而，在這央企光環與資本狂歡的背后，諸多挑戰也如影隨形。從財務狀況來看，巨額虧損的暗礁潛藏其中，如何改善盈利狀況，實現可持續的財務健康，是亟待解決的問題。
在企業內部，體制沉疴猶如枷鎖，可能限制企業的創新活力與市場響應速度。而且，資源錯配的風險也不容忽視，若不能合理配置人力、物力與財力資源，將難以在激烈的市場競爭中充分發揮優勢。這場改革雖已拉開大幕，但前路卻布滿荊棘。
盈利困境
在新能源汽車滲透率突破40%的行業浪潮中，長安汽車交出了一份喜憂參半的成績單。一方面，長安的“量增”數據確實亮眼，2025年上半年，其新能源銷量達45萬輛，同比暴漲49%。但拆開數據細看，增長的背后是“以價換量”的無奈，看似延續了2024年73.5萬輛的增長勢頭，但財報數據揭示了另一番景象：2024年凈利潤從113.26億元暴跌至73.21億元，同比降幅35.37%。
而新能源板塊的虧損更是觸目驚心，深藍品牌全年虧損15.72億元，高端品牌阿維塔的虧損額高達40.18億元，兩大品牌合計55.9億元的虧損，幾乎吞噬了長安燃油車業務的全部利潤。
值得警惕的是現金流的惡化。2024年長安經營活動現金流凈額從2023年的186.3億元驟降至45.5億元，降幅75.58%，這意味著企業“造血能力”正在快速流失。
更深層的擔憂在于，長安的新能源業務可能尚未建立可持續的盈利模式。盡管深藍汽車宣稱 “月銷超3萬輛即可盈利”，但2024年該品牌仍虧損15.72億元，阿維塔虧損更達40.18億元。而長安的短板在于核心技術尚未形成壁壘，其三電系統依賴外部供應商，電池自供率不足30%，反觀比亞迪已經通過垂直整合實現了95%的電池自供。
這種銷量看著漲，利潤卻大跌的情況，其實暴露出了傳統車企在轉型期的典型困境——“以價換量”策略透支了盈利空間。燃油車利潤被新能源虧損抵消，新能源為沖量繼續降價，從而使長安陷入了一種賣得越多、虧得越多的怪圈，而燃油車銷量仍占七成以上的現狀，更說明其實際的轉型進度跟不上喊出的目標。
朱華榮提出的“十年兩千億研發投入”，看似是破局的關鍵，但市場卻對此充滿疑慮。2024年長安研發費用約120億元，若要達成十年目標，意味著每年需投入200億元，這一數字是其當前年凈利潤的近3倍。
更關鍵的是，長安在關鍵技術，比如電池、電機這些核心部件上還沒有形成其他企業難以超越的優勢，這種情況下如果持續砸錢搞研發，很可能會讓財務壓力越來越大，風險也會隨之增加。
規模執念
新長安整合的117家分子公司，業務范圍很廣，從造整車、生產零件，到汽車金融、出行服務都有涉及。這種覆蓋全產業鏈的布局，既是國企重組時為了加強各環節配合的一種安排，也因為體系太復雜，可能會給效率和協作帶來一些麻煩。
從品牌矩陣來看，其整車板塊包含長安乘用車（含歐尚等系列）、凱程、深藍、阿維塔、啟源等多個品牌。這些品牌各有自己的研發、生產和銷售團隊，因此新長安已經計劃通過“協同平臺+品牌集群”的方式來整合資源。不過客觀而言，多個品牌同時運作，難免會出現資源分散的問題，怎么在讓每個品牌保持自身特色的同時，又能高效配合，是新長安需要持續優化的課題。
最典型的例子是新能源品牌的定位重疊。從行業里的普遍情況來看，一個集團旗下品牌多了，如果產品規劃時協調不夠，就可能出現研發資源分散的問題。有分析認為，部分品牌在智能座艙這類系統的開發上，功能重復的地方比較多。所以，怎么通過共享技術平臺來減少重復投入，是新長安在整合過程中需要重點解決的事。
另外，決策效率問題同樣值得關注。作為有央企背景的企業，長安汽車雖然已經脫離軍工體系，審批流程有所簡化，但可能還是會受到體制內管理習慣的影響，像海外建廠這類重大項目的決策，得經過集團多個部門和相關監管環節的層層審批，流程比較復雜，花費的時間可能會比較長。
從行業特點來看，現在新能源汽車技術更新換代很快，幾乎是以 “月” 為單位在變化，市場上的機會稍縱即逝。如果企業的決策速度跟不上行業的快速變化，就可能抓不住市場機遇，這是長安汽車在發展中需要不斷改進的地方。
目標宏大
在新長安的戰略發布會上，朱華榮闡述了關于“新質生產力”的布局，其中提到將涉足飛行汽車、人形機器人等前沿領域，相關規劃讓現場媒體感受到其發展野心。按照規劃，長安計劃在2028年推出首款人形機器人，2030年實現飛行汽車商業化，并將這些前沿領域的投入視為實現“彎道超車”的重要方向。不過，對于這類跨領域布局的可行性，目前行業內存在不同視角的討論，不少人表示，這種“跨越式布局”更像是脫離實際的冒進。
除此之外，長安全球化目標的實現，目前面臨不少實際困難。它提出的“2030年海外銷量占比要達到30%”，和當下的情況還有差距，2024年的數據顯示，其海外銷量占比約18.8%，2025年上半年這個比例可能有變化，但一些結構性的問題依然突出。
從市場分布來看，2025年上半年長安在海外賣出了約29.9萬輛車，主要集中在中東、東南亞這些地方。在歐洲市場，它還處于剛開始拓展的階段，新車賣得不多，品牌知名度和經銷商網絡的覆蓋情況，都比不上那些已經在當地做了一段時間的品牌。
長安要推進全球化，還得解決不少問題：比如怎么讓市場分布更合理，怎么在重要市場提高品牌影響力和渠道能力，以及怎么應對越來越嚴格的政策限制，這些都是必須突破的關鍵環節。
總的來說，央企的社會責任、市場競爭的盈利要求、技術創新的長期投入，這三重目標之間的壓力，在新長安的發展中尤為突出。當銷量目標遭遇新能源業務的持續虧損，當大額研發投入面臨現金流壓力，當全球化布局受制于品牌力短板，這場改革已不僅是企業自身的突破，更成為國企轉型的一次重要考驗。
對新長安來說，未來的關鍵可能不在于喊出多少響亮的目標，而在于先做好兩件事：一是“止血”，改善虧損狀況；二是“聚焦”，把資源用在刀刃上，減少內部浪費，收縮那些非核心的業務，專心把核心技術做扎實，讓每一分投入都能見到效果。不然的話，這次看似力度很大的重組，可能也只是在行業變化中又一次被動的調整而已。
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