京東困在低價里快訊
今年六月，劉強東從遙遠的迪拜傳達最新指示，將京東大促的定位從“又好又便宜”改為“又便宜又好”[1]。
今年六月，劉強東從遙遠的迪拜傳達最新指示，將京東大促的定位從“又好又便宜”改為“又便宜又好”[1]。
中文博大精深的一個體現(xiàn)便是公文和口號中詞語的排列組合方式，代表管理現(xiàn)代化水平最高的互聯(lián)網公司也難以免俗。
但隨后的618里，京東更適合用一個亂字形容——書商起義與公司裁員的消息齊飛，狼性訓話流傳全網，順道刷新了“兄弟”的定義。
“便宜”與“好”的位置互換，對應著京東進行已久的低價改革。
2022年底，京東內部曾掀起一場有關“要不要做低價”的路線問題之爭。彼時剛剛復出的劉強東是堅定的主戰(zhàn)派，不僅一錘定音做低價，還留下一句經典名言：
只要用戶和銷量足夠大，上帝也一樣能低頭[2]。
京東以高客單價著稱，常年占據(jù)著數(shù)碼、家電等利潤豐厚的山頭，覆蓋了中國消費能力最強的一批用戶，這并不影響劉強東本人對低價持有近乎本能的敏銳和執(zhí)著。
早年京東久攻下沉市場不下，劉強東曾對內放話稱“我還是要下沉市場”[18]。后來某次內部會議，他還曾怒斥看不上助農產品的高管：
“你是公司高管，你吃的東西都是進口的，當然覺得它難吃。你知不知道，這種水果，中國有幾億人沒吃過？如果讓他們一兩塊錢能吃到，他們會覺得難吃嗎[3]？”
但直到一場寒風將消費市場刮進下行周期，看著拼多多的駭人業(yè)績，京東和老對手阿里才如夢方醒。
自己的失敗固然可怕，同行的成功更令人揪心。劉強東火線回歸，接著率領京東開啟一場長達18個月的低價改革。
改革的過程異常艱難。至今為止，京東已經送走了兩位CEO。
鐘無艷與夏迎春
2022年底，放權已久的劉強東突然復出，又是開大會，又是宣布高層集體降薪，還在郵件里以退為進地明確態(tài)度：不重回高增長不恢復薪酬[4]。
當時，京東的用戶規(guī)模與營收增速已雙雙跌至個位數(shù)，隔壁拼多多的營收增長率卻高達60%。帶著“為什么沒有增長”的叩問，劉強東如風暴席卷京東，最后得出的結論：京東丟失了價格優(yōu)勢[2]。
京東早年靠低價打過蘇寧，戰(zhàn)過當當，但當拼多多刷新低價的定義，活成下行年代的版本答案，昔日的價格屠夫還是敗給了黃錚的砍一刀。
京東由此掀起了一場低價改革。會上，劉強東將低價稱為京東的“唯一基礎性武器[2]”，有人提出成本上漲等異議，都被他一句“不要跟我扯那些亂七八糟的”堵了回去[4]。
不過賣便宜貨這件事，遠比劉強東想得要復雜許多。
京東上的商品可以分為兩類：
一種叫自營（1P），京東先進貨，后賣貨，從中賺取差價，對應財報中的商品收入；
另一種是入駐平臺的第三方商品（3P），京東賺的是交易傭金和廣告，算在財報的服務收入里。
劉強東最初的計劃是，低價交給3P去做，自營不要貴太多即可[2]。
這其實是主流電商平臺的通用做法。別看平臺補貼喊得兇，消費者省下的錢，都是從商家嘴里摳出來的。
問題在于，3P業(yè)務一直都是京東的短板。僅從營收來看，2022財年，京東商品收入是服務收入的4.8倍之多。
因此，京東的低價改革從給3P業(yè)務補課開始。去年1月，京東發(fā)布“春曉計劃”，對個人商家降門檻、發(fā)補貼，大力引進更具價格優(yōu)勢的白牌商品。
提分心切的京東，還對內掀起了五年以來的最大規(guī)模的組織變革，首次打通自營和3P業(yè)務， 統(tǒng)一按照品類劃分管理[6]，確保第三方和自營商品能夠公平競爭。
過去京東做自營頗有些裁判當球員的意思。舉個簡單的例子，搜索結果里靠前的總是自營; 有媒體報道過另一個細節(jié)，第三方商家花100元才能買到的流量，自營只用掏30元[2]。
劉強東回歸后，對內反復強調兩件事：其一，流量分發(fā)的底線要求是，價格權重占比不低于 50%[7]；其二，誰能做到低價，就給誰流量傾斜[6]。
來了都是好兄弟，但能奮斗的才是真兄弟，可見劉強東的兄弟論在當時就已初具雛形。
補課的效果立竿見影。去年上半年，3P業(yè)務單季同比增速均在三位數(shù)以上；二季度營收喜提 7.6%的高增速后，京東在業(yè)績會上點名表揚第三方商家的突出貢獻；三季報發(fā)布后，京東已自信宣言:
長期來看，3P的訂單和GMV占比都會超過自營[8]。
可轉眼四季度，京東卻突然調轉了方向。
高速路上換引擎
去年雙11，京東采銷直播異軍突起，身穿紅馬甲的主播一邊在直播里叫板李佳琦，把自營商品打出骨折價，一邊瘋搶公司一切能用的場地，連副總裁辦公室都不放過[9]。
趕上行業(yè)一片慘淡，采銷直播成了雙11為數(shù)不多的亮點。
劉強東大喜過望，反手就給全體采銷漲工資，漲幅高達100%；今年年中，采銷部?又喜提漲薪，業(yè)績激勵上不封頂。
“回家即加薪”
采銷直播也一路聲勢浩大地開播至今。今年618節(jié)前發(fā)布會上，七大品類采銷集體亮相，現(xiàn)場互動時間比高管講話還長；618開場4小時，采銷直播間的訂單量較去年雙11增長了3倍。
也是在這個過程中，自營悄然從3P手里接過了低價的大旗。
京東調整了改革的方式，卻意外地達到了改革的目的：去年四季度起，一度走低的營收增速就開始好轉回升，京東似乎一手低價，一手業(yè)績，站著就把改革做成了。
但對京東而言，改道自營做低價，更多是一種無奈的選擇。
去年12月，有員工忍無可忍，在京東內網發(fā)文痛陳京東亂象。劉強東如遇知音，直呼句句點到公司痛點，帶頭反思之余，卻也無奈表示：現(xiàn)在組織龐大臃腫，改變起來確實需要時間[10]。
最需要時間的其實是京東的3P業(yè)務。
補課一整年，3P業(yè)務的卷面成績分卻不能讓京東滿意，不僅收入貢獻始終在20%上下浮動，去年三季度，京東提前達成百萬商家目標，3P業(yè)務的收入增速卻開始放緩。
高管前腳自信展望未來，后腳就勸分析師冷靜：第三方商家和成交用戶都很活躍，但轉化為3P訂單和GMV的高增速需要時間；3P業(yè)務還在生態(tài)建立期，短期也不會追求貨幣化率[8]。
不怪兄弟不努力，實在是因為3P基數(shù)小，基礎差，還得和自營這條粗壯的大腿做競爭。
京東擁有所有電商平臺里最為強勢的自營業(yè)務，后者長期貢獻八成以上收入。本著誰養(yǎng)家誰說了算的樸素原則，對內對外，自營都有極高的話語權。
據(jù)京東內部員工對媒體透露，此前就有過不給流量、不做促銷以打壓3P，引流自營的情況[11]。
采銷主播喊出的的那句“沒人管得了我了[12]”，玩笑中也有幾分真心。
這就導致京東的低價改革實際上有兩條主線：明線是扶持3P生態(tài)，暗線是約束自營業(yè)務。其難度系數(shù)堪比高速路上換引擎，且新引擎還是個半成品。
巨大的阻力鋪天而來，甚至被擺在明面上。去年3月，時任京東集團CEO的徐雷用一句話把京東零售的表彰大會開成反思大會：
“過去的三四年，我們一直在討論‘采銷分離’這個事情，但有2/3的人不同意，因為會動到他們的奶酪，但現(xiàn)在必須要變了，不變這家公司就完了[13]。”
徐雷所說的“采銷分離”，就是京東平衡3P與自營的嘗試之一。
采銷是自營業(yè)務的核心崗位，既管進貨，又管賣貨，考核以收入為核心KPI[14]，這就導致京東內部在銷售環(huán)節(jié)更有動力賣自營商品。
京東推動采銷分離的本意，是將采購和銷售職能分開，從制度上避免既做裁判、又做球員的情況再次發(fā)生。
但自采銷直播以來的種種跡象表明，京東的天平還是倒向了自營。
去年一季度，京東大刀闊斧地引進3P商家，自營對應的商品收入曾出現(xiàn)罕見的下滑；但到了四季度，隨著采銷直播大放異彩，3P所在的服務收入增速跌到了最低點。
特別是與電商廣告直接相關的平臺及廣告服務收入，反倒同比下跌了近4%。
號稱“不變不行”的徐雷，慷慨陳詞后沒多久就因個人原因退休；去年雙11剛過，京東零售CEO辛利軍也火線退位。
一年送走兩位CEO，京東的改革不可謂不艱巨。
增長重壓之下，暫時押寶更加強勁的自營業(yè)務，看似是一個更優(yōu)的選擇。
但只要略一翻財報就會發(fā)現(xiàn)，這場由自營主導的低價大戰(zhàn)，讓京東付出了并不輕松的代價。
難以承受的代價
2023年四季報業(yè)績會一開場，高盛分析師便提問京東管理層：如何平衡利潤和增長[8]？
熟悉這種句式的朋友會知道，答案一般都是“很難平衡，兼顧不了”。
這一年四季度，采銷直播被京東寫進業(yè)績亮點，集團營收同比增長3.6%，也算維持體面；與利潤沾邊的數(shù)據(jù)卻不大好看，拋開達達減值導致集團經營利潤砍半的特殊情況，引發(fā)分析師靈魂拷問的原因在于：
作為核心業(yè)務的京東零售，經營利潤率罕見下滑，從上年同期的3%減至2.6%。
低價的代價顯而易見。自改革開始后，京東零售的經營利潤就鮮有正增長。
去年雙11，貓狗兩家殺得眼紅，號稱不搞湊單、不做算數(shù)，恨不得把鈔票甩在用戶臉上。當季財報上，京東零售的經營利潤就同比蒸發(fā)了超過十分之一。
不只京東，同期阿里淘天的利潤水平也出現(xiàn)了下滑。但苦日子也分三六九等，京東的日子顯然要比友商苦得多。
原因很簡單，阿里和拼多多用平臺模式做低價，是慷他人之慨，特別是拼多多，一手全站推廣就讓商家卷無止盡；京東用自營做低價，卻是割自己的肉，放自己的血，降的每一分錢都得自掏腰包。
這也是為什么劉強東最初將低價的任務交給弱勢的3P，而非強勢的自營。
今年618，曾傳出過貓狗打架、京東反向要求手機廠商補貼平臺家用的消息，盡管平臺并未作出回應，但京東用自營做低價的壓力不難想象。
京東也想過折中方案，比如在高客單價的電子產品之外，多賣點更便宜的日用百貨。
今年一季度，日百商品的收入增速自京東低價改革以來第一次反超了帶電商品。618期間，潔柔抽紙的庫存甚至填滿了京東整整兩層樓[15]。
京東的做法看似正確無比，畢竟補貼一臺手機的預算，都可以補貼幾十上百份抽紙、垃圾袋和圖書了。
然而，日百商品的增加又給京東帶來了兩個新的問題：
（1）日百商品的利潤空間遠低于帶電產品，日百營收占比的擴大，勢必會影響京東大盤的利潤率。
（2）日百商品的低客單價，難以消化自營模式下高昂的物流履約成本。通俗地說，就是9塊9的垃圾袋用不起京東次日達。
結果便是今年一季度，京東集團營收同比增長7%，但零售業(yè)務不僅經營利潤同比下降超過5%，經營利潤率也再次同比下跌。
好在新上任的CEO許冉是位降本增效大師，手起刀落間，管理費用就同比節(jié)省了五分之一，京東最終還是交出了一份增收又增利的季報。
今年618期間，劉強東一句“不努力不是我兄弟”全網刷屏。有人翻出他在六年前說過的另一句話：京東還在不斷高速發(fā)展，永遠不會開除任何一位兄弟。
只是，降本能擠出的水分終究有限，也不是人人都能卷出拼多多的人效比。何況京東骨子里還是老實人，頂著互聯(lián)網行業(yè)最大的組織規(guī)模給快遞小哥交社保。
要走出低價泥潭，京東就得回到最初、也是最核心的那個問題上：如何在保障增長的前提下，既不影響自營業(yè)務，又能做大3P業(yè)務，還能低價戰(zhàn)群雄？
招商證券調研顯示，京東商品搜索前排仍以自營商品為主，價格高于部分3P商品。（截至2024.2.28）
時至今日，京東仍在尋找其中的平衡點。圍繞3P的嘗試仍在繼續(xù)，去年四季度，京東3P商家入駐數(shù)量同比三位數(shù)增長；押注自營做低價時，“采銷分離”也還在內部試點，各個部門進度不一。
在未來的很長一段時間里，比起競聘價格屠夫，建議京東還是優(yōu)先學習如何成為一名合格的端水大師。
尾聲
1970年代，英國的一位棋盤游戲設計師發(fā)明了一種名叫疊疊樂（Jenga）的桌上游戲。
其玩法是用木條摞成一座方形高塔，玩家隨機抽取一根木條后放在塔頂，每一次的移動都會讓結構變得更不穩(wěn)定。當高塔失去平衡坍塌時，游戲宣告結束。
過去一年多時間里，京東就像在進行一局漫長的疊疊樂游戲。媒體對此有過一個頗為貼切的形容：一邊摧毀，一邊重建[11]。
圖源：電影《21 Grams》
重建的過程勢必是艱難的。劉強東身在阿聯(lián)酋，心系大亦莊，甚至會越過多個層級，直接在微信群中對細分業(yè)務線耳提面命，有媒體根據(jù)回復頻率推斷，他的睡眠時間少于4個小時[16]。
中關村出身的京東曾經創(chuàng)造過太多驚人的戰(zhàn)績，兇悍與血性在中國零售史冊留下濃墨重彩的筆跡。徐雷退休后曾對媒體回憶起早年京東的悍勇——其他企業(yè)要一個月時間落地的決策，京東只需要一周[17]。
但當年意氣風發(fā)的劉強東也想不到，最難打的一場仗，竟在多年后的今天才剛剛開始。只是如今，他也已經不再年輕。
重回一線的創(chuàng)始人，比任何人都更迫切地想要一個答案：
今天的京東，是否還是當年的那個京東？
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