誰“殺死”了盒馬？快訊
2024年3月18日， 盒馬創始人兼CEO侯毅退休，CFO嚴筱磊將兼任 CEO。
2024年3月18日， 盒馬創始人兼CEO侯毅退休，CFO嚴筱磊將兼任 CEO。有消息稱阿里內部基本已確定把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發預估約100億元，盒馬預估約200億元，雙方框架協議已經擬定，但盒馬否認了這一消息。
2015年新零售的代表，為什么今天面臨出售？
作為局外人，我們很難猜測阿里和盒馬內部的決策過程。但通過類比分析可以將其與已知的事件進行比較和推測，進而對我們未知的事件進行分析和猜測。正所謂他山之石，可以攻玉。
我曾在文章《社區和商業》中描述過郵購企業西爾斯·羅巴克公司從鄉村市場轉移到城市，從郵購業務轉型到城市零售店的故事。如果我們將厚厚的郵購目錄看作今天的電商APP，將郵購業務看作線上購物，將西爾斯的A,B,C,D四個級別的零售店看作盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI、盒馬生鮮奧萊店、盒馬里等10多種業態。可以從這兩家企業中找出一些共同點。
1920年，美國人口向城市地區集中。人口普查顯示51.2%為城市居民。10年后城市居民占美國總人口的56.2%。1910年至1930年間城市人口增加了63%，而農村人口只增加了8%。另一方面，美國農民的收入從1919年的140多億美元的高點下降到1921年的80億美元；到1933年，它只占國民收入的7%。
在商業的生態中，人口規模和購買力是創造消費需求的重要條件。也是所有企業增長的命門。
人口和收入的趨勢清楚地表明，郵購行業正面臨危險。原有的農村市場已經開始萎縮，訂單數量已經見頂，再也無法實現大幅增長。在這種明顯的趨勢下，1925年以農村郵購業務起家的西爾斯·羅巴克公司開始順應城市化趨勢，1925年2月2日第一家城市零售店在芝加哥開業。同一年又有7家A級零售店開業，其中4家位于郵購工廠。
對于企業內部質疑的聲音，進入城市零售業可能意味著部分原有的郵購業務將被轉移到新的零售渠道，而郵購業務將遭受銷售和利潤的損失。伍德回答說：
“寧可自己殺死郵購業務，也不要把這個機會留給別人”。
2016年中國互聯網普及率達到53.2%，上網人數7.3億。排除兒童和老年人，真正有消費能力的人群在互聯網上已經見頂。阿里需要開拓新的市場，覆蓋新的人群，滲透新的品類，拓展新的消費場景來保持繼續增長。同一年的1月份，阿里的第一家零售店“盒馬鮮生”開業，同時也拉開了新零售的序幕。
新零售與傳統零售相比，最大的優勢在于阿里成熟且規模化的倉儲物流及供應鏈體系，以及線上龐大的業務規模。郵購企業西爾斯在轉型時對這些優勢描述的更加清晰。
1921年還在老東家蒙哥馬利?沃德(Montgomery Ward)羅伯特·伍德 (Robert E. Wood)在報告中這樣描述：
“……連鎖店有兩個弱點，第一個是除了像A&P這樣老牌的雜貨連鎖店外，他們沒有配送倉庫系統。對于許多小商店來說，他們必須在某個地方和某個時間自己擔任批發商的角色，成批地購買，運輸，并存儲貨物并完成分銷。這些連鎖店中的許多人都沒有想過把他們的商店集中起來，建立一個良好的倉庫配送系統的遠見。
如果我們有這樣的意愿，我們就可以在自己的游戲中打敗這些連鎖店——我們有一些這些連鎖店所不具備的優勢，可以用相對較少的資金輕松地、有利可圖地從事連鎖經營。我們有四個極好的分銷點；我們有一個規模化的采購系統；我們有一個家喻戶曉的品牌，如果我們選擇利用這些優勢，應該能夠建立比連鎖店更有效率的組織，而這些并不會損害我們現有的郵購業務。”
羅伯特·伍德描述的這些優勢，也同樣適用于今天的阿里。線上成功的電子商務業務帶來了成熟的供應商，高效的配送倉儲系統，規模化的采購和運輸體系。海量的用戶群和商品需求，再加上阿里這個家喻戶曉的品牌，這些形成了新零售對傳統線下零售店的核心競爭力。
這些核心競爭力帶來的優勢體現在采購時的議價能力，算法帶來的倉儲，物流效率和運輸成本控制，線上數據沉淀的消費習慣洞察和個性化商品推薦，以及線上線下需求聯動帶來的坪效優勢。
在分拆前龐大的阿里生態中，從刺激消費需求到最終商品履約，每一個優勢都有與之相對應的商業模式。比如批發采購的1688，支持倉儲物流的高德地圖和菜鳥，分銷端的淘寶等等。這些優勢統一被稱為新零售用互聯網技術對傳統零售企業對改造。
憑借這些優勢，盒馬成為了城市零售店的“超級物種”，深入城市社區的毛細血管中，進一步完成商品品類的擴張和滲透，將線上的服裝，3C標品拓展到線下的生鮮，酒水，家居等非標品。
從2016年到今天的8年時間里，盒馬在快速擴張的過程中實驗了10多種零售業態，從最初的盒馬鮮生到2021年的盒馬生鮮奧萊。在這些變化的業態除了不斷對社區和消費場景的滲透，也反映出了盒馬的焦慮。
一個品牌下10多種業態同時分布在高中低端市場，反應了盒馬既要最有購買力的那部分人群，又要實現規模化。這不僅使盒馬喪失了原有的新零售優勢，同時也為自己樹立了眾多的競爭對手。
在高端市場盒馬要與山姆會員店（Sams Club）和開市客(Costco)競爭商品品質，在中端市場要與永輝，叮咚買菜，家樂福競爭性價比，在低端市場還要與社區便利店和小型個體超市競爭便捷性。
站在更高的維度來看，盒馬零售業態的變化則更多的是順應消費需求和商業環境的改變。8年前，盒馬的周圍是騰訊投資的“超級物種”，京東的”七鮮超市”，美團的“美團買菜”。今天盒馬的周圍增加了“好特賣”，“嗨特購”，“折扣牛”等臨期折扣連鎖超市。盒馬出生時面對的是一個“消費升級”的市場，今天，盒馬面對的是“消費降級”。
2021年平臺經濟反壟斷，2023年3月阿里決定大分拆。原有的大生態拆分為阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。
如果說分拆后盒馬開始自負盈虧，失去了阿里的“輸血”。那么更重要的是新零售的“魔法”消失了，新零售與傳統零售現在又重新回到了同一“起跑線”。新零售對傳統零售的改造變成了傳統企業數字化轉型的商業進化。2023年山姆會員店的300多個前置倉早已深入盒馬腹地。而這正是1921年羅伯特·伍德描述的優勢。
誰“殺死”了盒馬？商業環境的改變是一個重要的原因，當環境發生變化，戰略必須跟隨調整。但在調整過程中丟失掉原有優勢也是一個關鍵的因素。
今天，已經很少有人提及“新零售”。所謂“新零售”的概念，以及電子商務對傳統零售業的改造，顛覆，更多的是一種對局外人的宣傳手段。作為零售行業的從業者，早已對被譽為“零售科學院”的西爾斯羅巴克公司案例了然于胸。最關鍵的問題是，誰是第一個吃螃蟹的人，誰是誰的黃埔軍校，誰又會摸著誰過河。
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