IT大佬為什么都要搶著干快遞這個辛苦活？通信
于個人來說，我一直期待一個這樣的場景，一個完全正規、標準化的快遞網絡，一個隨叫隨到的“閃送”服務，再壓縮一下快遞的成本價，那就再好不過了。
快遞服務到底有多重要呢？
對于個人來說，我一直期待一個這樣的場景，一個完全正規、標準化的快遞網絡，一個隨叫隨到的“閃送”服務，再壓縮一下快遞的成本價，那就再好不過了。
想象一下――在餐桌上一叫，飯就到了；廁所一叫，衛生紙到了；在床上一叫，那啥到了。
關于閃送的問題，我的同事評論尸就問過投資人一個問題――閃送究竟有多重要？
他說，“你想吃什么、買什么、用什么，只要是能搬運的，在app上下一個單都能在閃送上解決。它是一個巨大的購物入口，不需要挨家挨戶的下不同的app，只要告訴快遞員去哪取去哪買，你就能買到一切，這是終極目標。”
所以，快遞服務對于電商公司的重要性，那是不言而喻的。
說起這事兒來，其實是為了引出京東和蘇寧又掀起了口水戰。這次是因為蘇寧的兒子――天天快遞。
幾乎每次物流大戰，都是神仙級別的人物親自下場互噴――這次是蘇寧控股集團副總裁、蘇寧云商集團副董事長孫為民。你看孫為民和京東一來一往的互懟過程中，更容易讓在意的人看到事情的本質。
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前有菜鳥物流怒懟順豐，今有京東手撕蘇寧天天，眼看是一場電商行業的針鋒相對，實則是背后爸爸們在物流行業的實力較量。
一個問題是，為什么大佬們都這么在意物流這件事兒？
京東自建了京東物流、阿里也搞了一個菜鳥聯盟、就連蘇寧這樣級別的選手，在今年初也收購了天天快遞；要說電商不做物流，那基本上是不太能存活的。而之所以爆發這么一場因物流而起的口水戰，本質上來看，還是因為物流本身是為電商服務的，制約物流本身就是制約電商。
如今電商平臺這么多，物流成了更重要的一環。
你可以回想下幾年前，你第一次用京東時的場景。京東劉強東排除萬難不顧投資人勸阻非要自建物流，就是為了鉆“淘寶物流弱”這個空子。劉強東提出過一個“十節甘蔗”理論，也印證了物流對于電商的重要性――即零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。
不要看劉強東說的這么玄乎，其實當時消費者體驗到的就是網購前所未有的快和準時。京東在早期，靠這個占據了用戶的心智。
你看淘寶最早的時候，物流就一直是制約它發展的硬傷――馬云還曾經說過“淘寶絕對不自己做物流，因為那樣會因為員工數量過于龐大把自己壓死”。但是在京東的強勢打壓下，最后雖然沒有自己招快遞員，但還是弄了個菜鳥網絡把自建物流和倉儲搞了起來。
在網購逐漸成為一個趨勢，各大平臺商品零售的毛利潤率有限的前提下；要不就是補貼打一下價格戰，要不就是迅速搶占更多的環節，壓縮成本，提高體驗。所以，后五節甘蔗是京東利用自己的供應鏈優勢爭取的。
你看……如果那時候大佬們都早已預判到如今的各個供貨商渠道的價格都接近一致的話，那么物流體驗就成了最關鍵的一個購買前提――我能買京東就買京東，買不了京東再去買天貓，至于發某通快遞的淘寶小商鋪，那一定是排到最后去的。
近年來看，零售、物流、電子商務，這三個行業的界限日漸模糊，并已經開始跨界融合。快遞逐漸成了零售、電子商務的瓶頸，反而快遞的瓶頸則超脫在電商之外。
實力雄厚的資本家可以快速堆出一個電商平臺，但不能快速復制的是一個體驗完好、覆蓋面廣的物流體系。這也是為什么越來越多的人們評價京東最大的財產，強東的寶藏――是京東物流；而順豐王衛則和馬云撕破了臉，搞起了優選店。
順豐前兩年仗著自己在物流上的優勢開始搞逆向的電商和新零售，雖然因為其他原因這事兒沒太搞成。但看看當時淘寶的反應也還是挺慌的。順豐掌握著全中國各地區的消費習慣，精確到戶的用戶信息，每天每個快遞員幾十次與用戶面談的機會，像攔截電商平臺的客流賣點啥東西不火。
物流和購物從來就是天生一對，自建物流更是讓購物更加渾然天成。那些沒有自建物流體系的電商平臺，其實根本沒想通一旦自建了物流業務，物流就不再是電商的成本而是電商的利潤。
快遞服務，現在來看，是一場事關個人體驗、逆向電商，維系了用戶智能、核心數據的事兒
上面說到，快遞服務，已經是限制如今的電商發展的一大元素。
但要說到把物流從成本變成利潤，還是有些難。我們先簡單梳理一下自建快遞的優勢。其實看看幾個堅持自建物流的大佬們都做了什么就知道了：
大幅度降低成本，提高快遞服務本身的品質――這件事兒其實就是京東和順豐早期做得，順豐能有這么快的配送速度、京東能這么完善準確的配送體系，都是自建物流；
阿里巴巴通過建立菜鳥網絡，更精確的掌握貨品流動信息――這一部分內容升華一下，事關倉儲、預測、大數據流通，對于阿里巴巴這樣的平臺來說，正是巨大的寶藏；
上文也提到過，物流的瓶頸超過電商之外，比如順豐可以逆向拓展電商、外賣、O2O等一切需要送貨的業務，順豐又可以送百度外賣，又可以送麥當勞，總之需要高品質服務的O2O配送項目，順豐就可以承接，送一切。
掌控用戶的核心信息――二十二世紀，估計最重要的就是數據石油了；
通過掌握的物流數據，可以與智能結合進一步提升送貨體驗――天貓在雙11預測備貨、預約配送：給每個淘寶用戶建一個可信模型，即“這個人有多大概率把購物車里這些東西下單”，按照這個概率，提前把這些用戶放進購物車里的貨壓到用戶附近的倉庫，提升整體的購物體驗。比如商家在上海，提前告訴商家“北京可能有1000個人要在這天買你的商品，你是否提前把1000個貨品放到北京菜鳥倉去”。
最后，自建的物流體系也可以讓其他行業分擔成本，轉化利潤――比如讓順豐接盤百度外賣。
不過，說起順豐的物流戰爭，也是有一種更小角度的打法――順豐豐巢。
順豐豐巢就是豐巢自提柜，面向所有快遞公司、物流公司開放。簡單來說，你在淘寶、京東買的東西，在家里沒人的情況下，可以快遞到自提柜；正是通過順豐豐巢，它相當于攔截了其它快遞公司快遞員直接與用戶接觸的機會，切斷了其他快遞服務商關于上面說的逆向拓展電商、用戶的核心信息、與智能結合的可能性。
無論是豐巢還是自建物流，快遞行業的競爭，早就變成了一場關乎數據、體驗、智能以及成本的戰爭。
一場關于“標準快遞云服務”捆綁一切的戰爭
淘寶剛出現的時候，大家基本只用EMS，全國只有一家。后來EMS因為效率底下，被民營企業瓜分市場，出現了四通一達+順豐。
實際上，最能讓馬云開心的，其實讓淘寶和順豐綁在一起合作。后來的事情大家也都知道了，順豐王衛自己起了“歹心”，推出了順豐優選和嘿店，殺了馬云一個措手不及，所以才有了馬云開始了最龐大的物流體系布局和建設。
知乎用戶提到一個觀點――物流體系的建設，本質是非常靠后的。作為消費者，幾乎是完全看不到的，就像你在夜晚睡覺，而全城市的高架都在進行緊張的維護一樣，你根本感覺不到。本質上是很ToB的。
所以對于自建物流的標準化體驗，其實可以理解成為類似BAT企業云服務平臺，未來電商企業的最大化價值可能就是提供的標準化運輸服務，自身服務高標準化的同時，也會與其他業務捆綁的更緊密。
而你唯一能感受的都在前臺，京東的配送等同于順豐》某通。
我們也大膽預言一下，“電商企業自建物流”模式可能最后都會走向合并，誕生幾家“BAT級別的電商云服務平臺”――比如京東/順豐物流送外賣、京東/順豐物流送生鮮、京東/順豐物流送一切，他們可能代表的是最高標準的物流服務等等。
這并不完全是空想，盒馬鮮生為什么能比傳統的本地超市在海鮮等極短保質期的品類上做的更好？也是依托與傳統小連鎖超市無法相提并論的菜鳥物流體系。
因此，物流絕不是快遞，而是關于將某一物品從A地運到B地的一切生意。
巨頭們在快遞領域的廝殺，就像是一場“云服務平臺式”的廝殺――這種服務最終可能只有1家或2家寡頭，而不是永遠只有十幾家在競爭。
如果說云服務是互聯網、移動互聯網時代的煤水電，那快遞就是線下商業的煤水電。
這樣，你就理解為什么這些大佬要為這個辛苦活兒打的你死我活了。
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