炒鞋黨眼淚滴落的速度，趕不上得物裁員的速度快訊
在電商行業的激烈競爭中，得物也扛不住要開始裁員了。
在電商行業的激烈競爭中，得物也扛不住要開始裁員了。
近期，得物APP發布了一則《關于公司啟動組織提效的通知》。宣布公司決定對已有工作事項進行精簡和啟動組織提效，并將精簡5%左右人員。以得物當前約10000人的員工規模估算，此次調整預計將直接影響約500名員工的職業路徑，同時，其龐大的外包團隊也可能受到間接影響。
回溯過去，得物曾因“炒鞋熱”而聲名鵲起，但隨著這一熱潮的退去，得物也面臨轉型危機，逐步向寵物經濟、綜合電商、互聯網金融等新興領域拓展，但至今成效甚微。
與此同時，值得注意的是，另一家鞋類品牌-斯凱奇卻在這一時期卻實現了逆流增長。這不禁讓人思考，面對同樣的市場環境，為何不同企業能夠展現出截然不同的生存與發展能力？是戰略定位的差異，還是執行力的強弱，亦或是對市場變化的敏銳度與應對能力的高低？
得物為何不火了？
得物，這家自2015年誕生并迅速崛起的電商平臺，曾憑借其在年輕消費群體中的高滲透率，特別是90后及95后用戶中的廣泛影響力，一度風光無限。不僅成功吸引了超過10億元的融資，更在2023年以690億元的企業估值躋身《胡潤全球獨角獸榜》。
然而，近年來得物的發展軌跡卻顯得曲折多舛。在經歷了2021年GMV高達800億的輝煌時刻后，得物GMV出現了顯著下滑，而步入2023年，這一數字仍未能恢復至2021年水平。而月活躍用戶數（MAU）方面，得物表現也相當不穩，據久謙中臺數據，得物在2023年有過小幅下滑。
深入分析得物面臨的困境，不難發現內外雙重因素交織作用。外部而言，隨著垂類電商行業的轉型陣痛加劇，多家昔日巨頭或關停或破產，垂直電商在流量成本高昂、用戶留存率低等方面的難題越發凸顯，得物亦不例外，面臨著向綜合電商轉型的壓力與挑戰。
同時，電商行業的激烈競爭，特別是圍繞“低價”與“服務”的激烈攻防戰，以及小紅書等新興平臺的強勢入局，進一步壓縮了得物的發展空間。太陽底下沒有新鮮事，現在經濟形勢不好，都內卷得很厲害，大廠都希望能活下去，有質量地活下去，能精簡自然要精簡。
而內部因素中，得物自身口碑的滑坡尤為致命。其“先鑒定后發貨”的商業模式雖具創新性，但在實際操作中，難以完全杜絕假貨問題，加之鑒定標準的透明度與公正性屢遭質疑，使得得物頻繁陷入售假、欺騙消費者的輿論風波。
在黑貓投訴上，以“得物”為關鍵詞進行檢索，相關投訴甚至超過了20萬條，直指商品質量問題、售假、欺詐消費者等核心痛點，不僅損害了品牌形象，也動搖了消費者對平臺的信任基礎。
得物甚至因為假冒偽劣、鑒定費等問題被中消協、上海市市場監督管理局點名，進一步削弱了消費者的信心。更有爆料指出，得物鑒定主要看做工，標準是沒有線頭等，普通質檢工作多由工資日結的臨時工來完成，也就是說，真不真完全是由得物說了算。
這種既當運動員又當裁判的現象，引發了廣泛爭議，鑒定工作的主觀性與不透明，加之臨時工參與質檢的現象，更加劇了外界對其鑒定結果公正性的疑慮。
得物當前正處于內外交困的境地。外部需應對行業變革與競爭加劇的挑戰，內部則需解決口碑下滑、服務質量提升等根本性問題。
年輕人為何不愛炒鞋了？
在探討球鞋市場的興衰變遷時，我們不得不回溯到2017年，那正是得物（原名毒）平臺上線交易功能的起點，它敏銳地捕捉到了傳統電商平臺在滿足特定“炒鞋”需求上的不足。
那時，品牌方為避免市場價格混亂，多將限量款鞋品置于線下專賣店發售，而鞋販子則趁機將這些稀缺商品搬運至二手市場，加劇了市場的復雜性與真偽難辨的問題。
在此背景下，“鑒定+競價”的新型球鞋電商平臺應運而生，得物、nice、切克、get、UFO等平臺相繼涌現，共同推動了這一新興市場的蓬勃發展。
“中年人炒股，年輕人炒鞋”，這句曾風靡一時的調侃語，恰如其分地反映了當時年輕人對限量球鞋的狂熱追求。球鞋是如何被炒熱的？關鍵在于阿迪、耐克等品牌通過精心策劃的限量發售策略（Drop機制），巧妙地融合了稀缺性與規模化，加之球星、明星的效應加成，使得部分鞋款價格飆升，成為投資與收藏的熱門對象。
以俗稱“椰子鞋”的阿迪達斯Yeezy系列為例，這一系列球鞋在很長一段時間都被炒到了幾千一雙，紅椰子（Nike Air Yeezy 2 Red October系列）單價最高曾漲到10萬元；而原價1599元“閃電倒鉤”最高甚至達到69999元，溢價超過40倍。
然而，這股熱潮并未能持久，僅僅三四年后便逐漸降溫。這背后，是年輕人對炒鞋的熱情逐漸消退。
球鞋愛好者王鵬表示，以前很愛買鞋，家里的鞋曾堆滿了整座墻，他覺得鞋不僅是愛好也具有金融屬性，能隨時變現。但他現在已經幾乎不買球鞋。這一方面是經濟壓力所致，單身時候每個月工資都可以用來滿足個人愛好，但婚后要還房貸車貸養娃，經濟壓力很大，非必要支出也就縮減了。
而另一方面是他覺得球鞋文化也無非就是商家割韭菜，加上工作忙根本沒有時間運動，對“鞋圈”的關注也少了。
與此同時，政策層面的引導也起到了重要作用。中國人民銀行上海分行等監管機構相繼發出警示，提醒公眾警惕炒鞋熱潮背后的金融風險，《人民日報》等主流媒體也發文批評炒鞋行為。為了規避風險，一旦有高價款式進入公眾輿論范疇，得物就會采取下架策略。
還有一個重要的原因是，運動品牌自身也面臨著高庫存的壓力，不得不通過打折促銷來清理庫存，這進一步壓縮了球鞋的溢價空間。
即便是耐克這樣的行業巨頭，也難以幸免于高庫存的困擾。財報顯示，耐克2023財年（自然年2023年6月1日至2024年5月31日）末，公司庫存價值85億美元（約617億元），占其全年營收的16.6%。
一級市場尚且如此，更不要說二級市場了。炒鞋魔力逐漸褪去后，二級市場球鞋滯銷，部分商品甚至以低于發售價的價格拋售。而且當前大環境收緊，年輕人開始更加注重性價比，甚至還會購買莆田二手鞋。
斯凱奇如何逆勢增長？
在今年的復雜市場環境下，運動鞋市場整體遭遇疲軟。除了得物之外，李寧和安踏也不好過。
李寧，作為國潮崛起的代表之一，近期卻因奧運“龍服”的吸汗性能問題，遭遇了消費者的大量吐槽。國乒隊員在賽場上頻繁調整短褲的尷尬場景，讓“龍服”的吸汗性差問題被公之于眾，甚至出現了“卡屁縫”的戲謔之詞。
而實際上，李寧的業績與口碑正雙雙下滑，2023年凈利潤同比下降22%至32億元，市值更是大幅縮水，從巔峰時期的2800多億港元跌落至如今的363.38億港元，蒸發了超2400億港元。
而去年才以超越耐克的姿態站在了行業前沿的安踏，今年上半年便遭遇了市場遇冷的挑戰。其財報顯示，除主品牌安踏零售額增速持平外，多數子品牌增速大多從70%—75%降至35%—40%，特別是被譽為“現金奶牛”的FILA，零售額增速僅維持在個位數，遠不及去年同期的10%—20%。
與此同時，消費者對李寧、安踏產品漲價的抱怨也此起彼伏，李寧、安踏等品牌正面臨嚴峻考驗。
在這片低迷的市場中，斯凱奇卻以獨特的策略脫穎而出。去年，斯凱奇全球銷售額逼近600億人民幣，凈賺5.5億美元。中國市場成為其最大海外市場，銷售增長高達15.6%。今年上半年，其全球銷售額持續增長，中國市場更是以8.2%的同比增長率領跑，門店數量已超3500家。
筆者深扒了一下，斯凱奇之所以能逆勢增長，首先在于其精準的市場定位。與Lululemon、On、Hoka等運動品牌不同，美國加州起家的斯凱奇堅持走家庭路線，將目標客群鎖定為全年齡段消費者，從蹣跚學步的孩童到步履穩健的長者，無一不包。
與之相對應的是，斯凱奇自我定位為舒適科技公司，把鞋的舒適性做到了極致，因此斯凱奇也被戲稱為美國的“足力健”。有不少中產因舒適度被斯凱奇圈粉，稱“斯凱奇給孩子買、父母買都很合適”。
其次，是斯凱奇的降價策略。起初，它將自己定位于安踏、李寧之上，耐克、阿迪之下，定價在400至500元區間，但發現這個價格跑不通后，斯凱奇靈活調整價格策略，通過打折促銷等方式，將原本處于中高端價位的產品拉低至200元-400元區間，極大地降低了購買門檻，吸引了更多潛在消費者。
與此同時，斯凱奇不斷拓寬產品線，推出匹克球鞋、自在瑜伽等新系列，旨在滿足不同消費者的多樣化需求，尋找更多市場增量。
再者，在營銷方面，斯凱奇也是快準狠地出擊。它巧妙運用明星效應、小型博主及KOL的影響力，也贊助熱門綜藝，結合在Instagram、Facebook、Twitter、TikTok等社交媒體上的精準廣告投放，持續輸出高質量內容，與消費者保持緊密互動。
此外，斯凱奇還積極組織社群活動，如“Friendship Walk為愛一起走”健步活動，不僅增強了消費者的品牌忠誠度，還通過體育贊助的方式，覆蓋了中產階級家庭各個年齡層關注的體育項目。
值得注意的是，斯凱奇在營銷投入上非常精準，近年來其營銷費用占銷售額的比例穩定在6%至7%，遠低于耐克的31%，實現了高效益的營銷回報。
在渠道策略上，斯凱奇同樣展現出了難得的智慧。面對中國市場的特殊性，它采取了下沉市場與DTC聯營模式并行的策略。
斯凱奇在三四線城市開設超級大店，利用地域文化元素打造特色店鋪，比如在成都春熙路新開的近1000平方米“成都巴適運動館”，融入了蜀地文化元素。同時在一二線城市升級精品店和旗艦店形象。
而且在拓店上，斯凱奇也顯得比較謹慎。正如斯凱奇中國區總經理陳孝哲表示，公司的策略不在于門店數量的增加，而是要開設更多有影響力的門店。目前，斯凱奇的門店數達到3500家，今年預計在國內凈開店500家左右。據稱，斯凱奇九成的門店實現了盈利。
而DTC聯營模式則是斯凱奇另一個殺手锏，在當耐克、阿迪達斯和 lululemon 把天平傾向 DTC的時候，斯凱奇根據國內的本土環境，努力尋找經銷商渠道與DTC業務的平衡點。
具體而言，傳統模式下，經銷商需要自行決定訂貨量、負責銷售并獨立承擔盈虧風險，品牌與經銷商的合作關系較淺，多是單純的供應和分銷關系。但在聯營模式下，經銷商專注于門店的日常運營細節，而斯凱奇則提供產品、合伙人培訓、存貨管理及打折策略等支持。
這種深度全程參與，不僅能充分發揮經銷商的渠道優勢，也能強化斯凱奇對銷售流程的控制力，也確保了品牌形象和消費者體驗的一致性。目前，斯凱奇旗下八成門店已經改為聯營模式。
此外，斯凱奇還緊跟數字化轉型趨勢，加大在線上業務的投入。在東莞建立的中國直播基地，以及簽約落成的鏈飛箱一期項目，都為其供應鏈和物流體系的升級提供了有力支持。
在當前消費大環境普遍降級的背景下，實用、性價比與品味的完美結合成為中產消費的新趨勢，斯凱奇正是憑借其對市場趨勢的精準把握與靈活應對，成功吸引了大量追求性價比與品質并重的消費者。
相比之下，試圖講述消費升級故事的得物卻面臨著山寨商品泛濫、價格混亂等挑戰。打開得物的頁面，滿屏的19元、29元男裝，不僅讓人感受到濃烈的廉價氣息，與消費升級故事有矛盾感，引發了廣泛的不適和質疑。
其實，得物要明確自己的定位，如果堅持做消費升級，那就努力把正品品質做好，價格可以做調整但不能只拼低價，如果做性價比路線，那是否要另開門戶，以區別開原先得物的定位呢？總之，操之過急失去調性就得不償失了，你們覺得呢？
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