怕死的任正非，焦慮的華為，20年只想著要活下去金融
怕死的企業(yè)往往長(zhǎng)壽，然而很少有人像任正非這樣，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)自己快死了。
三十年河?xùn)|，三十年河西。1987年誕生的華為，已經(jīng)到了任正非所說(shuō)的“大限之年”。
三十年間，華為用前半程積累，在后半程綻放，通過(guò)手機(jī)這個(gè)媒介進(jìn)入人們的生活，并獲得了它在民間可能得到的最高贊譽(yù)——
華為已經(jīng)成為一個(gè)符號(hào)，它幾乎是唯一可以在實(shí)力與情懷層面與蘋果抗衡的中國(guó)公司。
——當(dāng)蘋果在大洋彼岸舉行新品發(fā)布會(huì)時(shí)，網(wǎng)友們?cè)诤魡救A為；當(dāng)蘋果昨天首日銷量慘淡時(shí)，網(wǎng)友們?nèi)匀辉诤魡救A為。
而在社會(huì)效益層面和經(jīng)濟(jì)效益層面，幾個(gè)數(shù)字可以簡(jiǎn)單概括這家未上市民企的成績(jī)：
作為世界第一大電信設(shè)備服務(wù)商，服務(wù)全球1/3以上人口；2016年?duì)I收5000多億，超過(guò)BAT總和，居中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜首。
然而，這家傳奇企業(yè)的掌舵者任正非，卻總是把它跟“死亡”兩個(gè)字聯(lián)系在一起。
華為的冬天
任正非“怕死”。
他有很多關(guān)于“華為危亡”的論調(diào)。
“三十年河?xùn)|，三十年河西，華為大限快到了”。最近的一次是去年8月，在華為內(nèi)部戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)匯報(bào)講話時(shí)。
年過(guò)70的任正非擔(dān)心人才斷層。
他說(shuō)，想不死就得新生。華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺(tái)。
此前不久的全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上，任正非也流露出憂慮，聲稱：“華為已前進(jìn)在迷航中?！?/p>
這次他的憂慮是技術(shù)更新。
“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而對(duì)大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng)造出來(lái)，華為已感到前途茫茫、找不到方向?！?/p>
諸如此類，還有很多。
“華為必死無(wú)疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫見(jiàn)面時(shí)說(shuō)，日本沒(méi)有及時(shí)跟上變化的世界，他認(rèn)為華為同樣如此。
這些年，任正非一直通過(guò)內(nèi)部講話和文章這種革命式的動(dòng)員，表達(dá)對(duì)華為未來(lái)的擔(dān)憂，提醒所有人前方的危險(xiǎn)，提出自救的辦法。
《華為的冬天》是最有名的一篇。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，華為內(nèi)刊發(fā)表任正非的《華為的冬天》，隨后在業(yè)界廣為流傳，“冬天”成為行業(yè)蕭條的代名詞。
“失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>
“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感……我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些?！?/p>
當(dāng)年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。
“我并不怕來(lái)自外部的壓力，而是怕來(lái)自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會(huì)不會(huì)使公司就走向錯(cuò)誤，崩潰了？做了，是否會(huì)損害我們爭(zhēng)奪戰(zhàn)略高地的資源？?jī)?nèi)心是恐懼的。”任正非說(shuō)。
時(shí)刻處于焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。
與任正非共事過(guò)的李玉琢在一篇文章里說(shuō)：“任正非脾氣很壞，是我見(jiàn)過(guò)的最為暴躁的人?！?/p>
有一次，一位中央領(lǐng)導(dǎo)要到華為視察，前一天晚上，任正非拿到幾個(gè)副總裁準(zhǔn)備的稿子，看了幾眼就啪一下扔到地上：“你們都寫了些什么玩意！”接著脫掉鞋，光著腳在地上走來(lái)走去，足足罵了半個(gè)小時(shí)。
而對(duì)于曾經(jīng)的愛(ài)將李一男，一旦做錯(cuò)事，任正非也是說(shuō)罵就罵，說(shuō)踹就踹。
任正非批評(píng)起人來(lái)，更是不留情面。
一次高層會(huì)上，任正非指著常務(wù)副總裁鄭寶用說(shuō)：“你一個(gè)人能頂10000個(gè)人?！苯又鴮?duì)另一位副總裁說(shuō)：“你，10000個(gè)才能頂一個(gè)?！?/p>
還有一次，他對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到比較差了?！?/p>
很多人認(rèn)為任正非過(guò)于緊張、杞人憂天，但當(dāng)華為真正迎來(lái)“冬天”，那些為了消除危機(jī)感所做的持續(xù)不斷的努力，最終被證明是必要的。
2003年，《華為的冬天》發(fā)布后不久，華為就迎來(lái)了最冷的一個(gè)冬天：
在外身陷與思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司的泥潭，于內(nèi)又面臨IT泡沫下增長(zhǎng)減速、內(nèi)部股權(quán)矛盾激化，內(nèi)憂外患一大堆。
也正是那一年，華為手機(jī)業(yè)務(wù)部正式成立了。
活下去
怕死的人，最大的目標(biāo)就是活下去。
怎么活下去？
任正非知道，擁有市場(chǎng)份額才是根本，否則就會(huì)失去一切。
為了活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊(duì)。
第一是技術(shù)。
從華為走上自主研發(fā)之路開(kāi)始，市場(chǎng)的選擇就讓任正非看清了“沒(méi)有研發(fā)，就沒(méi)有銷售”的行業(yè)法則。
90年代初，華為剛剛建立自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，即使面臨發(fā)不出工資的窘境，研發(fā)經(jīng)費(fèi)還是大筆往里砸。
“我們保證按照銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例?！?998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》，將科研在華為的至高地位制度化。
有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)科研經(jīng)費(fèi)投入的平均水平在1%以下，華為是其10倍以上。
“目前累計(jì)研發(fā)投入3100億元，未來(lái)每年將保持200億美金的投入?！边@是華為2017全球分析師大會(huì)上，輪值CEO徐直軍給出的數(shù)字。
3100億，這相當(dāng)于阿里2016年?duì)I收的2倍；200億美元，這占到華為2016年?duì)I收的25%。
這幾年，“焦慮”的華為以每天10個(gè)的速度出產(chǎn)專利。任正非甚至把華為研發(fā)總部命名為“2012實(shí)驗(yàn)室”，取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。
如果核心技術(shù)是“活下去”的根基，“艱苦奮斗”這個(gè)聽(tīng)上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來(lái)源。
早期的華為信奉“狼性”。
從成立時(shí)幾人小作坊，到90年代初面對(duì)“七國(guó)八制”“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），沒(méi)有一點(diǎn)狼性恐怕難以殺出一條血路。
據(jù)說(shuō)那時(shí)候華為新員工報(bào)到之后，要去總務(wù)室領(lǐng)一條毛巾被、一張床墊當(dāng)家當(dāng)。一是用于午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華為內(nèi)部被稱為“床墊文化”。
任正非自己的說(shuō)法是“煉獄”。
“華為20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會(huì)。每周工作40個(gè)小時(shí)，怎么可能會(huì)在很短的時(shí)間，完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)業(yè)升級(jí)呢？”
任正非每天的工作時(shí)間是16個(gè)小時(shí)。
其間，華為屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開(kāi)這種戰(zhàn)斗狀態(tài)的保持。
但是，長(zhǎng)期高強(qiáng)度工作壓力引發(fā)的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。
隨著華為成為“世界的華為”，任正非加速?gòu)奈鞣焦芾韺W(xué)、科學(xué)、哲學(xué)中汲取養(yǎng)分，在華為建立更柔性的商業(yè)文化和管理機(jī)制。
紐約時(shí)代廣場(chǎng)的華為榮耀廣告
然而，無(wú)論在任何時(shí)候，任正非都將艱苦奮斗作為對(duì)抗危機(jī)的思想武器。
2001年任正非訪問(wèn)日本，希望找到日本經(jīng)濟(jì)10年寒冬之后還能“活下來(lái)”的密碼，引以為用。
他找到了。回國(guó)后，任正非即以日本民歌《北國(guó)之春》為題，在華為呼喚創(chuàng)業(yè)時(shí)期的艱苦奮斗和犧牲精神。
“華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>
當(dāng)前，最困擾任正非，也是關(guān)乎華為能否“活下去”的關(guān)鍵，是交接班問(wèn)題。
早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的關(guān)鍵：
“我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)（我們的）核心價(jià)值觀?！?/p>
2012年的《一江春水向東流》，被認(rèn)為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開(kāi)道。
輪值CEO制度是“通過(guò)制度力量來(lái)削減個(gè)人影響力”，為公司交接班做準(zhǔn)備。
彼時(shí)已近古稀之年的任正非似乎已經(jīng)感覺(jué)到了力不從心。
早前的一些決策失誤，規(guī)模急劇擴(kuò)張和走向國(guó)際市場(chǎng)中的不確定性，絕對(duì)權(quán)威導(dǎo)致的下一代領(lǐng)導(dǎo)力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。
去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨(dú)子任平引入華為核心管理層，并讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對(duì)。
現(xiàn)在，繼輪值CEO制度之后，文章開(kāi)頭的“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)計(jì)劃”的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來(lái)與傳承。他說(shuō)，“我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才……所有一切都要變化?！?/p>
永葆生命之矢
筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯(lián)系在一起的答案。個(gè)人經(jīng)歷、行業(yè)特征甚至憂患意識(shí)，似乎都不足以解釋問(wèn)題的根源。
直到有一天，看到一個(gè)故事。
多年前，任正非在與中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉（華為首席管理科學(xué)家）交流管理話題時(shí)，黃衛(wèi)偉把熱力學(xué)第二定律發(fā)給了他。
這個(gè)物理學(xué)定律說(shuō)的是什么？
著名物理學(xué)家薛定諤對(duì)此的描述是：當(dāng)一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)置于一個(gè)均勻的環(huán)境中，所有的運(yùn)動(dòng)都會(huì)漸漸停頓下來(lái)，因此，整個(gè)系統(tǒng)最終會(huì)退化成毫無(wú)生氣、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。
這就是物理學(xué)上“熵”的概念。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，世界上一切事物從井然有序走向混亂無(wú)序、最終滅亡的過(guò)程，叫做“熵增”。
任正非發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展與之有著相同的規(guī)律。從此，任正非在考慮企業(yè)管理時(shí)，都把“熵”作為一個(gè)重要視角。
這才是任正非總是提出死亡論調(diào)的根源——不只是憂患意識(shí)那么簡(jiǎn)單，還有對(duì)企業(yè)管理哲學(xué)上的思考。
雖然，在被問(wèn)及華為“成功的秘密是什么”時(shí)，任正非的答案是：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)。
面對(duì)“熵增”，任正非早已找到了應(yīng)對(duì)之法。
薛定諤把它稱為負(fù)熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是，企業(yè)要保持發(fā)展動(dòng)力，要依靠人的生命活力。
“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”這是 《華為基本法》第一條的規(guī)定。
為什么？
因?yàn)橹挥羞@樣，才能“通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/p>
華為“2012實(shí)驗(yàn)室”思想研究院丁偉說(shuō)，任正非正是通過(guò)洞察人性、激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調(diào)時(shí)，都會(huì)在后面給出解決方案——永葆生命之矢永遠(yuǎn)是要義所在。
華為傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實(shí)踐。
任正非個(gè)人只持有華為1.07%股份，另一個(gè)股東是華為工會(huì)，代表6萬(wàn)多名員工持有剩下的98.93%，并享受相應(yīng)的利潤(rùn)分紅。
然而，激發(fā)活力的手段不只有溫情的獎(jiǎng)勵(lì)，還有殘酷的淘汰。
華為發(fā)展史上，有過(guò)兩次“血洗”事件。
一是1996年，市場(chǎng)部大辭職重新競(jìng)爭(zhēng)上崗；二是2008年，5100多名老員工“自愿辭職”，華為也“自愿”為此掏出10億補(bǔ)償金。
這兩次“保持生命活力”的實(shí)踐，造成的社會(huì)反響截然不同——前者被認(rèn)為極具改革魄力，而后者卻給華為招致諸多非議。
無(wú)論外界如何評(píng)價(jià)，任正非都堅(jiān)信：“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，惟有惶者才能生存?！?/p>
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