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近年來新能源汽車市場真是熱鬧非凡，各路“神仙”更是打得火熱。可誰曾想，剛進入2025年，理想汽車就給大伙兒上演了一出“跳水”好戲——第2周銷量僅有0.76萬輛。瞧瞧這數(shù)字，比去年12月動輒1.4萬輛的銷量，可是“縮水”了不少。這一跌不要緊，卻讓不少人直呼“沒想到”。

作為國內(nèi)新能源汽車市場的一匹黑馬，理想汽車可是在國內(nèi)長期霸榜的實力派。去年12月之前，理想汽車一度實現(xiàn)了連續(xù)35周蟬聯(lián)新勢力品牌銷量冠軍，周銷量破萬輛更是家常便飯。但剛進入2025年，理想汽車的銷量表現(xiàn)就一路急轉(zhuǎn)直下，甚至出現(xiàn)了“斷崖式”下跌。

“增長失速”理想遭遇滑鐵盧

從周銷量1.4萬輛到周銷量0.76萬輛，理想汽車從去年12月份的巔峰，轉(zhuǎn)瞬就跌下了神壇，讓一眾行業(yè)內(nèi)外人士摸不著頭腦。那么，一向要強的理想汽車到底遭遇了什么？

其一，是產(chǎn)品矩陣失衡，過度依賴增程式技術(shù)路線，導致后續(xù)增長乏力。理想汽車過度依賴增程式技術(shù)路線，2024年推出的純電車型L7E未能快速打開市場，導致銷量增長乏力。數(shù)據(jù)顯示，2024年理想L系列（L9/L8/L7/L6）中，僅L6因價格下探至30萬元內(nèi)實現(xiàn)銷量爆發(fā)，其余車型銷量同比下滑24%-34%。

更嚴峻的是，首款純電MPV MEGA全年銷量不足5000輛，僅貢獻3%的銷量，與理想“50萬輛年銷目標”相去甚遠。這種“增程依賴癥”暴露出理想在純電轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略搖擺——既想維持增程車型利潤，又試圖搶占純電市場，最終陷入“左右互搏”的泥潭。

其二，在品牌認知層面，消費者始終將其視為“家庭增程車”品牌，難以突破高端純電市場的競爭壁壘。盡管理想試圖通過MEGA重塑高端形象，但55萬元的定價、前衛(wèi)的“子彈頭”造型引發(fā)輿論爭議，被諷為“脫離實際審美的工業(yè)設(shè)計”。相比之下，極氪009以50萬元內(nèi)定價和實用配置實現(xiàn)月銷3500輛，印證了“價格閾值”的重要性。更致命的是，理想在智能化領(lǐng)域的滯后——座艙芯片依賴高通8155、智駕算法未實現(xiàn)全場景覆蓋，與華為ADS 2.0、小鵬XNGP的差距愈發(fā)明顯。

其三，隨著行業(yè)對純電技術(shù)的傾斜，理想汽車的增程式技術(shù)逐漸失去“差異化”優(yōu)勢。2024年，寧德時代推出續(xù)航超1000公里的麒麟電池，比亞迪通過垂直整合實現(xiàn)成本控制，而理想仍在為5C超充技術(shù)的落地焦慮——其自建超充樁數(shù)量僅為特斯拉的1/10，導致純電車型用戶補能體驗受限。政策層面，多地取消對增程式車型的購置稅減免，進一步削弱其市場競爭力。

面對此種情況，理想汽車也并非無動于衷，而是在純電車型方面進一步發(fā)力。比如，2024年底理想汽車發(fā)布第二款純電車型L6E，售價進一步下探至20萬元以下，試圖通過性價比來搶占市場。然而，這一策略被業(yè)內(nèi)質(zhì)疑為“以價換量”，可能進一步壓縮利潤空間。

三重夾擊下的生存挑戰(zhàn)

當然，除了內(nèi)部因素之外，理想汽車銷量的下滑，也與日益白熱化的外部市場競爭脫不開關(guān)心。

首先，隨著眾多車企入局中高端市場，理想汽車正面臨從“藍海”到“紅海”的生存擠壓。

2024年，新能源汽車市場進入殘酷的淘汰賽階段，理想汽車遭遇來自傳統(tǒng)車企、新勢力及國際品牌的“三重圍剿”。比亞迪、吉利等傳統(tǒng)巨頭加速電動化轉(zhuǎn)型，推出比亞迪DM-i、吉利銀河L7等混動車型，以更低價格搶占市場；問界、極氪等新勢力則憑借華為智選模式和個性化設(shè)計分流用戶，其中問界M7連續(xù)多月銷量超越理想L系列，直接沖擊其核心市場。國際品牌亦持續(xù)施壓，特斯拉Model Y降價、寶馬iX3國產(chǎn)化等動作，進一步擠壓中高端市場空間。

其次，在技術(shù)路線層面，理想汽車賴以發(fā)展壯大的增程式“護城河”正在失守。理想汽車曾以“無里程焦慮”為賣點的增程式技術(shù)，正面臨行業(yè)與政策的雙重質(zhì)疑。多地取消新能源車購置稅減免政策，對增程式車型的“非純電”身份隱性限制，削弱其政策優(yōu)勢。

同時，年輕消費者更傾向純電驅(qū)動的智能化體驗，而增程式車型因燃油機+電機的雙系統(tǒng)設(shè)計導致維護成本高、技術(shù)復雜度大，逐漸失去吸引力。理想MEGA的失敗，更暴露了增程式路線在高端市場的局限性——售價55萬元的MPV因“殯儀車”爭議單月銷量僅數(shù)百輛，迫使公司緊急調(diào)整戰(zhàn)略。

最后，在品牌與組織架構(gòu)層面，理想汽車陷入了“品牌定位模糊”與“組織效率低下”的雙重困境。一方面，理想汽車試圖同時維持“家庭用戶”標簽與切入高端純電市場，導致傳播策略混亂。例如，L7E的“性價比”營銷與此前塑造的中高端形象沖突，而MEGA的激進定價（55.98萬元起）進一步加劇品牌認知割裂。

另一方面，內(nèi)部因技術(shù)路線分歧引發(fā)的管理動蕩頻發(fā)，研發(fā)資源分散至增程式與純電雙線，導致新品迭代速度落后于競爭對手。2024年理想L6雖以24.98萬元低價上市，但與L7的價差引發(fā)內(nèi)部資源爭奪，暴露了組織架構(gòu)的僵化。

行業(yè)黑馬遭遇“掉隊”危機？

其實仔細看下來，理想汽車從行業(yè)黑馬到迅速“掉隊”，其實際面臨的壓力是越來越明顯了。

從財報來看，受行業(yè)沖擊影響，理想汽車面臨的財務(wù)壓力已經(jīng)顯現(xiàn)。2024年，理想汽車正面臨前所未有的財務(wù)壓力。第三季度財報顯示，其毛利率驟降至18.3%，同比減少3個百分點，主要源于純電車型L7E研發(fā)投入高企但銷量未達預期。

更嚴峻的是，公司計劃2025年投入超50億元研發(fā)費用，但2024年自由現(xiàn)金流僅60億元，資金鏈斷裂風險凸顯。這種“增收不增利”的困境在第四季度進一步加劇：受行業(yè)價格戰(zhàn)影響，理想被迫對全系車型降價3萬元，導致單車均價環(huán)比下滑至26萬元，毛利率承壓加劇。

與此同時，理想汽車的投資收益波動劇烈，2024年上半年利潤的85%依賴理財收益，而第三季度該部分虧損2197萬元，加劇了市場對其盈利能力的質(zhì)疑。

從技術(shù)層面來看，理想汽車在核心技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域面臨的沖擊，正在持續(xù)出現(xiàn)。相比比亞迪刀片電池、特斯拉FSD系統(tǒng)等顛覆性創(chuàng)新，其技術(shù)突破多集中于空間設(shè)計等實用層面，缺乏底層技術(shù)壁壘。更關(guān)鍵的是，座艙芯片、自動駕駛算法等核心領(lǐng)域仍依賴高通、英偉達等外部供應(yīng)商，與華為ADS 2.0、小鵬XNGP等自研方案差距顯著。

這種“拿來主義”策略在智能化競賽中愈發(fā)被動，2024年第三季度研發(fā)費用同比減少9.2%，進一步延緩了技術(shù)迭代速度。另外，在線下渠道層面，理想過去偏重一二線城市，導致其在下沉市場覆蓋不足，這將對理想汽車的純電用戶補能造成現(xiàn)實困擾。

總的來看，倘若理想汽車不能及時調(diào)整線路，加大原創(chuàng)技術(shù)投入，以及新產(chǎn)品矩陣構(gòu)建的話，接下來行業(yè)的淘汰賽也終將對其造成重大影響。

多面出擊，理想汽車的生死時速

2025年，新能源汽車賽道進入淘汰賽加速期，理想汽車正站在“增程舒適區(qū)”與“純電生死線”的十字路口。面對特斯拉降價、華為智駕圍剿、小米等新勢力入局的三重壓力，這家曾以“家庭首選”標簽領(lǐng)跑的新勢力車企，亟需通過技術(shù)路線重構(gòu)、品牌敘事革新與生態(tài)壁壘構(gòu)建，完成從“爆款制造者”到“智能出行領(lǐng)導者”的跨越。

首先，是明確技術(shù)路線，聚焦核心產(chǎn)品。短期內(nèi)可保留增程車型滿足存量用戶需求，但需將資源全力投入純電技術(shù)研發(fā)，避免“左右互搏”。在打造爆款純電車型方面，借鑒特斯拉Model 3的策略，通過規(guī)模化生產(chǎn)和成本控制降低售價，同時強化智能化賣點（如全場景輔助駕駛）。

其次. 重構(gòu)品牌敘事，搶占高端心智。可在實際運作過程中，逐漸剝離“家庭車”標簽，逐漸過渡到更加廣泛的人群。通過贊助科技峰會、與頂尖高校合作研發(fā)等方式，塑造“高端智能出行”品牌形象；通過精準營銷破圈，針對年輕用戶推出限量版車型，聯(lián)合社交媒體打造“網(wǎng)紅打卡”效應(yīng)，擴大品牌影響力。

最后. 構(gòu)建生態(tài)壁壘，降低轉(zhuǎn)型風險。比如，通過自建超充網(wǎng)絡(luò)：參考蔚來NIO Power的模式，快速布局城市快充站，解決用戶里程焦慮；另外，通過綁定產(chǎn)業(yè)鏈伙伴：如與寧德時代、英飛凌等企業(yè)成立合資公司，保障電池供應(yīng)和技術(shù)迭代能力。

與此同時，通過關(guān)停或外包部分非核心產(chǎn)能，集中資源保障主力車型產(chǎn)能。在智能駕駛層面，

通過軟件訂閱（如ADAS服務(wù)）、充電服務(wù)分成等方式提升收入占比，減少對硬件銷量的依賴。

站在2025年的十字路口，理想汽車面臨的不僅是短期銷量下滑的壓力，更是技術(shù)路線、品牌定位和商業(yè)模式的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。若不能果斷放棄增程式的舒適區(qū)，加速純電化轉(zhuǎn)型并構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢，其“中國家庭用車第一品牌”的愿景將很容易落空。