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文/周錫冰

“居安思危”一直是任正非在講話中極為重要的一個部分，不論是《華為的紅旗還能打多久》，《華為的冬天》，還是《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，強烈的危機感一直貫穿其中。而這種危機感的產生，就使得華為內部激發活力，不斷迎接挑戰，緩解各種各樣外部不利因素的影響，最后完全生存下來。

01

居安思危思維，使之成為華為變革的推動力

在中國偉大的企業家中，任正非是一個具有憂患意識較重的企業家，在華為的發展過程中，任正非濃濃的危機意識滲透在華為的經營管理中，如同任正非所言:“10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

正是任正非強烈的危機感讓華為在行業競爭中創過數不勝數的險灘和暗礁；正是任正非濃濃的危機意識，打造了華為從一家深圳小企業到世界網絡設備供應商；正是“華為沒有成功，只有成長”的居安思危思維，使之成為華為變革的推動力。對此，任正非說：“因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

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當華為業績最好時刻，任正非卻在思考“萬一哪一天冬天來了怎么辦”

然而，在中國企業界，華為卻是一個個案。當華為業績最好時刻，任正非卻在思考“萬一哪一天冬天來了怎么辦”。任正非這種居安思危的危機意識，足以讓每一個研究者肅然起敬。

在《華為的冬天》一文中，任正非是這樣告誡華為人的：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

在任正非看來，只有時刻居安思危，才能讓華為生存和發展下去。然而，成千上萬的民營企業之所以“短命”，是因為這些經營者往往都是小富即安，小富即亂，毫無危機意識可言。

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任正非不斷提到華為的冬天，不斷提到競爭，危機意識成為優秀企業家的基因

當我翻閱10多年來任正非的講話發現，在華為的成長過程中，無處不在地體現任正非的“危機意識”。研究專家曉憶撰文指出，“危機意識是一種領導者積聚能量的內心動力，更是一種超前的戰略思維，它驅動著整個組織保持對外界刺激的敏感性，保持了一種警惕和臨界狀態，從而激發了華為這家大公司的活力。”

北京大學國家發展研究院、北大國際（BiMBA)院長楊壯教授在接受媒體采訪時坦言:“任正非不斷提到華為的冬天，不斷提到競爭，危機意識成為優秀企業家的基因。正如微軟的比爾·蓋茨，三星的李健熙。”

在楊壯看來，華為的成功主要源于任正非的冬天危機。根據公開的年報數據顯示，2013財年華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。根據之前愛立信公布的年報，2013年愛立信營業收入353億美元，與2012年基本持平，凈利潤為19億美元。根據2013年Infonetics Research發布的設備供應商領軍公司記分卡顯示：華為排名第一，緊隨其后的是愛立信和思科。

從這組數據可以看出，華為如今已經成為通信行業的巨人。然而，在華為的發展過程中，居安思危的意識都植入華為的每個員工中。在很多場合下，任正非都將把“溫水煮青蛙”的悲劇來警示華為的員工。對于青蛙的這個實驗，我敢肯定的是，任正非是非常熟知的，也是非常警惕的。

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我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。

在《北國之春》一文中，任正非是這樣開頭的：

“我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

“在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。

“一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

“但誰能想到，這十年間日本經受了戰后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。

“日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們什么啟示？

“這是我們赴日訪問的目的所在。

“華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什么問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處于完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。

“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。”

05

Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了

在核心技術研發時，任正非也是巨額投入，因為華為與美國頻頻過招，讓危機意識很強的任正非做好了最壞的準備。對于中興當下的“無芯”危機，尤其是美國的封殺，任正非早在6年前就已經預料到了。

2012年，在一次內部會議上，任正非告誡華為人說道：“我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？”

如果今日的中興，有著華為一樣的憂慮，那么也不至于當下的悲壯。當然，美國市場一直是華為的目標市場，就是攻不下，這讓曾經是軍人的任正非非常惱火，甚至對美國做過諸多溝通和研究。

對此，當看了美國電影《2012》后，任正非認為，信息爆炸或許像數字洪水一樣，華為要想生存下來，就必須造一艘方舟。

在這樣的背景下，華為成立了專門負責創新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”。任正非為此做了最壞的打算，啟動芯片和操作系統的研究。

任正非指示稱，華為要在芯片領域投入“四億美元和兩萬人”進行“強攻”。在華為，海思芯片的定位是，“一個重要系統”，是華為的長遠戰略投資。

任正非直言：“海思一定要站立起來，適當減少對美國的依賴。”在任正非看來，只有適當減少對美國的依賴，才能真正地面對美國的封殺。任正非說道：“我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。我們的目的就是要賺錢，是要拿下上甘嶺。拿不下上甘嶺，拿下華爾街也行。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。”

從回答華為為什么要巨額投入研發芯片和操作系統的問題中不難理解，任正非的憂慮印證了中興戰略的短視。可以說，正是任正非的判斷，才避免華為類似的危機。

在《任正非談華為創新管理》一書中，我就介紹了華為的巨額投入。華為的研發投入占營收比例在逐年提高，從過去的10%，2015年竟然提高至15%。2015年，華為596億元的研發投入，讓其躋身全球前五。

當然，正是因為華為對未來技術不計成本的巨額投入，才讓華為成為一個擁有無數尖端科技的企業。如麒麟芯片的成功研制，在一定程度上緩解了華為“缺芯少魂”的尷尬局面。目前，麒麟芯片已應用在華為的高端手機中，其性能處于行業領先。

數據顯示，截至2015年12月，麒麟芯片累計發貨量超過5000萬顆。眾所周知，華為能夠取得這樣的業績，其中的艱辛卻少有人知道。當我們查閱資料得知，華為為此耗費的人力、財力更是驚人。從1991年成立ASIC設計中心開始，麒麟910才開始規模商用，華為足足等了22年。

在面向未來的研究和創新上，華為持續地加大投入，過去10年中，華為在研發上共計投入超過2400億元。在《2008年華為報告》中，華為明確了加大研發的力度：“華為堅持以不少于銷售收入10%的費用投入研究開發，并將研發投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究。我們在全球設立了14個研究所，這使我們可以充分利用全球優秀人才與技術資源平臺，構筑華為強大的研發優勢。”正是這樣的投入，讓華為在ICT的熱點前沿技術上，取得了領先，擁有很多“黑科技”。

根據華為官方網站的資料統計，從2006年以來，華為的研發投入累計超過2400億元(約370億美元)。2006年，華為的研發投入僅為68億元，此后每年保持階梯式增長，見下圖。

圖2006-2015年，華為10年的研發投入累計投入

為了更好地專注研發，華為在世界范圍內創建16個全球研發中心，其研發人員多達7.9萬人，占公司總人數的45%。這樣的比例在世界科技公司中是非常高的。

當然，華為如此大的研發投入，也取得了期望的回報。僅僅在在專利申請上，就收獲不小。據華為官網介紹，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。（該數據摘自《世界第一：任正非和華為帝國》）

中國制造崛起，華為手機在俄銷量超越蘋果獲亞軍，冠軍還要多久

為什么做芯片和操作系統，任正非的回答印證了中興戰略的短視

顛覆性創新丨華為為何這么成功？柯達為何會倒閉

坊主有話要說：

近日，美國再次以安全為由，打壓華為在美國市場的拓展，盡管華為是一個民營企業，但是仍然不惜以安全為借口直接干預。

當我們面臨關乎企業生存和發展時，我們作為創始人，或者掌舵者，我們就必須實施戰略轉型，猶如20世紀90年代的華為，正是因為國際化，積極地拓展國際市場，才成為今日一個真正的占據70%海外營收的跨國公司。

關于企業轉型，財富書坊特此推薦《傳統企業到底該如何轉型》一書，期望給困境中的中國傳統企業轉型提供一個思考和借鑒的范本。

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• 周錫冰先生，中國本土化管理資深專家，中國家族企業問題研究召集人，總裁網首席培訓師，財經作家，財富書坊創始人。

• 20余年的家族企業研究經歷，對家族企業的家文化、傳承、經營管理、制度建設，以及家訓、家風的發揚光大，擁有深刻、獨到、系統化的見解，被多家媒體譽為家族企業研究的領航人。

• 常年研究華為、聯想、格力電器、褚橙、國美、娃哈哈、老干媽、蘋果、豐田等標桿企業并出版相關專著。發表財經作品兩千多萬字。

• 著有：《傳統企業到底該如何轉型》《世界第一：任正非和華為帝國》《讓每一個崗位都活起來（石油工業出版社）》《馬云內部講話揭秘》《史玉柱講話揭秘》《褚橙是這樣成為爆款的》《老干媽的香辣傳奇》《華為還能走多遠》《格力為什么能成全球第一》《向娃哈哈學渠道營銷》《向格力學專業化經營》《蘋果魔法》《中國家族企業為什么交不了班》《日本百年企業的長贏基因》《命門：中國家族企業死亡真相調查（升級版）》《你的企業離倒閉還有多遠》《奧巴馬的長尾術》《互聯網+服務》《互聯網+時代的危機管理》等財經管理專著。