劉強東回歸一年：打不贏的百億戰爭，搞不定的“不可能三角”快訊
去年底，劉強東強勢回歸，他認為京東已到了必須改變的時候。
去年底，劉強東強勢回歸，他認為京東已到了必須改變的時候。這一年里，劉強東動作不斷，狠抓低價戰略，進行人員大換血。但從效果來看，京東的低價戰略效果不太顯著，港股和美股股價較年初都跌去一半以上，總市值蒸發了700億美元，與劉強東的期待差距頗大。
最近有京東員工在內網發布長文，歷數公司目前存在的一些問題，比如促銷機制復雜，大促沒有提前規劃好節奏和力度，沒有給到pop商家更多支持，低價心智沒有貫徹到底等。
12月10日晚，劉強東在內網反思：出現這么多問題，當然都是我管理不善，我非常自責。但是無論如何，我不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平，現在組織龐大臃腫低效，改變起來確實需要時間。
如今拼多多的崛起徹底改變了國內電商的格局，曾經京東和淘寶二分天下，現在京東前有淘寶、拼多多，后有抖音、小紅書、快手，處境十分尷尬。
為什么被劉強東視為唯一武器的低價戰略這一年未能明顯奏效？
作者 | 阿空編輯｜浩然
劉強東回歸的一年
去年底，劉強東回歸京東，低價戰略被列為京東今年乃至未來三年的核心戰略。
圍繞低價，一年來京東動作頻頻：上線百億補貼，開放生態，變革組織，加碼直播，618回歸“多快好省”，雙11喊出了“真便宜”的口號，極力擺脫此前給大家留下的“貴”的印象，重塑全品類“天天低價”的用戶心智。
今年3月，京東上線百億補貼，全面對標拼多多。劉強東明確表示要打價格戰，稱只要是影響京東品牌心智的品類，要“堅決干架”，包括3C、家電等。
據久謙中臺6月中旬的數據，京東百億補貼中，3C 數碼、家電等強勢品類231個同款 SKU（最小存貨單位）中，只有接近半數的商品相較拼多多百億補貼更便宜。
而8月份的數據顯示，雖然大促后京東百億補貼與拼多多的可比SKU數量相對于整體商品數量的下降幅度較小，但在價格優勢方面仍顯不足，在1771個可比SKU中，京東價格上具有優勢的商品只有約400個。
其中，帶電類商品是京東價格競爭力的主要來源，在京東價優SKU中，電腦辦公、手機通訊、家用電器分別貢獻119、82、55個SKU。京東價優指該商品在京東百億補貼的價格低于拼多多百億補貼。
也就是說，京東的百億補貼聚焦在其3C、家電核心優勢品類，大促期間商品豐富度會有大幅提升，大促之后會小幅下滑。而且大促之后除優勢品類外，其他品類相較拼多多在價格方面仍有差距。
京東也意識到，在如今的電商低價競爭中，多年來仰賴自營的自己沒有優勢。自營模式涉及人員、倉儲、物流等環節，成本更加高昂，同時還要遵循品牌的價格體系，避免破價影響品牌形象。
這意味著，自營沒有太多降價的余地，而且自營涉及到的環節繁多，難以拓寬更多的品類，阻礙了平臺商品的豐富度提升。
京東要想低價，就必須開放生態，釋放第三方賣家的活力。POP商家（即Platform Open Plan，也就是第三方商家）既能給消費者帶來更豐富的商品供給，更好地滿足消費者多元化的需求，而且自負盈虧，可以為京東帶來絕佳的低價競爭優勢。
根據久謙的數據，今年三月份京東百億補貼的商品中，POP商品占比超60%，但從銷售額角度，自營銷售額仍遠大于POP（自營75% vs POP 25%）。
京東百億補貼75%的成交額來自京東價優商品，而在京東價優商品中，京東自營占比88%，這意味著從實際成交的角度，最開始平臺承擔了更多的補貼成本。
這不可持續，京東想把更多商家拉進來做百億補貼。今年1月份京東公布了“春曉計劃”，全面打通POP和自營，將自營和POP第三方商家重新放在同一條起跑線上，從組織架構到流量傾斜、相關扶持政策都做到平等對待。
該計劃吸引POP商家參與“百億補貼”的動力來自京東的傭金返點。入選 “百億補貼”頻道的POP商家扣點會自動降到0.6%（以往不同類目扣點為3%-8%），這變相稀釋了京東的傭金收入。
劉強東直接指出“誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜。”如今京東同款商品中，價格優勢越明顯，搜索和曝光流量就越高，活動參與資格等權益也更豐富。拼多多的算法也是如此。
與低價綁定的直播同樣是京東打低價戰的關鍵一環。今年618前夕，羅永浩入駐京東直播，多次在直播間上架“低價”“爆款價”“9.9元”的商品。
京東還在雙11前夕打造了“真便宜直播夜”，明星主播們分為“真便宜隊”和“白菜價隊”進行比拼，為消費者砍價發福利。
到了雙11，京東直播要求商品價格要為直播間專享價，同時對標天貓官方旗艦店、拼多多黑標店、抖音后要滿足全網最低價。
低價戰略背后，是京東零售整個運營理念的變化，牽一發而動全身，尤其需要組織的配合。
最大的變動自然是618前夕，許冉接任徐雷成為京東集團CEO。而在雙11結束后，許冉又同時兼任京東零售CEO。此前，京東同時擔任集團和零售CEO的只有劉強東自己。
此舉在于加強核心零售業務和其他版塊的協同。許冉同時也是能將劉強東低價戰略執行得更好的最佳人選。她是從財務上對京東整體狀況最熟悉的人，在劉強東準備打仗時，需要有人來保證京東的健康底線。
京東零售的組織架構也經歷了三次大調整。一次是去年11月末，京東零售的各事業群總裁大換血，劉強東把“自己人”提到更高位置，調整后六大事業群遍布劉強東的“親信”。
4月，京東零售原事業群均變更為事業部，各事業部按照細分品類拆分為具體的經營單元。這些經營單元內將實現自營與第三方商戶平權，將由統一的品類負責人管理。這將更方便自營和POP全面打通。
5月，原京東零售旗下生活服務事業部被取消，新成立了創新零售部，獨立于京東零售之外。旗下包括七鮮業務部和前置倉業務部，以及新成立的技術研發部和供應鏈運營部。此番旨在將此前“按品類劃分”的事業部改為“按場景劃分”。
自此，擁有數萬名員工的京東零售，從最基層的采銷員工，一直到京東零售的CEO之間，只有三個管理層級。
低價戰略一年來的收效
不妨來來看一下京東這一年的成果。根據京東Q3財報，京東似乎頂住了壓力，集團收入2477億元，同比增長1.7%。大力推行低價下，京東零售的經營利潤率并未出現大滑坡，5.2%基本與去年同期持平。
京東新入駐商家的數量環比增長了20%，同比增長了超過三位數，無論是活躍度還是動銷率都達到了歷史新高，也提前完成了年初招入“百萬商家”的目標。
這些商家帶來的服務收入（廣告+物流）正是帶動京東收入勉強正增長的關鍵，Q3京東在此項上增速達到了12.7%。
但這一組看起來還不錯的數據，經不起仔細推敲。
首先，這些創出歷史新高的新增商家數量只是帶來了3%的廣告費和傭金，還沒有很好地轉化成收入。京東表示生態建立期不急于變現，從商戶數量增加到轉化成訂單、GMV和收入的增速還需要時間。
其次，今年前三季度京東商品收入同比下降0.9%，未能跑贏1-9月全國網上零售總額同比11.6%的增長。
再次，全面低價策略以來，京東只有補貼初期和大促時用戶數據才有所增長，其他大部分月份的DAU（日活躍用戶數）增速乏善可陳，甚至用戶粘性還同比降低。
目前在淘天，DAU和停留時長取代GMV成為最受關注的指標。這意味著平臺不再追求規模上的貪大求全，轉向對存量用戶的深度開掘和運營，從關注消費行為轉為關注用戶的打開頻率和停留時長。
據高盛研報發布的數據，2023年京東的DAU遠遠落后于淘寶和拼多多，淘寶約為4億，京東則約為1-2億。
最后，從市值看來，截至12月18日，京東的市值為400億美元上下，拼多多市值已漲至1970億美元，超過阿里巴巴1897億美元，成為美股市值最大中概股。此時，拼多多的市值已相當于4個半京東。
前有阿里的穩健表現，后有拼多多的強勢逆襲，以及抖音、小紅書、快手的追趕，留給京東的生存空間越來越逼仄。
而且低價戰略不可避免地帶來了副作用，許多用戶開始抱怨履約速度和售后服務。
京東物流高昂的成本，勸退了許多手頭不寬裕的POP商家。基于此，劉強東不再要求商家必須使用京東物流，“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用。”
雖然價格打下來了，但其他物流相比京東物流，時效性和服務大打折扣的。習慣了京東速度的消費者，突然“由奢入儉”，當然很難接受。
為什么低價戰略沒有奏效？
先來說說百億補貼。眾所周知，百億補貼是拼多多先提出來的，目的是為了扭轉大家對拼多多上都是假貨、便宜貨的印象，對蘋果手機等知名品牌進行補貼。
而京東則是想用低價產品來引流，打破大家認為京東貴的印象，相當于開著豪車擺地攤。
大家覺得京東貴也不是一朝一夕形成的，而是京東數十年的品質化戰略一步步塑造出來的。
京東的核心品類是家電和電子產品，本身就具備高客單價的特點。而且京東以自營為主，同一款商品自營比POP店貴5%-20%，但相應的品質、物流、服務也更有保障，主打價格不敏感人群。
長期以來，京東自營采銷擁有著較強話語權，他們會利用流量坑位、營銷工具等優勢，獲得更多供應商的貨源以及市場預算。
京東自營和POP是競爭關系，自營的迅猛發展，自然會造成對第三方商家的擠壓。
自營是京東的“親兒子”，京東想要成全POP商家，勢必要割自己的肉。
亞馬遜無論在流量機制還是售后處理上，始終更偏向自營商家。但京東在低價導向下，讓二者站到了同一起跑線上。
為了趕超自營店鋪，實現薄利多銷，POP商家可能會竄貨、亂價。而自營為了保住銷量，也不得不“舍命奉陪”，加入價格內卷。
品牌調性和價格體系面臨威脅，商家當然不樂意。在京東，品牌追求的是溢價，而不是銷量。如果只追求銷量、流量，還不如去找大主播。
更尷尬的是，即使京東犧牲一部分自營利益，POP商家繼續參與的熱情也沒有“非常強烈”。百億補貼效果不是很好，有時候補貼部分還需要商家來承擔。
這使得京東的POP商家只有幾十萬，而淘寶和拼多多這一數字都是數百萬量級。
其實早在2013年，劉強東就意識到未來的商業紛爭必然是平臺之戰，背后是價值之戰，誰能為客戶帶來最好的用戶體驗，從而為客戶創造更多價值，誰就將笑到最后。
他宣稱：“我們今天投資的所有業務都將向社會開放，都將成為一個又一個平臺！最后形成一個龐大的平臺網絡！”
那時京東也大力發展第三方賣家平臺業務，并預計到2016年，第三方賣家開放平臺業務將占到整個京東電商業務的半壁江山。
當時面對京東自營和POP商家的競爭，劉強東也表示，京東內部不做任何平衡，內部強調公平競爭機制。
京東此前也曾在產品展示界面把所有賣家放到一個頁面，不分自營還是第三方，大家展示機會均等，讓客戶選，最終比拼的還是誰的服務好、價格低。
京東的開放生態十年前沒有做起來，現在也很難。主要因為京東本身是一個封閉架構，缺少開放基因。
《創京東》講過京東歷史上最重要的三次戰略決策，兩次都是劉強東厭惡被控制的風險。2004年他決定從代理商轉做電商，是因為恐慌廠商換代理商，電商就是直接to C，貨可以找其他中關村的柜臺拿，不會被廠商扼住脖子。2007年他決定自建倉配是因為第三方物流收款上存在回款風險，自己的物流小哥更放心。
亞馬遜貝索斯從2002年就知道要做體系開放，把組織、IT架構打造成API式。但京東長期奉行一體化，對外開放程度不高。
最后當友商效率起來了，產業進入系統戰、生態戰之后，京東反倒發現自己的計劃經濟效率跟不上市場經濟了。
至于在低價戰略中承擔重任的直播，當淘寶、拼多多都開始大搞內容拉動DAU時，京東在內容上的態度則曖昧許多。劉強東表示，直播、短視頻等都是風口，不能忽視風口，也不能一直都在追趕風口，否則很難把生意做的長久。
這多少體現了京東的矛盾心態：直播確實能解決流量問題，并且有助于部分品類的成交；但京東對于直播生態和玩法過于陌生，盡管拉來羅永浩，但幾個月過去，交個朋友的京東直播間已門庭冷落。
近兩個月直播間場觀大多維持在20萬左右，只有偶爾在有羅永浩坐鎮時，才能突破500萬。作為對比，近一個月以來，交個朋友的淘寶直播間，場觀大多維持在300萬-400萬之間；相應的抖音直播間日均觀看在200萬左右。
羅永浩在京東開播相比抖音帶來的示范效應大相徑庭，很難吸引新的主播、MCN機構和商家入局。由于京東直播體量過小，頭部主播、明星主播不會將京東作為最重要的直播平臺，用頭部主播引流、完成用戶沉淀的路徑就由此斷裂了。
京東的“不可能三角”
十多年前，劉強東就說：“低價將是我們始終堅持的策略，將來無論京東做多大，都將會把最實惠的價格帶給用戶。”那時京東的口號是：將低價進行到底。
當時徐新決定投資劉強東時，也是看到了三個方面：京東的貨是正品；價格比線下便宜10%—20%；客戶黏度高，6個月內重復購買2—3次的占50%以上。她認為劉強東抓住了零售商的核心，贊賞京東的“正品、低價、服務”策略。
京東一直走的是沃爾瑪模式，專注賣貨，靠效率和銷量來提升利潤。京東規模化的基建投入通過減少物流的搬運次數，通過動態調價系統和自動補貨減少庫存周轉天數，都是效率的體現。可以說京東的供應鏈優勢是其扭虧為盈的關鍵。
但為什么京東的供應鏈沒能一直維持低價？
這就不得不提2015年，平臺開始進入利潤收割期時，它在消費端的表現則是由于供應鏈效率高產生的商品供不應求，最終產生了巨大的超額利潤，而非當初設想的薄利多銷。
京東順勢進行了品牌升級，Slogan從“多快好省”變成了“只為品質生活”。
為了強化京東是一個注重品質的平臺，京東要求所有入駐品牌都是注重品質的，清退了大量中小商家。
為了提升用戶體驗，京東不斷加強物流和售后，也帶來了更高的履約成本。
雖然這些年，京東自營的價格長期高于其他平臺，甚至高于平臺上的POP商家，但仍然保持極高的銷售率，就得益于物流和售后服務。
盡管面對抖音和拼多多的攻擊，京東仍能暫時穩住局面，沒有發生大規模的潰敗和用戶遷移，這是護城河發揮了作用。
京東目前最核心的問題是失去了定價權。
在王笑松掌管京東3C事業部時，正是智能手機百花齊放、狂飆突進的時代，他跟余承東、雷軍、羅永浩等手機圈大佬，吃飯聊天是常態，一定程度上會影響新產品的定價，甚至左右一款產品的命運。
沒人敢無視他的建議。他的底氣來自渠道影響力，3C和家電又是京東的強勢陣地。
但現在，從雙11期間海氏、李佳琦和京東的口水仗就可以管窺京東定價權的旁落：京東不僅放下架子與一家MCN機構爭論定價權，品牌商還出現了離心離德現象。
平臺拿到低價定價權的必要條件是保持足夠快的增速，從而攤薄商家的邊際成本。李佳琦直播間之所以能拿到最低價，就是靠直播間的高人氣稀釋了商家固定成本，降低了利益最大化的定價門檻。
增速應該是低價的必要條件。但是京東目前的獲客速度正在變緩，想要靠低價和補貼來拉動增速，理論上很容易事與愿違。
京東顯然不愿意放棄低價，也不愿意放棄品質。
劉強東曾提出一條用戶體驗公式：
他認為，對于中高消費群體，產品和服務更重要；對于低消費群體，價格更重要。公式中的 “>>” 兩個大于號，指的是他希望要大大超出客戶預期，這就要實現遠大于1的結果，價格就需要足夠低。
許冉指出京東不會犧牲利潤率參與競爭，消費者需要的低價不是絕對低價，需要品質和服務的支撐。
這其實是在挑戰電商行業的“不可能三角”，難以同時做到優質商品，低廉價格，口碑服務齊備。
總結
被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特，在其經典代表作《競爭戰略》一書中提出了三種卓有成效的競爭戰略：成本領先，差異化，聚焦。
京東本來寄希望于物流和供應鏈降低成本，但卻在賺得高額利潤后大搞品質電商打差異化，想要從品牌和服務方面獲得更多利潤，相當于放棄了此前成本領先的優勢。
反觀Intel、英偉達、微軟在掙到高額利潤之后是怎么做的呢？它們又投入巨額的經費去研發，去領導全球的產業標準。控制了產業標準，就有了更高的定價權和產業鏈控制權，再回饋研發，由此形成正向循環。
零售行業作為宏觀經濟的晴雨表，在不同的宏觀周期里，會托舉出不同的零售模式。
在下行的經濟周期，表現為消費降級，用戶會選擇低價，犧牲部分服務。在經濟復蘇時，消費信心抬升，用戶會平價，享受部分服務。在消費升級時，用戶會接受高溢價，選擇好服務。
2014年前后，隨著國內經濟高速發展，居民消費信心空前高漲，消費逐漸成為拉動經濟的一大動力，不少溢價較高的品類與行業乘風而起。
投射到電商行業上，主打品質化、優質服務的京東，吃到了更多時代紅利：收入增速不僅大幅跑贏社零，還遠高于阿里，市場份額也節節攀升。
在此刺激下，整個零售行業都抄起了京東的作業，加碼布局高端化，如天貓正是在彼時興起。
如今消費風向變了。疫情三年來，高收入群體和低收入群體的消費行為并未發生變化，但中等收入人群的消費習慣短期內有明顯下降的趨勢，而這部分人正好是社會消費的主力人群。
賺錢越來越難，人們開始更看重性價比，不再輕易接受品牌帶來的溢價，也不再那么看重物流速度和服務。
京東引以為傲的優勢不能再滿足絕大多數人的需求。劉強東在去年內部會議中反思：京東應服務多層次消費者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。
這句話的另一層意思是：既要滿足價格敏感用戶，也想留住高凈值人群。
但現實是，任何商業體都沒法賺到所有人的錢，只能賺對自己感興趣的人的錢。
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