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對大部分人來說，生活中最熟悉的是那些貼近日常的服務(wù)：不論是淘寶、天貓，還是優(yōu)酷、閑魚，它們和我們最密切，因為你可能天天都會用到。但當(dāng)提到阿里巴巴電商業(yè)務(wù)中臺時，我相信身邊大部分人會感覺很陌生，的確，這不是一個我們會接觸到的部分。

所以我們不妨換個說法，當(dāng)你可以在閑魚上能直接登錄淘寶、支付寶賬號，或者發(fā)現(xiàn)在刷微博時能直接跳轉(zhuǎn)到淘寶和天貓店鋪時，是不是感覺這些跨平臺服務(wù)的對接都非常順暢，阿里巴巴生態(tài)服務(wù)擴張的同時，這些不同類型的服務(wù)為什么能夠如此密切的聯(lián)系在一起？這恐怕是很多人好奇的地方。

這就得提到「中臺」了，圍繞「買買買」這件事，阿里巴巴不斷誕生了新的服務(wù)，如果說這些服務(wù)像人的臉面一樣特色鮮明，讓所有人都能找到最屬于自己的那一款的話，那中臺就像是經(jīng)絡(luò)一樣串聯(lián)起這些服務(wù)，并為它們提供連接阿里不同模塊之間的能力，從這個意義上來說，淘寶、天貓為你帶來了便利，而「中臺」則給淘寶、天貓帶來了便利。

這樣一個部門對于很多人來說卻是神秘又陌生的，因為它對接的并非用戶，而是阿里大大小小的生態(tài)服務(wù)。從2015年7月馬云提出「大中臺」戰(zhàn)略以來，阿里用了近兩年時間建立阿里巴巴大中臺，形成「大中臺，小前臺」的組織形式，這對阿里擴展邊界起到了舉足輕重的作用，這背后，阿里經(jīng)歷了怎樣的演變？「大中臺，小前臺」戰(zhàn)略到現(xiàn)在效果究竟如何？神秘的「中臺」對我們的生活產(chǎn)生了哪些影響？帶著這些問題，極客公園專訪了阿里巴巴業(yè)務(wù)平臺負(fù)責(zé)人玄難，并和他聊了聊其中的故事。

阿里巴巴業(yè)務(wù)平臺負(fù)責(zé)人玄難

新經(jīng)濟時代下的「發(fā)動機」

「大中臺，小前臺」的核心戰(zhàn)略最早提出是在2015年7月。彼時阿里巴巴有近4億用戶，服務(wù)超過1000萬各類企業(yè)，業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)之間相互網(wǎng)狀依賴。團隊眾多，相互依賴，對業(yè)務(wù)響應(yīng)也越來越慢，這是內(nèi)部原因。

而外部原因，則是大數(shù)據(jù)和云計算逐漸成為新經(jīng)濟時代的「石油」與「引擎」時，阿里巴巴更迫切的需要找到能夠?qū)ν饨缱兓焖俜磻?yīng)，整合阿里各種基礎(chǔ)能力，高效支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機制。這樣，「大中臺」的建設(shè)迫在眉睫。

在外界看來，「大中臺，小前臺」最直接的表現(xiàn)是打破了阿里過去的組織邊界，將龐大而復(fù)雜的技術(shù)和組織關(guān)系梳理清楚，形成了「大中臺」，更好的支撐「業(yè)務(wù)小前臺」快速決策、敏捷行動。提出了大中臺思路之后，阿里對組織也做了一些調(diào)整，而在玄難看來，最核心的其實是思想變化：

提出中臺戰(zhàn)略之后，阿里巴巴集團CTO行癲的要求是聚集力量把關(guān)鍵技術(shù)做深做厚，避免低水平重復(fù)建設(shè)，又要有良性的競爭。在IDC、數(shù)據(jù)平臺、計算平臺、語音處理、圖像處理、搜索、業(yè)務(wù)平臺這些核心能力建設(shè)上都有更長遠的戰(zhàn)略布局和資源投入。這樣對整個公司的基礎(chǔ)能力建設(shè)有了比較大的提升，對前端的業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度各方面快了很多。

極客公園：業(yè)務(wù)中臺的前身是共享平臺，這種轉(zhuǎn)變背后的原因是什么？

玄難：名稱變化的后面還是思想變化。原來共享平臺更多的被當(dāng)做資源團隊，承接各個業(yè)務(wù)方的需求，為業(yè)務(wù)方在基礎(chǔ)服務(wù)上做定制開發(fā)。而業(yè)務(wù)中臺的目標(biāo)是把核心服務(wù)鏈路 (會員、商品、交易、營銷、店鋪、資金結(jié)算等等) 整體當(dāng)做一個平臺產(chǎn)品來做，為前端業(yè)務(wù)提供的是業(yè)務(wù)解決方案，而不是彼此獨立的系統(tǒng)。

因為阿里巴巴的生態(tài)非常復(fù)雜，很多業(yè)務(wù)方本身也很年輕，要怎么去做，下層到底能提供什么樣的支撐是不清楚的。當(dāng)有大中臺思路之后，第一，我們這個體系里有什么樣的能力，可以讓各業(yè)務(wù)很清楚的知道，也可以讓前臺業(yè)務(wù)方更快的理解、選擇和使用中臺能力。第二、我們提供了基礎(chǔ)解決方案，業(yè)務(wù)方根據(jù)需要做定制開發(fā)滿足自己的業(yè)務(wù)特性，對前臺的業(yè)務(wù)來說會更快。就像我們最近上線的一個新業(yè)務(wù)2周完成，而按原來的模式可能要2個月。

當(dāng)然大中臺的建設(shè)思路，對系統(tǒng)架構(gòu)提出了更高的要求。必須對系統(tǒng)進行重新設(shè)計，實現(xiàn)「業(yè)務(wù)邏輯和平臺邏輯分離，不同業(yè)務(wù)之間的邏輯隔離」，才能讓前臺業(yè)務(wù)方可以自主定制開發(fā)。當(dāng)然團隊定位不一樣，結(jié)果不一樣，團隊的成長也完全不一樣。所以說共享跟做中臺有很本質(zhì)的區(qū)別。

極客公園：大中臺戰(zhàn)略之后，這種轉(zhuǎn)變的提升效果怎樣？

玄難：作為大中臺的團隊，我們提供基礎(chǔ)服務(wù)和解決方案。具體的定制需求我們會盡量讓業(yè)務(wù)方自主完成，減少大量團隊溝通，提升效率。也避免原來共享團隊成為資源瓶頸的問題。我們的職責(zé)是不斷的提升基礎(chǔ)平臺能力基線，讓所有業(yè)務(wù)方都有更好的效率。如果業(yè)務(wù)方確實需要，我們也會沖上去和他們一起快速搞定業(yè)務(wù)。

就像原來所有交易需求都需要我們團隊一塊去參與建設(shè)，現(xiàn)在90%以上的交易相關(guān)需求都由業(yè)務(wù)方在業(yè)務(wù)中臺上自主開發(fā)，自主上線。我們能看到所有業(yè)務(wù)邏輯，發(fā)現(xiàn)共性的東西，就抽離成平臺基礎(chǔ)能力，讓所有業(yè)務(wù)方都可以獲得。

這樣業(yè)務(wù)平臺團隊的工作節(jié)奏也逐漸可以自主把控，有更好的業(yè)務(wù)思考和規(guī)劃，為前臺業(yè)務(wù)提供更多更好的基礎(chǔ)能力。

新能力的「連接者」

在阿里提出「大中臺，小前端」戰(zhàn)略之后的這近兩年時間里，阿里巴巴生態(tài)的「基礎(chǔ)設(shè)施」構(gòu)建進一步完善。一個明顯變化是，在生態(tài)邊界擴張的同時，阿里的基礎(chǔ)服務(wù)組件，交易、營銷、會員、電子憑證、資金、店鋪、評價等商業(yè)運作的環(huán)節(jié)都被體系化打磨好，作為完整的解決方案被用于各個創(chuàng)新業(yè)務(wù)當(dāng)中。而相對應(yīng)的，新業(yè)務(wù)能夠在直接利用這些解決方案的同時提出新要求，并對這些服務(wù)進行針對性創(chuàng)新，從而進一步促進平臺創(chuàng)新。

這種相輔相成的動態(tài)體系，成為了中臺業(yè)務(wù)的「分享經(jīng)濟」。因此中臺不再是單純的技術(shù)、資源提供者，反而通過其他業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力「反哺」，形成了新的，更有價值的基礎(chǔ)能力，在阿里集團內(nèi)，大中臺成為了「共創(chuàng)共建，互利互助」的平臺。

極客公園：大中臺戰(zhàn)略實施之后，阿里在一些業(yè)務(wù)上的反應(yīng)更迅速了，怎樣理解這種迅速？

玄難：互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的變化是非常快的，而且是一個復(fù)雜的生態(tài)，所以依賴的東西也很多。大中臺這個思路理順之后，讓業(yè)務(wù)方，原來可能需要三個月才能上線的新業(yè)務(wù)，現(xiàn)在變成一個月、幾周，上線的周期極大的縮減，這本身是非常直接的體現(xiàn)。

除了效率以外，因為阿里生態(tài)的業(yè)務(wù)非常多，單獨一個業(yè)務(wù)能做的事情相對就有限。但有了中臺后，其實我們會把所有的業(yè)務(wù)能力，都通過底層進行連接。比如說原來電商跟優(yōu)酷可能是獨立的公司，后來做了整合，但這兩個業(yè)務(wù)看上去是比較獨立的，我們通過中臺的權(quán)益中心，把優(yōu)酷會員變成電商的一種營銷資源，提供給淘寶天貓的商家去贈送給消費者。

比如說我買一個電視，贈送一個優(yōu)酷的會員「包年」，買了一本書，可能也贈送一個優(yōu)酷的會員「包月」。這種連接是中臺來推動，把很多業(yè)務(wù)打通，讓業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)連接。有時候一個獨立領(lǐng)域的創(chuàng)新，它要做突破很難，但是跨領(lǐng)域的連接產(chǎn)生的創(chuàng)新，反而是更多的。在阿里這個生態(tài)里，通過中臺能夠讓不同的業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生連接，這其實對業(yè)務(wù)的創(chuàng)新是巨大的支撐。

極客公園：業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺是什么關(guān)系，是平行的還是包含的？

玄難：中臺是一個基礎(chǔ)的理念和架構(gòu)，我們要把所有的基礎(chǔ)服務(wù)用中臺的思路建設(shè)，進行聯(lián)通，共同支持上端的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)中臺更多的是支持在線業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)中臺提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理能力和很多的數(shù)據(jù)產(chǎn)品給所有業(yè)務(wù)方去用。業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、算法中臺等等一起提供對上層業(yè)務(wù)的支撐。

極客公園：也就是說，不論是業(yè)務(wù)中臺還是數(shù)據(jù)中臺，實際上都是一個架構(gòu)層面的去連接底下這部分資源。

玄難：對，就是能力，基礎(chǔ)的能力，能力把它很好的呈現(xiàn)給我們業(yè)務(wù)方，而且對業(yè)務(wù)方業(yè)務(wù)的實施我們有一些建議，有一些基礎(chǔ)的方案供他們選擇。

新生態(tài)的「加速器」

極客公園：您之前提過阿里在電商系統(tǒng)發(fā)展上有四個階段，第三個階段是「三淘」，第四個階段就是變成了現(xiàn)在的「業(yè)務(wù)中臺化」，中臺戰(zhàn)略它最終要解決哪些問題，它會是一個最后的階段嗎？

玄難： 我們講整個淘寶最早是一個系統(tǒng)搞定，后來不行，必須分拆，用分布式架構(gòu)，后來每個系統(tǒng)又很復(fù)雜了。阿里的生態(tài)太大了之后，其實每個人進來已經(jīng)不知道阿里有什么了，所以必須通過中臺把我們有什么能力要呈現(xiàn)出來，讓業(yè)務(wù)方根據(jù)自己的需要去選擇去使用。同時，我們在架構(gòu)上能讓業(yè)務(wù)方在這些能力上可以自己去定制，組裝成自己的業(yè)務(wù)。當(dāng)前的問題通過中臺的思路去解決，慢慢這個矛盾就會變低，但必然會產(chǎn)生新的矛盾，就需要用新的思想去解決。

總之，任何一個企業(yè)或者一個體系，在不同的階段遇到的主要矛盾是不一樣的。但隨著時間的發(fā)展，原來的主要矛盾就變成次要矛盾，產(chǎn)生新的主要矛盾，需要用新的方案來解決。一句話就是說，中臺一定不是最后一個階段，只是解決當(dāng)下的核心矛盾的一個思路。

極客公園：大中臺的建設(shè)，和阿里巴巴的「五新」戰(zhàn)略有什么樣的關(guān)系？

玄難：「五新」是馬老師提出的戰(zhàn)略方向。而這些戰(zhàn)略需要我們?nèi)ヂ涞貙嵤枰鼜姶蟮募夹g(shù)體系去支撐，而「大中臺、小前臺」是承接「五新」戰(zhàn)略最好的技術(shù)戰(zhàn)略和組織形式。

極客公園：業(yè)務(wù)中臺現(xiàn)在一共有多少人？他們原來和現(xiàn)在做的事情有什么不一樣的地方？

玄難：業(yè)務(wù)中臺總共400多人，承載了阿里基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)，包括：會員、商品、交易、營銷、店鋪、詳情、資金、結(jié)算、財務(wù)等等，每年雙11最核心的交易鏈路都在我們這個團隊支撐。

原來他們按系統(tǒng)獨立去對接業(yè)務(wù)。但是按中臺思路我們是一個整體，我們要把所有系統(tǒng)打通鏈接好，變成一個產(chǎn)品，一種能力去對外提供服務(wù)。現(xiàn)在我們提供統(tǒng)一的業(yè)務(wù)服務(wù)界面，業(yè)務(wù)方要解決什么業(yè)務(wù)問題，我們可以給提供整體的解決方案，而不是之前業(yè)務(wù)方來找我們要資源，要單獨開發(fā)個什么功能，要幾個人支撐一下等等。

極客公園：業(yè)務(wù)中臺會進行新業(yè)務(wù)的孵化嗎？怎樣做？

玄難：我們會做一些新業(yè)務(wù)的孵化。因為我們能看到所有業(yè)務(wù)狀況，也知道業(yè)務(wù)的困境在哪里。

比如，我們在數(shù)據(jù)上，孵化「地動儀」，就是新零售中基于LBS的客戶數(shù)據(jù)化運營解決方案，這些東西都是我們自己驅(qū)動的。其實，某種意義上講業(yè)務(wù)中臺也是集團的「戰(zhàn)略機動部隊」。在公司需要的時候，會組建新業(yè)務(wù)支撐團隊。以前的O2O、百川，現(xiàn)在新零售的盒馬鮮生，天貓海外業(yè)務(wù)等等最早都是由業(yè)務(wù)平臺承建孵化，在基本成型后再把它獨立出去發(fā)展，同時我們也會給新業(yè)務(wù)輸出人才。

極客公園：在未來，業(yè)務(wù)中臺在阿里生態(tài)中還會有什么樣的作用，會怎樣發(fā)展？

玄難：業(yè)務(wù)中臺，有四件事情肯定要去做：

第一，保證阿里的業(yè)務(wù)跑得更快，更穩(wěn)定。比如保障雙十一穩(wěn)定，同時不斷提升前臺業(yè)務(wù)的開發(fā)效率。

第二，產(chǎn)生創(chuàng)新。有三種形式，一種是我們看到了某個業(yè)務(wù)模式比較好，我們會把它變成一種基礎(chǔ)能力，提供給更多業(yè)務(wù)方用；第二種是打通業(yè)務(wù)之間的連接，例如把阿里生態(tài)中A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)連接，提供給客戶新的價值；第三種是通過自己的思考形成新的產(chǎn)品能力，就像前面提到的「地動儀」。

第三，根據(jù)集團的需要進行新業(yè)務(wù)孵化。孵化到一定階段，覺得可以獨立發(fā)展的，我們分拆出去，就像我們現(xiàn)在重點投入的海外市場。

第四，人才的培養(yǎng)。在中臺，我們能看到集團所有的業(yè)務(wù)，同時也支撐所有的前臺業(yè)務(wù)，相對來說系統(tǒng)性思考，全局性思考會更好一些。所以，我們也會根據(jù)需要給前臺業(yè)務(wù)培養(yǎng)和輸出人才。

來源：極客公園